INTERACTIUNEA MANAGER-ECHIPA MANAGERIALA IN PROCESUL DE CONDUCERE; "GRILA MANAGERIALA"

Interactiunea manager-echipa manageriala in procesul de conducere; "Grila manageriala"

Asadar, stilul de munca este sinonim cu stilul de conducere. In acceptiunea economiei de piata stilul de munca (conducere) reprezinta un anumit mod de exercitare a procesului de conducere, caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor de conducere si, indeosebi, ale raporturilor dintre conducatori si subordonati.

In sens larg, stilul de conducere inseamna felul cum se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate in exercitarea functiilor conducatorului.

Stilul de conducere, ca parte esentiala a desfasurarii proceselor manageriale, a fost abordat de renumiti economisti si manageri. O abordare interesanta o reprezinta "grila manageriala" conceputa de R.Blake si J.Monton si reprezentata in figura nr. 1

"GRILA MANAGERIALA" (R. BLAKE si J. MOUTON)

1,9 9,9 inalta

Conducator de tip Conducator centrat pe

populist grup

Preocuparea

pentru

oameni

5,5

Conducator moderat-oscilant

Conducator secatuit Conducator centrat pe

sarcina

1,1 9,1 joasa

1 2 3 4 5 6 7 8 9

joasa inalta

PREOCUPAREA PENTRU PRODUCTIE

In conceptia lui R.Blake si J.Montan, preocuparea pentru oameni semnifica gradul de angajare personala in realizarea obiectivelor organizatiei, existenta unor relatii de munca normale, asigurarea conditiilor bune de munca, asumarea responsabilitatilor pe baza de incredere si nu de supunere, respectarea autostimarii lucratorilor, iar preocuparea pentru productie se refera la calitatea deciziilor de politici ale organizatiilor, la cea a procedurilor si proceselor de munca, la eficienta muncii, gradul de creativitate a activitatilor de cercetare-dezvoltare, rezultatele activitatii de ansamblu a organizatiei.

Grila evidentiaza existenta a patru sisteme extreme de conduceri si anume:

1.1. - managerii se implica la un nivel minim in munca lor, actioneaza numai ca relee comunicationale intre superiori si subordonatii lor, stradania de a antrena subordonatii la munca este redusa la cota cea mai de jos;

1.9. - managerii sunt preocupati in mod deosebit de factorul uman si sunt dezinteresati aproape complet de productie, se straduiesc sa creeze un mediu de actiune relaxat, calm, de relatii prietenesti, in care preocuparea pentru rezultatele activitatii este aproape inexistenta;

9.1. - managerii sunt foarte autoritari si preocupati de desfasurarea unor activitati cat mai eficiente;

9.9. - managerii care se incadreaza in acest stil sunt cu adevarat "con-ducatori de echipa", capabili sa obtina rezultate inalte si sa ofere, in acelasi timp, subordonatilor mari satisfactii, cu alte cuvinte sa imbine optim nevoile organizatiei cu nevoile individuale.

In pozitia mediana 5.5. se plaseaza managerii cu preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei, care stabilesc obiective realiste, nu foarte inalte, si care au fata de subordonati o atitudine binevoitor autocrata.

Interactiunea manager-membrii echipei manageriale ofera posibilitatea partilor sa se convinga reciproc, sa-si influenteze opiniile, sa-si recomande sfaturi si sa-si adreseze critici. Se apeleaza la putere, sugestie, imitatie, influenta, prestigiu etc. Un loc important revine insa intalnirilor periodice in sedinte si cu prilejul unor contacte personale de munca, care folosesc in principal pentru informatia asupra situatiei reale din societatea comerciala, precum si pentru solutionarea operativa a unor probleme ce apar in unele sectii sau servicii.

Aici isi face aparitia coeziunea interna a echipei manageriale. Coeziunea se formeaza in echipa manageriala abia prin dezvoltarea sistemului de relatii durabile.

Coeziunea se exprima, in primul rand, prin numarul si prin intensitatea relatiilor preferentiale. Trebuie avute in vedere si alte elemente precum : moralul, coordonarea eforturilor, puterea de atractie pe care o exercita grupul managerial asupra fiecarui membru al sau. Toate acestea se realizeaza prin comunicare. Cu ajutorul acesteia membrii echipei manageriale se descopera si converseaza, se confrunta si se incita, se contrazic si cad de acord, se resping sau se accepta. Comunicarea este aceea care confera prezentei membrilor in echipa manageriala contributia participativa, creatoare. Ea sta la baza managementului participativ si constituie elementul de coeziune dintre membrii echipei manageriale, asigurandu-le posibilitatea de a intelege si de a se face intelesi.

O atmosfera de colaborare se poate realiza prin maximizarea eficienta a informarii echipei manageriale. A optimiza climatul echipei manageriale inseamna a aseza intreaga activitate pe baze rationale si morale, a face ca in grupul respectiv sa domneasca ordinea.

Ca trasatura necesara, disciplina trebuie sa caracterizeze pe manager tot timpul si, indeosebi, in momentele grele.

Intoleranta fata de indisciplina proprie a salariatilor reprezinta criteriul de apreciere a seriozitatii si eficientei stilului de munca al managerului.

Stilul de munca al managerului si al echipei manageriale rezulta din imbinarea a doua atitudini fundamentale pe care le manifesta diferit: angajarea personala fata de obiectivele societatii comerciale si cooperarea care se stabileste cu salariatii si cu ajutoarele directe.

Angajarea personala a managerului si a staff-ului managerial se refera la preocuparea pentru indeplinirea atributiilor si sarcinilor, ambitia de a obtine rezultate superioare.

Cooperarea se exprima in preocuparea managerului pentru functionarea optima a societatii comerciale, cu accent deosebit pe cunoasterea ei, solutionarea problemelor umane.

Managerul trebuie, in acelasi timp, sa fie preocupat si de eficienta muncii pe care o desfasoara, de eficienta stilului sau de munca. Succesul societatii comerciale nu depinde numai de capacitatile strict profesionale ale managerului si ale staff-ului, de cunostintele tehnice sau tehnologice ale acestora, ci si de capacitatea si experienta lor in a sti cum sa le puna in practica, cum sa le faca operationale in societatea comerciala pe care o conduc.

Stilul de munca al managerului imprima climatul care se dezvolta in societatea comerciala ca rezultat al modului specific in care se practica comunicarea si informatia, organizarea si transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.

Problemele imbunatatirii stilului de munca al managerului si staff-ului managerial, a sporirii eficientei acestora, fac parte integranta din preocuparile actuale ale stiintei managementului, care si propune optimizarea, in general, a intregii activitati manageriale. Sub acest aspect, stiinta managementului este chemata sa analizeze mecanismele sociale si psihologice care constituie baza desfasurarii unui stil eficient si sa inarmeze pe toti managerii cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personala a principiilor de conducere, mijloace care sa-i ajute pe acestia sa-si construiasca un stil corespunzator unei activitati eficiente.

Prin intermediul stilului de munca , in desfasurarea activitatii manageriale se urmareste orientarea si determinarea actiunii individuale a celor integrati sistemului spre realizarea unor obiective propuse. O activitate manageriala si o orientare adecvata necesita cunoasterea in profunzime a bazelor stiintifice ale actiunii acestor indivizi, a motivatiilor specifice care ii determina sa actioneze intr-un fel sau altul. Din acest punct de vedere exista trei tipuri principale de motivatii care influenteaza natura actiunii salariatilor societatii comerciale. Satisfacerea acestor motivatii reprezinta o conditie esentiala pentru ridicarea eficientei actiunii fiecarui manager. Cele trei tipuri principale de motivatii sunt :

1. - motivatiile psihologice afective, exprima acele cerinte ale salariatului necesare ca pe langa mijloacele materiale sa-si asigure satisfacerea si a altor componente ale vietii umane in general. Ele se refera la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni si incordari, bazat pe apreciere de la cei cu care colaboreaza, in special de la cei ce le coordoneaza si conduc activitatea;

2. - motivatiile economice de ordin material, ce exprima cerinta asigurarii mijloacelor de trai, de supravietuire, de acoperire a necesitatilor de consum. Aceste motivatii sunt cele mai importante pentru salariat, ele stand de fapt la baza actiunii acestuia in societatea comerciala;

3. - motivatiile sociale, in care includem si pe cele spirituale, sunt acelea care exprima

necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerinte de manifestare sociala, de exprimare sociala.

Eficacitatea reala a activitatii managerului si a staff-ului sau, precum si performantele acestora constau atat in continutul comportamentului lor cat si in aptitudinile lor intelectuale de a asimila metode moderne de modificare a stilului de munca .

Fiecare manager isi concepe si dezvolta un stil propriu de munca, care nu se poate incadra strict intr-unul din stilurile de conducere. El va pune apoi de acord stilul sau de munca cu diversii sai salariati.

Motivele ce duc la cunoasterea si studierea de catre manager a diferitelor tipuri de stil sunt : prin cunoasterea unui numar cat mai mare de stiluri, managerul poate incadra mai bine fiecare salariat si, tot pe aceasta cale, managerul poate ajunge la perfectionarea propriului stil de munca.

Fiind foarte diverse, specialistii au incercat sa solutioneze felurile de stil de conducere ajungand la numeroase clasificari.

W.J. REDDIN, pornind de la propria teorie tridimensionala a conducerii (anexa grafica, tabelul nr.1) potrivit careia valoarea unui sef este data de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contracte si preocuparea pentru randament, evidentiaza urmatoarele opt stiluri de conducere, carora le corespund opt tipuri de conducatori :

* tipul negativ - care nu poseda aproape nici una din cele trei caracteristici, in general avand slabe trasaturi de conducator, lipsit de interes, evita problemele si, in special, pe cele dificile, nu accepta inovatiile si nici propunerile care vin de la subordonati, iar prin intregul sau comportament isi demoralizeaza colaboratorii;

* birocratul - care se ocupa de randament in cadrul unor reguli rigide, emite putine idei, nu-i incurajeaza pe subalterni, neglijeaza indeplinirea sarcinilor si subestimeaza contactele umane;

* altruistul - este interesat de relatiile umane indeosebi, urmareste crearea unei atmosfere cordiale si placute, ceea ce atrage dupa sine un randament slab de organizare;

* promotorul - este atras de randament in activitate si este strans legat de oameni, stimuleaza si atrage la activitati pe colaboratorii sai, dezvoltandu-le interesul si creand o atmosfera favorabila de munca;

autocratul - situeaza sarcinile de moment inaintea oricaror considerente, lasa la o parte relatiile cu salariatii in favoarea realizarii sarcinilor si obtinerii unui randament crescut, considera ca salariatii trebuie constransi, controlati, dirijati si amenintati ca sa obtina un

randament bun de la ei, respinge initiativele personale, inabusa orice conflict, creeaza un climat psihosocial de anxietate;

* autocratul cu bunavointa - este preocupat atat de randament cat si de sarcini, acorda atentie problemelor legate de productie, stie cum sa-i faca pe oameni sa execute ceea ce le cere fara ca ei sa se irite;

* ezitantul sau oscilatorul - este preocupat de sarcini si contracte, cu interes scazut pentru rezultate, nu ia decizii decat presat de evenimente, stimuleaza pe altii dar in masura redusa, este inclinat spre compromisuri;

* realizatorul sau adevaratul conducator - insista pe organizarea eficace a colaboratorilor pentru obtinerea de rezultate, pretinde de la salariati un randament ridicat, cunoaste calitatile si defectele colaboratorilor si lucreaza cu ei in mod diferentiat, eficient deoarece se angajeaza atat pe plan uman cat si pe productie, este receptiv la parerile altora, da dovada de pricepere in solutionarea starilor conflictuale.

Stilurile de conducere se pot clasifica si in functie de situatie, pornindu-se de la doua categorii de comportament care pot mari la maximum eficienta conduca-torului : comportamentul orientat pe relatii de incurajare, sprijina cunoasterea meritelor; comportamentul orientat pe sarcini de indrumare si organizare. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obtin patru stiluri de baza de conducere :

1. stilul de indrumare

2. stilul de orientare

3. stilul de conducere incurajator

4. stilul de delegare.

Stilul de indrumare se recomanda in situatiile in care subordonatul este angajat nou, in cazul aparitiei unei stari de nemotivare la executant, lipsa de siguranta caracterizeaza pe cel ce urmeaza sa execute sarcina.

Stilul de antrenare se recomanda a fi utilizat in situatiile cand salariatul desi dispune de calificare si experienta totusi are performante care il situeaza sub nivelul mediu, cand

salariatul doreste sa lucreze sub conducerea si indrumarea conducatorului la realizarea unei anumite sarcini.

Stilul de conducere incurajator urmareste sa contribuie la cresterea increderii in sine si a capacitatilor salariatilor de a rezolva independent si eficient o anumita sarcina. Acest stil

de conducere implica capacitatea de a comunica si de a asculta in dublu sens. El se poate utiliza cand salariatul are calificare si experienta suficienta pentru executarea sarcinii.

Stilul de delegare consta in trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur. In timpul executiei sarcinii, salariatul isi fixeaza singur obiectivele si decide singur in toate problemele legate de sarcina respectiva. Se poate practica acest stil cand salariatul are cunostinte,

experienta, incredere in sine, este motivat, are competenta deosebita intr-un anumit domeniu si poseda simtul raspunderii dovedit in actiuni anterioare. Pentru a se apela la un asemenea stil partile trebuie sa se cunoasca foarte temeinic si sa inspire incredere si stima reciproca.