Increderea in management, in contextul schimbarii organizationale

UNIVERSITATEA EMANUEL DIN ORADEA

FACULTATEA DE MANAGEMENT "GRIFFITS"

Studiul relatiei dintre cultura organizationala si increderea in management, in contextul schimbarii organizationale

- Teza de licenta -

I.            Introducere

Termenul de cultura organizationala introdus in literatura de specialitate de Pettigrew (1979) s-a bucurat de o crestere rapida a popularizarii la inceputul anilor 80, ilustrative fiind in acest sens scrierile lui Deal & Kennedy (1982) asupra ritualurilor corporationale sau studiul realizat de Peters & Waterman (1982) asupra excelentei organizatiilor. Cultura organizationala a atras atentia cercetatorilor din intreaga lume, castigand tot mai mult credit in explicarea unei game variate de indicatori organizationali. Astfel o serie de studii au pus in evidenta o varietate bogata de relatii intre cultura organizationala, pe de-o parte si o serie de rezultate sau functii ale organizatiei, pe de alta parte. Cateva dintre variabilele organizationale puse in relatie cu cultura organizationala sunt productivitatea personala, rezultatele financiare ale firmei (Denison, 1984), planificarea strategica si implementarea strategiilor (Schwartz & Davis, 1981), procesele de recrutare si selectie (Gross & Shichman, 1987), inovatia (Ravichandran, 2000) si vanzarile (Tinsley, 1988). Adler si Bartholomew (1992, in Pitariu & Budean, 2007) sustin ca 70% din articolele publicate in revistele cu o tematica ce trateaza probleme ale comportamentului organizational si managementului resurselor umane, includ conceptul de cultura, iar 93.3% ajung la concluzia ca studiul acesteia este important si nu trebuie neglijat.

In acelasi timp, cresterea investitiilor in alte zone decat cele domestice, achizitiile sau fuziunile de companii din medii geografice diferite si globalizarea organizatiilor au pus in evidenta realitatea diferentelor culturale atat la nivel national, cat si la nivel organizational. Daca primele actiuni de internationlizare s-au bazat pe criterii de natura economica, experienta a dovedit ca acesti indicatori sunt insuficienti pentru asigurarea reusitei. Pentru ca eforturile de internationalizare sa se finalizeze cu succes, o serie de autori subliniaza importanta compatibilitatii culturale a organizatiilor (Chorn, 1991; Meyer et al., 1983; Kilmann, 1995; Trompenaars, 1993). Globalizarea pietei se va solda cu succes daca managerii vor aborda problema de pe pozitii culturale (Smith, 1992). Simpla cunoastere a culturii organizationale nu este insa suficienta - spre exemplu, in cazul unei fuziuni, o cultura organizationala puternica poate constitui o forta care se opune schimbarii, membrii organizatiei nefiind dispusi sa renunte la propriile lor sisteme de valori si convingeri cu privire la realitatea organizationala - acesta este doar primul pas in proiectarea strategiilor ulterioare de adaptare si integrare.

Morgan & Zeffane (2003) au demonstrat faptul ca in timp ce orice schimbare afecteaza increderea intr-un sens negativ, schimbarea organizationala majora are un impact mult mai puternic asupra increderii decat orice alt tip de schimbare. Printre conditiile care favorizeaza atitudinea de incredere a angajatilor pusi in fata unei situatii de schimbare organizationala au fost enumerate ca find esentiale: comunicarea, participarea si siguranta locului de munca (Chawla & Kelloway, 2004).

In ceea ce priveste conducerea organizationala (managementul de varf al organizatiei) majoritatea studiilor s-au focalizat pe doi referenti si anume: liderul direct si leadershipul organizational, acesta din urma fiind definit ca echipa de conducere executiva sau setul colectiv de lideri. Acest din urma grup indeplineste o functie strategica, el fiind responsabil de deciziile asupra alocarii de resurse diferitelor departamente, de obiectivele organizatiei privind comunicarea si resursele umane, restructurarile etc. Importanta increderii angajatilor in managementul organizatiei este demonstrata in principal printr-un nivel crescut al atasamentului angajatilor fata de organizatie in conditiile in care increderea are un nivel ridicat (Dirks & Ferrin, 2002).

Interesul pentru cultura organizationala a crescut foarte mult ca urmare a presiunilor existente in interiorul si in exteriorul organizatiei care solicitau o cunoastere mai buna si o amplificare a competitivitatii organizatiilor pentru a reusi sa supravietuiasca si sa se dezvolte. Amplificarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizata si de rolul major pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei.

Cultura organizationala este considerata a fi "forta" invizibila care poate fi greu de observat dintr-o firma in acelas timp fiind energia sociala ce determina oamenii sa actioneze; o putem compara cu personalitatea unui individ ce intruneste o serie de aspecte vizibile si mai putin vizibile dar care descopera viziunea, sensul, directia si energia necesara pentru o evolutie a companiei.

II.         Cultura Organizationala

II.1.   Definirea conceptului

I.            Cultura Organizationala

II.1.   Definirea conceptului

" Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala ca fiind " un model de integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si artefacte si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere a cunostintelor catre generatiile urmatoare."

In " American Heritage Dictionary" cultura este definita ca fiind "totalitatea credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise social in cadrul unei colectivitati.

Analizand aceste doua definitii putem evidentia ariile comune pe care le aduc in discutie, referindu-se amandoua la valorile umane si procesele de gandire care sunt transmise unei colectivitati sau generatii viitoare. Aceste doua aspecte sunt in general evidentiate de fiecare definitie a culturii organizationale dar un element esential pentru definiria culturii organizationala nu este prezentat in aceste definitii dar este prezentat de Geert Hofstede in definirea pe care o da acesta culturii organizationale.

Geert Hofstede (1994) unul dintre cei mai importanti cercetatori ai culturii nationale si organizaționale defineste cultura organizaționala astfel: "o programare mentala, colectiva, care diferentiaza membrii unui grup sau o anumita categorie sociala de membrii altor grupuri sau categorii sociale". Elementul adus in plus de Hofstede este cel al diferentierii membrilor unui grup sau categorie sociala, element foarte important in studierea unei culturii organizationale.

O alta definire a conceptului de cultura organizationala este si cea data de George Moldoveanu (2005) in cartea sa "Analiza organizationala", in care descrie cultura organizationala astfel: ".specifica intreprinzatorului, desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli, standarde, valori, manifestari, premise ce definesc modul in care se desfasoara munca si cel de tratare a oamenilor." George Moloveanu aduce o abordare mult mai practica a conceptului de cultura organizationala evidentiind o arie a desfasurarii activitatii din cadrul organizatiei cat si o parte psihologica amintind in definira culturii ca si modul in care sunt tratati oameni este foarte important pentru o organizatie.

Dintr-o perspectiva mai psihologica, Triandis (1972) prezinta cultura ca si o perceptie subiectiva a segmentului de mediu creat de om. Acesta include impartirea stimulilor sociali, asocierilor, credintelor, atitudinilor, rolurilor si valorilor pe care indivizii le impartasesc.

Termenul de "cultura" este utilizat in antropologie reprezentand intr-un sens larg elementele fizice si spirituale pe care o comunitate a reusit sa le transmita de la o generatie la alta.

Indiferent perspectiva din care incercam sa privim termenul de "cultura", atat psihologic, antropologic sau alte dimensiuni si chiar din punct de vedere al afacerilor, acest termen are doua dimensiuni una fizica si una spirituala. In cadrul organizatiilor orice manager pentru a obține rezultate pozitive in activitatea sa, trebuie sa se preocupe ca atat din punct de vedere fizic cat si din punct de vedere emotional, afectiv subordonatii sai sa fie multumiti, satisfacuti cu conditile si cu contextul de la locul de munca.

Pentru a putea intelege mai specific felul in care cultura afectueaza practicile managementului vom avea nevoie in primu rand de o definitie mai clara a culturii. Desi cultura este un cuvant cu intelesuri diferite, definirea conceptului culturii este o adevarata provocare. Antropologistii Kroeber si Kluckhohn (1952) au identificat peste 160 de diferite definitii ale termenului cultura.

Clyde Kluckhohn (1962) prezinta o definitie acceptata in general care integreaza multe dintre aceste perspective: "cultura este alcatuita din modele de gandire, simtire si reactie, dobandite si transmise in principal prin simboluri, constituind distinctele realizari ale grupurilor de oameni, incluzand alcatuirea lor in artefacte; esenta culturii este formata din idei traditionale si in special valorile atasate acestora " .

O definire mai ampla a acestui concept asa cum este enuntata de Marian Nastase (2004) este : "Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor si comportamentelor ce sunt dominante intr-o organizatie, sunt transmise generatiilor urmatoare ca fiind modul normal de a gandi, simti si actiona si care au o influenta determinata asupra rezultatelor si evolutiei acesteia."

Acesta definire a culturii aduce un aspect nou in discutie care este foarte important pentru manageri in special in situatii in care organizatia se afla intr-un proces de schimbare deoarece caracteristica culturii de a transmite valorile, normele si chiar gandurile de la o generatie la alta, sau colectivitate la alta implica un mod normal de a gandi, simti si actiona pe baza carora se obtin rezultatele, iar daca sunt implicate anumite schimbarii in acest sistem complex cu care membri organizatiei s-au obijnuit, se pot obtine rezultate negative in cadrul organizatiei in urma procesului de schimbare.

Fiecare dintre definitiile prezentate are anumite limitari, totusi multe dintre conceptele prezentate in aceste definitii au implicatii pentru intelegerea relatiei dintre diferitele probleme culturale si managementul international.

Trasaturi ale culturii organizationale

Urmatoarele elemente sunt de o particularitate semnificanta: cultura impartasita, invatata, sistem integrat si organizat.

Cultura impartasita

Cultura este ceva impartasit de membrii unui anumit grup. Hofstede (1991) a accentuat acest lucru cand a descris cultura ca si o programare mentala care face legatura intre natura umana pe de-o parte si personalitatea de cealalta parte. In viziunea lui, Hofstede a descris acesta caracteristica a culturii ca si un sistem piramidal in care indivizi poarta in mintea lor trei nivele de programare ce determina felul in care interactioneaza cu mediul lor. La nivelul de baza toate fiintele umane impartasesc anumite reactii biologice, la nivelul imediat urmator intervine un fenomen colectiv care se refera la elementele programarii noastre mentale pe care le impartasim cu anumiti indivizi. In virful piramidei sunt caracteristicile personalitatii care sunt unice pentru fiecare din noi ca si indivizi. Toate aceste trasaturi si nivele de programare intalnite in cultura impartașita se regasesc in cultura organizaționala și sunt constituite din elemente impartașite in organizație.

Cultura invatata

A doua trasatura a culturii prezenta in multe definitii este aceea ca, cultura este transmisa prin procesul invatarii si interactionarii cu mediul. De-a lungul timpului oameni dintr-o societate dezvolta anumite tipare ale modului de interactionare cu mediul lor. Acestea sunt: limba, sistemul de guvernare si sistemele religioase, care toate functioneaza cand ne nastem intr-o societate. Aceste tipare sunt transmise fiecaruia dintre noii veniti in timp ce ei invata diferite raspunsuri la fiecare contingenta a mediului.

Cultura ca si sistem integrat si organizat

Un al treilea element definitor il reprezinta culturile ca si sisteme logice, coerent integrate ale caror elemente sunt interconectate. Acesta caracteristica prezinta cultura fiind mult mai mult decat obiceiuri alese intr-un mod aleator. Cultura este un sistem organizat de valori, atitudini, credinte si intelesuri comportamentale relationate intre ele si impreuna relationandu-se contextului mediului. Ca sa intelegem o fateta a unei culturi este absolut necesar sa intelegem contextul cultural. Urmatoarea afirmatie sintetizeaza la cel mai general nivel o definitie care este folositoare pentru a lua in considerare efectele culturii in practica managementului si activitatii unei organizatii, aceasta este urmatoarea: "cultura este formata din sisteme de valori, atitudini, credinte si intelesuri comportamentale care sunt impartasite de membrii unui grup social (societate, organizatie) si care sunt invatate de la generatiile precedente " (Thomas 2004). Acesta definitie nu clarifica diferenta dintre sistemele sociale si cultura asa cum altii sugereaza (Rohner, 1984) pentru ca in practica aceste concepte "se umbresc unul pe celalat" (Smith & Bond, 1999). Este important de retinut ca desi cultura nu este nici genetica si nici nu tine de comportamentul individual, ea este continuta intre sistemele de cunostinte ale indivizilordintr-o organizație. Luand in considerare aceasta perspectiva unii autori descriu trei nivele ale culturii: artefacte si creatii, valori si presupozitii de baza. Acest model, ca si cele mai multe definitii, face diferenta dintre elementele superficiale sau evidente ale culturii si aspectele cele mai profunde ale culturii.

Reprezentarea vizuala a acestui model arata relatia dintre aceste trei nivele ale culturii care pote fi asemanata cu iceberg care are un procent mic vizibil peste suprafata apei. Acest nivel de la suprafata il reprezinta artefactele culturale care includ toate trasaturiile vizibile ale unei culturi organizationale cum ar fi: arhitectura mediului sau fizic, limba, tehnologia, vestimentatia, manierele, precum si altele. Urmatorul nivel dupa artefactele care se afla la suprafata este reprezentat de valorile adoptate ale culturii care pastreaza legatura directa cu valorile de la nivelul artefactual observat la suprafața. La nivelul cel mai inferior al reprezentarii acestui model se afla presupozitiile de baza impartasite de cultura și care, de altfel, reprezinta sursa valorilor si actiunilors pecifice tipului de cultura respectiv. Aceste credinte, perceptii, ganduri si sentimente opereaza la un nivel inconstient si sunt acceptate de membrii unei organizatii.

Avand in vedere aceste caracteristici descrise am evidentiat anumite elemente pe care cultura organizationala le asigra in cadrul unei companii:

Existenta unor modele de perceptie care ghideaza angajatii la nivelul actiunilor dar si a gandurilor lor;

Asigura implicarea emotionala cat si un atasament fata de codul moral impus de organizatie;

Evidentiaza existenta unor granite, reguli care sa nu permita unor grupuri sa se individualizeze;

Ofera unele raspunsuri la anumite neclaritati ale organizatiei;

Confera un control care impiedica un anumit comportament sau atitudine.

II.2. Cultura nationala vs cultura organizasionala

In ultimii ani, renumiti specialisti precum Hofstede (1993) si Trompenaars (1994) au realizat anumite studii prin care s-a reliefat faptul ca exista anumite "modele culturale" ce au caracterizat diferitele natiuni. Istoria si evolutiile recente ale componentiilor unei anumite colectivitati sunt reflectate de modul de gandire, decizii si actiuni. Aceste modele formeaza o adevarata mostenire culturala detinuta de catre organizatii dar care in acelasi timp ia forme specifice ce reflecta si conditiile particulare ale domeniului respectiv de activitate. Cultura unei organizatii este puternic influentata de catre cultura nationala.

In 1983 Hofstede aduce un argument puternic in favoarea culturii nationale, el argumenteaza ca deoarece natiunile sunt entitatii politice, ele se diferentiaza in institutiile lor, formele de guvernare, sistemele legale, sistemele educationale, munca si sistemele de angajare. Acesti factori influenteaza modul in care oamenii interactioneaza cu mediul lor si intre ei astfel conditionand felul in care ei gandesc programarea lor mentala. El sugereaza faptul ca nationalitatea are o valoare simbolica pentru cetateni care influenteaza perceptia despre noi insine. Pentru manageri activitatea firmelor este guvernata de suveranitatea nationala, astfel printr-o perspectiva a afacerilor internationale, cultura nationala este probabil cel mai logic nivel de analiza pentru a incepe sa intelegem mediul cultural.

Daca conceptul de cultura nationala este adoptat pentru un scop practic trebuie avute in vedere doua mari aspecte. Un prim aspect se refera la compararea culturiilor nationale in care numarul mare de subculturii care exista in anumite natiuni risca sa fie ignorate. Trebuie sa tinem cont ca diferentele mari observate intre oricare doua tarii pot fi deasemenea regasite intre subculturile selectate dintr-o tara. In oricare tara diferentele culturale care nu sunt evidente observatorilor externi sunt deseori mult mai evidente din interior. In al doilea rand riscam sa ignoram variatia, conflictul si discrepantele care exista intre culturile nationale. Fiecare individ are experienta unica de viata care contribuie la diversitate in interiorul culturii. Amandoua aceste aspecte pot fi controlate daca ne concentram pe caracterizarea valorilor credintelor si comportamentelor pe care indivizii dint-o cultura sau organizatie le impartasesc.

"Cultura nationala exprima un ansamblu structurat de preactici si valori culturale impartasite de indivizi si grupurile care apartin unui stat national." Burdus (2000)

Cei mai importanti factori care pot asigura integritatea culturii nationale sunt: limba, etnicitatea (cunoasterea apartenentei), religia si instinctele politice si sociale. Acest concept de cultura nationala se afla in stransa legatura cu culturile regionale, supranationale configurate de factorii geografici, istorici, de forte politice si economice, de limba si de religie.

Pe de alta parte cultura nationala este definita ca fiind o modalitate de distinctie a comportamentului cat si o intelegere diferita a valorilor, credintelor, normelor si premiselor membrilor societatii, invatata si asumata de acestia avand influenta asupra comportamentului lor.

Modul in care cultura nationala influenteaza cultura organizationala este dat de faptul ca totalitatea elementelor care se regasesc intr-o cultura nationala precum: limba, traditiile, valorile si normele, dezvoltate in decursul istoriei au dat raspuns in cadrul unei organizatii la diverse probleme de mediu si de coeziune interna cu care s-a confruntat aceasta. Astfel putem spune ca o cultura nationala influenteaza in mod direct cultura organizationala prin importanta pe care o are cunoasterea complexitatii traditiilor nationale care are efecte decisive in demersul activitatiilor organizatiilor din acea cultura nationala. Totusi gasirea unei intelegeri asupra elementelor definitorii ale unui concept complex precum cultura, nu este usor.

II.3. Modele ale culturii organizationale

O varietate de dimensiuni si atribute ale culturii organizationale au fost propuse de catre scriitori in ultima perioada. Conceptul de cultura organizationala are un inteles complex care cuprinde un set de factori interconectati si cuprinzatori, acesta fiind unul dintre motivele pentru care cultura are mai multe dimensiuni si astfel da nastere la diferite modele si tipuri de culturi organizationale. In consecinta este imposibil sa fie inclus fiecare factor relevant in diagnoza si evaluarea culturii organizationale. Pentru a determina cele mai importante dimensiuni pe care sa ne concentram este important sa se foloseasca un model precis, un fundament teoretic care poate ingusta si focaliza cautarea spre dimensiuni culturale cheie. Modelul cel mai eficient ar trebui sa fie bazat pe o evidenta empirica, ar trebui sa capteze in mod clar realitatea si sa-o descrie si in acelas timp ar fi necesar sa fie capabil sa integreze si sa organizeze majoritatea dimensiunilor propuse pentru a fi analizate. Toate aceste descrieri ale modelului cel mai potrivit si eficent ne determina sa nominalizam si sa alegem folosirea modelului valorilor concurente propus de Cameron si Quinn pentru a putea diagnostica si facilita schimbarea in cultura organizationala. Acest model ne ajuta sa integram multe dintre dimensiunile propuse de anumiti autori deoarece are un grad ridicat de congruenta impreuna cu binecunoscute si acceptate diagrame care organizeaza modalitatile in care gandesc oameni, valorile lor si felul in care acestia proceseaza informatia. Astfel de diagrame au fost propuse in mod independent de o varietate de psihologi renumiti pentru a evidentia similaritatea umana la un nivel psihologic al proceselor cognitive.

Pentru a ilustra varietatea dimensiunilor si modelelor de cultura organizationala vom enumera cele mai cunoscute modele ale culturii precum:

A. Hofstede s-a concentrat pe evidentierea a patru aspecte care sunt distanta fața de putere, evitarea incertitudini, individualism-colectivism, masculinitate-feminitate.

G. Hofstede a reusit sa demonstreze dupa mai multe studii comparate foarte ample ca atat organizatile cat si managementul lor sunt puternic inflentate de cultura naționala. Acesta a stabilit cinci tipuri culturale pornind de la dimensiuni complementare dar opuse care sunt suficiente pentru a releva cauze importante ale conflictelor interculturale cat si urmarirea reactilor organizatilor si managerilor la diferite contexte culturale. Aceste cinci dimensiuni sunt: distanta fata de putere mare/mica, individualism/ colectivism, nivel ridicat/ scazut de evitare a incertitudini si abordarea pe termen lung/scurt. Aceasta ultima dimensiune a fost introdusa ulterior de Bond.

Distanta fata de putere este o dimensiune culturala extrem de importanta, ea indica "masura in care personalul cu o putere mai mica asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita" (Hofstede, 1996,p.44) . Deci distanta fata de putere reflecta o acceptare necondittionataa a diferentelor de putere, a decizilor si hotararilor luate de superiori. Acesasta dimensiune indica o preferinta pentru stilul autoritar prin care sefii reusesc sa isi impuna propriile opini fara sa fie criticati sau judecati.

Dimensiunea individualism-colectivism scoate in evidenta interesele individuale fata de cele de grup iar pe de alta parte interesele grupului fata de cele individuale.

Dimensiunea masculinitate-feminitate se refera la anumite valori sociale si morale care in cadrul masculinitatii este caracterizat de aroganta iar dimpotriva culturile de tip feminine sunt caracterizate de sensibilitate, modestie si o dezvoltare cat mai sanatoasa a relatiilor din cadrul grupului. Culturile masculine sunt caracterizate de: o dorinta puternica de a avea ocazii pentru castiguri mari, o nevoie de recompensare, dorinta de avansare si spirit competitiv.

In ceea ce priveste dimensiunea de evitare a incertitudinii, aceasta indica masura in care diferentele culturale sunt acceptate sau nu cat si masura in care membrii culturii se simt in siguranta sau amenintati in situatiile de schimbare. In culturiile cu un grad mare de evitare a incertitudinii predomina o siguranta si o rezistenta la oice schimbare care poate sa apara, iar in culturile cu un grad mic de evitare a incertitudinii nu exista rezistenta la schimbare, fapt care determina ca organizatiile cu astfel de culturii sa fie instabile si mereu intr-un proces de schimbare.

B. F. Trompenaars (1996) completeaza intr-o oarecare masura concluzile lui G. Hofstede considerand ca diferentele de cultura sunt determinate de relațiile dintre oameni, conceptia asupra timpului si tot odata si relatia omului cu natura. Pe baza cestor elemente acesta a identificat sapte dimensiuni culturale: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut castigat/atribuit, timpul curge secvential/sincron, individul controleaza natura/ individul este neputincios in fata naturii. Aceste caracteristici influenteaza relatiile personale atat la nivel macro social cat si cel al organizatiilor datorita ideologiilor, obiceiurilor cat si a stilului de management adoptat in cadrul unei organizatii.

C. Eduard Schein (1999) a definit cultura ca fiind: "un model al supozitilor de baza, inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat; care invata rezolvarea problemelor de adaptare externa si integrare interna, si care a functionat destul de bine pentru a fi considerat valid si de aceea este transmis noilor membri drept modalitatea corecta de a percepe, gandi si simti in legatura cu aceste probleme. Modelul lui E. Schein a fost impartit in trei dimensiuni.

Artefacte - sunt structuri, procese organizationale vizibile dar care sunt dificil de interpretat.

Valori - sunt strategii, obiective si filozofii, despre care putem afirma ca sunt cele mai importante elemente ale organizatiei fiind puternic fixate in gandirea organizatiei influentand toate aspectele vietii lor: judecati morale, standarde personale cat si reactia fata de alti angajati.

Presupuneri implicite - gandurii ale subconstientului, perceptii si originea valorilor si actiunilor. Acestea sunt reprezentate de credinte cat si de sentimente de care membrii organizatiei nu sunt constienti, fiind de la sine intelese. Daca aceste presupuneri sunt foarte puternice in cadrul unei organizatii, membrii acesteia vor considera ca toata activitatea lor nu se poate baza decat pe aceste premise.

In concluzie Schein considera ca o analiza organizationala nu poate fi facuta decat prin depasirea unui anumit nivel de valori si intelegerea presupunerilor implicite care definesc comportamentul din cadrul unei organizatii.

D. Cameron si Quinn se bazeaza pe modelul valorilor concurente urmarind patru dimensiuni: fexibilitate si discretie, stabilitate si control, concentrare interioara si integrare, concentrare externa si diferentiere.

Modelul valorilor concurente propus de Cameron si Quinn, (1999) a fost dezvoltat initial in urma unei cercetari asupra indicatorilor organizatilor eficente. Indicatorii identificati, in numar de 39, au fost supusi unei analize statistice care a scos in evidenta doua mari dimensiuni care la randul lor au impartit indicatorii in patru mari categorii. Aceste patru categorii sunt: flexibilitate si discretie, stabilitate si control, concentrare interna si integrare, concentrare externa si diferentiere. Aceste patru categorii de criterii cu alte cuvinte definesc esenta valorilor care creaza judecatile despre o organizatie.

Un lucru important despre aceste patru valori esentiale este faptul ca ele sunt premise opuse sau competitive. Astfel aceste dimensiuni produc cadrane care sunt la randul lor controdictorii si concurente pe diagonala. Valorile concurente sau opuse din fiecare cadran dau nastere numelui acestui model propus de Cameron si Quinn. Ficare cadran din figura 1. are un nume prin care este scos in evidenta o caracteristica a lor care e ceea mai importanta: clan, autocrat, piata si ierarhie.

FIGURA 1. Modelul valorilor concurente

S-a descoperit faptul ca cele patru cadrane rezultate in urma studilor facute se potrivesc cu precizie principalelor forme organizationale dezvoltate in stiinta organizationala. De asemenea ele reprezinta teorii cheie ale managementului despre succesul organizational, abordarea calitatii organizationale, rolul leadershipului si abilitatii manageriale. Acest model de cercetare este un instrument care permite diagnosticarea orientarii dominante al organizatilor bazat pe cele patru tipuri de culturi fundamentale. De asemenea el asista la diagnosticarea puterii culturii organizationale tipului culturii si congruentei culturii.

In continuare vom prezenta cele patru mari tipuri de culturii evidentiate in urma studiului valorilor concurente propuse de Cameron si Quinn.

Cultura ierarhica

Ceea mai mare provocare intalnita de organizati la inceputul secolului XX a fost sa produca bunuri si servicii cat mai eficient pentru o societate tot mai complexa. Pentru a indeplini aceste cerinte Max Weber (1947) a propus sapte caracteristici care apoi au devenit cunoscute ca fiin atributele clasice ale birocratiei: reguli, specializare, ierarhie, drepturi separate de proprietate, impersonalitate, responsabilitate.

Aceste caracteristici au fost foarte eficiente in indeplinirea scopului lor. Au fost adoptate in organizatii a caror provocare majora a fost sa genereze rezultate eficiente, previzibile si solide. De fapt pana in ani 1960 aproape fiecare carte despre management si studii organizationale au presupus ca ierarhia sau birocratia lui Weber a fost forma ideala de organizare pentru ca a condus spre produse si servicii stabile, eficiente si foarte consistente. Deoarece mediul era relativ stabil cerintele si functile puteau fi integrate si coordonate, uniformitatea in produse si servicii era mentinuta, iar muncitorii si slujbele erau sub control. Linii precise de luare a decizilor cu autoritate, reguli si proceduri standardizate, controlul si mecanismele de responsabilitati au fost evaluate a fiind chei ale succesului. Cultura organizationala compatibila cu aceste trasaturi este caracterizata ca un loc de munca formal si structurat in care procedurile guverneaza ceea ce oameni fac. Liderii eficienți sunt buni coordonatori si organizatori pentru ca sa mentina un ritm al organizatiei, lucru care este foarte important. Preocuparea pe termen lung a organizatilor care au o cultura de tip ierarhic este caracterizata de elemente ca stabilitatea, previziunea si eficienta. Reguli formale si politici lucreaza la unitatea organizatilor care au un astfel de tip de cultura. Acest tip de cultura organizationala poate fi intalnit in diferite tipuri de organizatii cum ar fi restaurantele, marile conglomerate dar si agentii guvernamentale care toate prezinta un numar ridicat de proceduri standardizate, nivele ierarhice multiple dar si un accent pe aplicarea tuturor regulilor.

Cultura de tip piata

Acest tip de cultura reprezinta o alta forma de organizare devenita populara la sfirsitul anilor 1960 in timp ce organizatile intalneau noi provocarii competitive. Acesta forma bazata pe un set de supozitii fundamental diferite decat cele ierarhice si care este bazata in principal pe munca lui Oliver Williamson (1975) si Bill Ouchi (1981), precum si a altora. Acesti cercetatori organizationali au identificat un alt set de activitati pe care ei il sustin ca fiind fundamentul organizatilor efective. Acest nou aspect se referea la organizatii cu forma de piata. Termenul piata nu este sinonim cu functile marktingului sau cu consumatorii de pe o piata ci el se refera la un tip de organizatie care functioneaza ca o piata independenta. Acest tip de cultura face ca organizatia sa fie orientata spre mediul extern si nu spre problemele interne; ea este concentrata spre tranzactile cu partenerii externi precum furnizori, clienti, contractori, uniuni si legislatori. Spre deosebire de tipul de cultura ierarhie unde controlul interior este intretinut de reguli, posturi specializate si decizi centralizate, piata opereaza in mod principal prin mecanisme economice de piata in general prin schimburi monetare. Astfel concentrarea majora a culturii de tip piata este sa coordoneze tranzactii cu alti parteneri si sa creeze avantaje competitive. Profitabilitatea, rezultatele finale, puterea in nisele de piata, tintele largi si clienti siguri sunt obiectivele primare ale organizatilor care au o cultura de tip piata. Deci valorile esentiala care domina organizatile de tip piata sunt competitivitatea si productivitatea, acestea fiind dobindite printr-un accent puternic pus pe pozitionarea si controlul extern. Se presupune ca un scop clar si o srategie agresiva conduc spre productivitate si profitabilitate. Organizatia de tip piata se straduieste sa creasca pozitia ei competitiva iar cerinta majora a managementului este sa conduca organizatia inspre productivitate rezultate si profit.

Accentul pus pe castig este ceea ce creeaza legatura stransa din cadrul organizatiei. Preocuparea pe termen lung este bazata pe actiuni competitive si pe stabilirea unor targeturi cat mai inalte. Succesul in cadrul organizatiei este dat de cota parte detinuta de organizatie pe piata si de puterea sa de penetrare a noilor piete.

Cultura de tip clan

Acest tip de cultura are denumirea de clan in urma simiralitati cu organizatii de tip familial. Dupa studile companiilor Japoneze intre ani 1960 si 1970 un numar de cercetatori a observat diferente fundamentale intre tipurile de cultura, piata si ierarhie din America si tipul de clan din Japonia. Valori si scopuri impartasite, coeziune, participare, individualitate si o tendinta de unitate a penetrat companiile de tip clan. Acestea seamana mai mult ca famili extinse decat ca entitati economice in care in locul regulilor si procedurilor ierarhice sau concentrarea pe competitivitate si profit a companiilor de tip piata. Caracteristicile tipice ale organizatilor de tip clan sunt: lucrul in echipa, programe de implicare a angajatilor si dedicare fata de organizatie. Aceste caracteristici au fost evidentiate de echipele de muncitori care au primit recompensari pentru indeplinirea sarcinilor intregi echipe si pentru ca au angajat sau concediat propri membri, au incurajat muncitori sa aduca sugesti cu privire la modalitatile de imbunatatire ale muncii lor si ale performantelor companiei si deasemenea a creat un mediu incurajator pentru angajati. Unele dintre supozitile de baza dint-o cultura de tip clan sunt: in primul rand faptul ca mediul poate fi cel mai bine coordonat prin munca in echipa si dezvoltarea angajatilor, in al doilea rand clientii trebuie considerati parteneri, o alta supozitie este ca organizatia este angajata in dezvoltarea unui mediu de munca uman iar in al patrulea rand prioritatea mangementului este sa delege angajati si sa faciliteze participarea lor, devotamentul si loialitatea. Cultura de tip clan asa cum este ea evaluata de OCAI (organizational culture assessment instrument) reprezinta un loc de munca prietenos unde oameni daruiesc foarte mult din abilitatile lor propri. Astfel de organizatii sunt ca niste famili extinse care sunt caracterizate de loialitate si traditi si in care devotamentul este mare. Accentul in organizatile care au o cultura de tip clan este pus pe beneficile dezvoltarii individale pe termen lung in care este foarte important gradul de moralitate. Succesul aici este definit in termeni climatului intern si ai preocupari pentru oameni.

Cultura autocrata

O data cu trecerea de la era industriala la era informationala un al patrulea tip de organizare ideal a luat nastere. Este vorba despre un model organizational care este cel mai raspunzator pentru turbulenta si supra accelerarea conditilor care au format in mod ascendent lumea organizationala a secolului XXI. Odata cu o scadere rapida la jumatate a ciclului de vita si a avantajelor produselor si sertvicilor, un set de supoziti sau dezvoltat care difereau de celelate trei forme organizationale. Aceste supoziti afirma faptul ca: initiativele inovative conduc spre succes, ca preocuparea principala a organizatilor este de dezvoltare de produse si servici noi si de pregatire pentru viitor si ca cerinta majora a managementului este sa adopte anteprenoriatul si creativitatea. S-a presupus faptul ca adaptarea si inovarea conduc spre noi resurse si profitabilitate, deci accentul s-a pus pe crearea unei viziuni a viitorului si o anarhie organizata. Autocratiile sunt oarecum temporale deoarece ele pot sa se reconfigureze singure in mod rapid atunci cand apar noi circumstante. Un scop major al culturii autocrate este sa creeze adaptabilitate, flexibilitate si creativitate atunci cand ambiguitatea si cantitatea mare de informatie sunt predominante. Spre deosebire de culturile de tip piata sau ierarhie, cultura autocrata nu are puterea centralizata sau relati de autoritate ci indivizi sau echipe sunt delegate in functie de tipul de problema care le este adresata in momentul respectiv. Accentul pus pe individualitate, asumarea riscului si anticiparea viitorului conduce la o implicare a fiecarui membru a organizatiei in productie, cercetare si dezvoltare, relatii cu clienti si toate celelate activitati. Uneori pot fi intalnite subunitati care au o cultura autocrata in cadrul organizatilor mai mari care au un tip dominant de cultura diferit. In concluzie cultura autocrata asa cum este descrisa de OCAI este caracterizata de un loc de munca dinamic antreprenorial si creativ. Leadershipul efectiv este vizionar, inovativ si orientat spre asumarea riscului. Legatura care tine organizatia unita este dedicarea catre experimentare si inovare. Este pus accentul si pe cunoasterea si dezvoltarea de produse si servici noi si pe identificarea de noi provocari. Pe termen lung scopul organizatilor care au o cultura autocrata este cresterea rapida si achizitionarea de noi resurse. Succesul pentru astfel de organizati il reprezinta realizarea de produse si servici unice si origilale.

II.4. Schimbarea culturii organizationale

Atunci cand traim intr-o cultura, toate experientele noastre ni se par normale si ne este greu sa ne imaginam ca ar putea sa existe alte forme ale lor. Specialistii insa vad o interactiune intre doua culturi ca fiind un " soc cultural " care determina uneori pierderea unui "comfort psihologic si emotional."

Un element foarte important este cunoasterea atitudinilor si comportamentelor salariatiilor atunci cand se doreste sa se faca schimbari majore an cadrul societatii pentru ca sa se inteleaga corect ce impact au cunostintele si experientele acomulate pana atunci de angajati in modul in care acestia isi executa usor si corect munca, iar o eventuala schimbare cum trebuie sa se concretizeze pentru ca sa devina un factor de sprijin si nu de franare pentru societate.

Exista o diferenta fundamentala intre schimbarea sistemului unei organizatii fata de schimbarea culturii ei. Sistemele unei organizatii sunt reprezentate de: sisteme sociale, sisteme tehnice iar pe de alta parte sisteme administrative. Cultura organizatiei insa este " un ansamblu de credinte de baza si perceptii fundamentale care formeaza valorile si normele dupa care se orienteaza comportamentul organizational " Management schimbarii organizationale, Eugen Burdus, Gheorghita Craparescu, Armenia Androniceanu,Michael Miles, 2000, editura Economica

Atunci cand exista o schimbare in cadrul unei organizatii este foarte gresit ca managerul sa se rezume pe rezolvarea unor probleme doar la un nivel al organizatiei fara a se preocupa de normele si credintele care sustin acest sistem. De cele mai multe ori managerii sunt preocupati sa schimbe sistemul si nu cultura deoarece o schimbare a culturii solicita o mult mai mare implicare, o verifivare a eficientei credintelor, valorilor de baza si a perspectivelor. Un prim pas pentru a reusi sa se realizeze pe langa o analiza a sistemului si o analiza a culturii si o schimbare a acesteia este acela de a face o analiza a diferentelor care exista intre schimbarea sistemului si schimbarea culturii. Cateva diferente majore care pot sa influenteze mult modul in care se realizeaza schimbarea sunt urmatoarele: managerul orientat spre imbunatatirea rezultatului sistemului spre deosebire de o orientare asupra calitatii vietii in organizatie, leadershipul nu se schimba semnificativ in organizatiile orientate spre schimbarea sistemului fata de cele in care se dorste o schimbare a culturii unde schimbarea leadershipului este de obicei fundamentala, sporirea proceselor in sistem spre deosebire de o implicare in transformarea perceptiilor de baza.

O organizatie ar trebui sa aiba capacitatea de a anticipa necesitatea schimbarii si adoptarea masurilor necesare implementarii acestora, pentru a reusi sa se organizeze in cadrul organizatiei o schimbare controlata, planificata, inainte ca mediul sa impuna cest lucru. In aceasta situatie schimbarea se va numi schimbare reactiva, spre deosebire de aceasta in organizatile in care este impusa schimbarea se ajunge intr-o situatie de criza, aflandu-se in orice moment in situati in care nu se pot acomoda cu viteza cu care este necesar pentru a implementa procesul sau resursele de care dispune nu sunt suficiente pentru schimbare. Exista probabilitatea ca organizatia sa fie ineficienta daca se afla in acesta faza de nepregatire fata de procesul de schimbare, mai mult organizatia nu va putea face fata concurentei de pe piata si datorita faptului ca dezvoltarea organizationala este un process care se desfasoara pe termen lung.

Intre schimbare organizationala si dezvoltarea unei organizatii exista o legatura stransa asa cum precizeaza si autoru american W. Burke ca "dezvoltarea organizationala reprezinta un process planificat de schimbare in cultura organizatiei, prin utilizarea teoriei si practicii din domeniul comportamental" (Burke W., "Organization Development- principles Practices").

Autorii romani Constantin Florescu si Nicolae Popescu definesc schimbarea ca fiind "orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma sau continutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizatie"( Florescu C., Popescu N., "Trecerea la o noua calitate prin conducerea stintifica a schimbarilor" Ed. Politica, Bucuresti, 1988, p.67).

Tipuri de schimbari ale culturii organizationale

Intr-un sens larg schimbariile care au loc in cadrul unei organizatii se realizeaza la nivelul a trei dimensiuni: -schimbarea de atitudine si comportament

-schimbarea sistemului managerial

- schimbarea straturilor profunde ale organizatiei, precum sistemul de valori credinte si mentalitati pe care angajatii le poseda.

De fapt ceea de-a treia dimensiune reprezinta baza celorlalte doua, sublinind importanta culturii organizationale in ansamblul schimbarii firmei. Pe langa faptul ca schimbarea structurilor profunde ale organizatiei este cea mai importanta dimensiune, schimbarea valorilor, mentalitatilor salariatilor este unul din cele mai dificile procedee de implementat dar prin care se obtin cele mai vizibile consecinte in cadrul organizatiei.

In unele situatii riscul si incertitudinea sunt mari cand organizatia se afla intr-un process de schimbare, deoarece exista culturi in care indivizii nu agreaza schimbarea si se opun ei, in alte culturii exista un mediu deschis invatarii si comunicarii, schimbarea fiind binevenita in astfel de mediu. Pentru ca incertitudinea din cadrul unei organizatii care se afla in procesul de schimbare sa fie cat mai bine evitata, consultantii in schimbare dezvolta o serie de valori: increderea, colaborarea, creerea unui climat propice rezolvarii problemelor, promovarea autocontrolului membrilor organizatiei.

II.         Increderea in management

In ultima perioada cresterea gradului de dezvoltare in domeniul organizational a scos in evidenta importanta increderii in management prin incercarea de a obtine rezultatele cele mai bune si eficiente.

Complexitatea si schimbarea ce caracterizeaza mediul de afaceri din zirele noastre duc la recunoasterea conceptului de incredere ca avand un impact strategic in astfel de mediu. Studiile realizate in acest domeniu au evidentiat faptul ca eficacitatea si randamentul depind de cooperare care la randul ei este facilitata de increderea in management. Astfel pentru a putea realiza un mediu organizational competitiv si eficient care sa realizeze performanta trebuie sa analizam relatia dintre cultura organizationala si increderea in management.

III.1. Definirea conceptului

In literatura organizationala, Rotter (1967) defineste increderea ca fiind "experienta unui individ sau grup de indivizi, referitor la faptul ca se poate baza pe cuvantul, promisiunea, afirmatia scrisa sau verbala a unui alt individ sau grup de indivizi." Experientele anterioare sunt importante pentru superiori sau manageri deoarece ei pot sa isi castige respectul daca si-au urmat sau isi respecta cuvantul dat si daca continua sa se comporte intr-o maniera pozitiva.

Conceptul de incredere a fost identificati de cercetatori de-a lungul timpului ca fiind un concept care se "naste" si evolueaza, adica se dezvolta gradual o data cu trecerea timpului (Blau,1964; Zand, 1972). Dar pe baza unor studi recente increderea nu este un proces gradual de la minim la maxim ci poate sa porneasca cu o gradatie maxima (Mcknight, Cummings, Chervany, 1998).

McKnight defineste conceptul de incredere ca fiind bazat pe patru concepte: credinta ca celalalt este binevoitor, predictibil, onest si competent. Aceste concepte scot in evidenta si fac sa fie mai bine inteles masura in care increderea evoluiaza si influenteaza o cultura organizationala.

Unul dintre factori care contribuie la un succes pe termen lung dar si la sustinerea organizatiei din mai multe puncte de vedere, este increderea care a capatat o mare atentie in ultimile patru decenii considerandu-se important studierea acestui factor central al organizatiei, datorita faptului ca mediul afacerilor a devenit tot mai nesigur si competitiv. De asemenea increderea are o foarte mare importanta in adoptarea proceselor ce faciliteaza schimbarile care apar in procesele si formele de lucru, acest fapt este scos in evidenta si de Crowford (1998) care observa ca "toate organizatiile importante au o similaritate de baza- sunt toate construite pe incredere".

Societatea actuala cat si culturile organizationale sunt intr-o situatie de continua schimbare astfel ca liderii si managerii trebuie sa dezvolt abilitati cu care sa reuseasca sa creeze relatii de incredere in cadrul organizatiei, aceste relati jucand un rol vital pentru succesul organizatilor si pentru bunul mers al lor. Deci liderul are responsabilitatea de a crea un climat al increderii in cadrul organizatiei. In urma studilor s-a ajuns la concluzia ca in urma creierii acestui climat se obtin importante rezultate pozitive cum ar fi: imbunatatirea performantelor individuale si organizationale (Dwivedi, 1983; Earley, 1986; Rich, 1997), performante obtinute cu corectitudine si acuratete (Fulk, Brief, Barr, 1985), o crestere a cooperarii din cadrul organizatiei si o crestere a increderii in top- management (Costigan,Insignga, Kranas, Kureshov, Ilter, 2004).

Increderea in management se formeaza si in urma folosirii proceselor corecte prin care li se comunica angajatiilor faptul ca managementul respecta drepturile lor si ca este interesat de starea lor de bine. Astfel, angajatii isi formeaza o perceptie a faptului ca vor fi tratati corect pe ternem lung, fapt care ii face sa aiba o atitudine pozitiva fata de management si fata de organizatie rezultand promovarea in randul angajatiilor a increderii in management.

In mod practic, comportamentul de munca a unui angajat cat si tendinta de a devenii mai intreprinzator, depinde in mod direct de masura in care superiorul sau a reusit sa-i castige increderea. Astfel se poate observa o imbunatatire a initiativei in rezolvarea problemelor, a energiei pentru munca cat si a creativitatii. Consecintele increderii dezvoltate intre manager si subordonat reprezinta un real interes pentru orice organizatie, acestea fiind: performanta angajatiilor, atasamentu de care dau dovada si performantele acestora. Din acest punct de vedere, organizatiile incearca sa manipuleze, sa influenteze increderea angajatiilor folosind o serie de acte si contracte dar care in timp s-a dovedit a fii ineficiente si impersonale.

Relatia dintre manager si angajat este vazuta ca o interactiune intre doi indivizi in care un individ reprezinta puterea iar celalat dependenta. Consecintele acestei relatii de interactiune sunt ata cum am precizat anterior, consecinte care vor determina o performanta ridicata a angajatilor.

Pentru a atinge obiectivele organizationale, angajatii trebuie sa depinda unii de ceilalti dezvoltand relatii de echipa care presupune interdependenta. In acest sens, increderea joaca un rol important atat intre angajati, intre angajati si manageri si de asemenea fata de organizatie. Astfel, increderea devine o componenta importanta in mediul organizational ce necesita a fi inteleasa pe deplin.

III.2. Factori care contribuie la crearea increderii in management

Pentru a determina factorii care influenteaza sau determina increderea in management vom determina mai intai in sens larg conditi care trebuie indeplinite de o persoana pentru as castiga increderea. Aceste conditi vor determina in mod particular factorii care in general determina increderea in management.

Conditile generale de incredere intr-o persoana sunt: riscul la care se supune o persona daca cealata triseaza, astfel pentru ca intre doua persoane sa existe un raport de incredere trebuie sa existe o relatie bazata pe corectitudine si onestitate, ceea de a doua conditie este data de puterea pe care o are un individ de a prezice ce face cealalta persoana protejandu-se astfel de incorectitudine din partea celelaltei persoane, o a treia conditie este data prin insusirea preferintelor celeilalte parti implicate.

Avand in vedere aceste trei conditii se pot identifica trei teorii ale increderii: teoria increderii bazate pe calcule, teoria increderii bazata pe cunostinte, teoria increderii bazata pe indentificare.

Increderea in management bazata pe calcule este caracterizata de relatii de munca caracterizate de corectitudine adica actiunile organizatiei sunt urmari a ceea ce indivizii sustin, iar informatiile sunt impartasite persoanelor potrivite din cadrul companiei. In mod practic daca se crede despre un manager ca iti poate tine promisiunile facute, nesiguranta referitoare la comportamentul sau este redusa. Un avantaj principal al increderii in aceasta situatie este dat prin faptul ca angajatul va trecec de la monitorizarea problemelor la rezolvarea si exploatarea oportunitatiilor aparute deoarece nesiguranta a fost redusa.

Increderea in management bazata pe cunostinte determina o capacitate de a prezice comportamentul membrilor organizatiei. Increderea in acest caz se dezvolta datorita experientelor comune impartasite de-a lungul timpului, datorita faptului ca relatia manager - subordonat sau angajat - angajat evolueaza printr-un contact repetat care atrage dupa sine o predictie tot mai accentuata.

O a treia conditie a increderii presupune insusirea preferintelor unei parti de cealalta parte implicata intr-o organizatie astfel rezultand incredera bazata pe identificare. Anumite studii au aratat ca oamenii dintr-o organizatie au un comportament mai cinstit unii fata de altii decat fata de persoanele dinafara organizatiei. Anumiti factori care creeaza identificarea sunt: scopurile si valorile comune, proximitatea, etc.

Tipul acesta de incredere are consecinte importante in cadrul organizatiei acestea putand fi: cantitatea, eficienta si flexibilitatea. O relatie din cadrul unei organizatii care se bazeaza pe identificare se bazeaza pe sprijinul si ajutorul celorlalti membri ai organizatiei, realizandu-se in acest cadru un schimb oarecum neconditionat.

III.3. Consecinte, efecte ale increderii in management.

In literatura de specialitate un interes crescut il reprezinta consecintele increderii in management. In definirea conceptului de incredere in management prezenta in subcapitolul anterior am evidentiat si unele dintre consecintele pe care le atrage dupa sine increderea in management, acestea fiind in stransa legatura cu caracteristicile si trasaturile definitorii ale conceptului de incredere. Astfel in linii largi putem sublinia principalele urmari ale realizarii unei eficiente increderi in management.

O prima consecinta si ceea mai importanta evidentiata de anumiti autori precum Rotter in 1967 si Dirks & Ferrin in 2002 este performanta in munca. Aceasta reprezinta urmarea directa a increderi dar in acelas timp ea este si scopul urmarit de organizatii pentru ca performanta aduce eficienta in productivitate rezultand astfel o crestere a profitului. Performanta in munca este la radul ei precedata de anumiti factori care o determina cum ar fi corectitudinea in desfasurarea activitatii, initiativa cat si satisfactia angajatilor la locul de munca.

O alta consecinta a increderii in management o reprezinta competitivitatea mediului de munca caracteristica evidentiata de Barney si Hansen in 1994. Aceasta competitivitate este dezvoltata cu scopul de a obtine rezultate cat mai eficiente, prin faptul ca fiecare angajat va fi determinat sa aiba o cat mai buna evolutie care va fi in favoarea organizatiei, cu scopul de a fi recompensati sau promovati.

Prin incredere manageri reusesc sa implementeze eficient noi strategii. Acest fapt este o alta consecinta a increderii in management care evidentiaza nevoia unui nivel de incredere ridicat, astfel incat un grad ridicat de incredere in management si in strategiile implementate atrage dupa sine o implementare cat mai eficienta a noilor strategii ale organizatiei.

McAllister in 1995 precizeaza o alta consecinta a increderii in managemnt ca fiind eficienta modului de coordonare manageriala. Consecinta este evidenta daca privim din punct de vedere practic pentru ca orice lider care si-a castigat increderea va reusi cu mai multa usurinta sa coordoneze activitatiile manageriale.

O consecinta care de asemenea este si un scop urmarit de oricare organizatie il reprezinta profitabilitatea si succesul organizatilor. Aceasta consecinta este vitala pentru organizatie ea reprezentand in acelas timp si rezultatul asteptat in urma incercarii managerilor de as castiga increderea in randul angajatilor in special al subordonatilor.

Increderea in management determina o deschidere spre nou prin faptul ca directile date de management sunt respectate si indeplinite de angajati, acest fapt ar fi o alta consecinta buna pe care increderea o genereaza in cadrul organizatiei. Schimbarea atrage dupa sine o serie de incertitudini care pot fi diminuate de un bun manager care reuseste in timp sa-si construiasca, atat prin experientele trecute dar si prin masura in care isi respecta cuvintul, o imagine prin care sa castige increderea angajatilor.

III.       Prezentarea organizatiei

In aceasta cercetare vom studia relatia dintre cultura organizationala si increderea in management, in contextul schimbarii organizationale in cadrul companiei E-ON Gaz Romania.

E.ON Gaz Romania este o companie care activeaza in industria gazelor naturale si este specializata in servicii de furnizare a gazului natural. Are o traditie in furnizarea gazelor naturale de peste 30 de ani, asigurad serviciile lor de furnizare a gazelor naturale pentru aproximativ 1,3 milioane de clienti din mai mult de 20 de judete din partea de nord a tarii, din Transilvania, Moldova, Maramures si Banat.

Portofoliul de clienti, atat din domeniul casnic rezidential, cat si din domeniul industrial identifica E.ON Gaz Romania ca fiind unul din cei mai importanti jucatori de pe piata specifica.

Un scurt istoric al companiei, intr-o forma foarte structurata ar include urmatoarele etape:

• In 1908 la Sarmasel in judetul Mures a avut loc prima descoperire de zacamintelor de gaze naturale in urma unor cercetari geologice.
• Prima conducta de gaze naturale a fost consemnata in 1941 intre Manesti si Bucuresti iar un an mai tarziu, o alta conducta magistrala de gaze este dusa din Transilvania in capitala.
• Primul depozit de inmagazinare a gazelor naturale a fost infiintat in 1958 langa Sibiu in urma constatarii cresterii necesitatii de alimentare cu gaze naturale, pe fondul eficientei si sigurantei in expluatare.
• In anul 1959, Romania devine prima exportatoare de gaze naturale din Europa.

DistriGaz Nord a aparut in urma unei hotarari de Guvern in 2000 prin o reorganizare a Societatii Nationale de Gaze Naturale Romgaz.

• Privatizarea DistriGaz Nord s-a realizat in 2005, privatizare care s-a facut catre E.ON Ruhrgas care este membru a grupului german E.ON.
• In urma acestei schimbari din anul 2006 DistriGaz Nord opereaza sub un alt nume, E.ON Gaz Romania.
• In urma unor schimbari date de Directiva Uniunii Europene numarul 55/2003 implementata in 1 iunie 2007 s-a produs separarea activitati de distributie de ceea de furnizare a gazelor naturale urmarind asigurarea unei concurente loiale pe piata din Romania. In urma acestei separari au rezultat doua companii independente: E.ON Gaz Distributie si E.ON Gaz Romania.

In urma acestei separarii mentionate in scurtul istoric, activitatea de distributie si ceea de furnizare a gazelor naturale au fost separate fiecare reprezentand domeniul de activitate al companiilor independente rezultate. Scopul principal pentru care s-a realizat aceasta separare este de a se asigura o concurenta loiala pe piata gazelor naturale prin creerea unui acces care sa nu discrimineze fata de toate socetatile de furnizare de pe piata. Compania care a rezultat in urma separarii si se va ocupa de furnizare (comercializare) gazelor naturale catre clienti se numeste "E.ON Gaz Romania S.A". cealalta companie care se va ocupa de distributie, de transportul pe retiaua de distributie a gazelor naturale se numeste "E.ON Gaz Distributie S.A."

Aceste procese de separare au fost implementate deja cu succes in grupurile E.ON din Germania, Republica Ceha sau Slovacia. Avand baza acestor procese similare cat si experienta pe care grupul E.ON a acumult-o in ultimi ani in domeniu, separarea E.ON din Romania ii este garantata reusita.

In prezent E.ON Gaz Romana are trei actionari: E.ON Gaz Romania Holding 51%, AVAS 37% si Fondul Proprietatea 12%.

Momentan compania E.On Gaz Rominia are aproximativ 500 de angajati la un numar de clienti de circa 1,3 mil. A reusit in toti acesti ani sa aiba un volum de vanzari de 3,1 mild m , acest succes s-a realizat printr-o imbinare a Know-How-ului international cu experienta locala, compania incearca sa puna in practica cele mai bune solutti pentru a oferi clientilor sai servicii atat calitative cat si eficiente adaptate nevoilor lor. Clientii companiei pot beneficia de tot suportul tehnic si informational cat si de Centrele de Relatii Clienti, caserii si Call Center. De altfel marii consumatori industriali pot cere consultanta specializata pe baza nevoilor lor specifice.

In cadrul intregului grup E.ON si in E.ON Gaz Romania este impartasita aceasi viziune si misiune datorita faptului ca sunt urmarite aceleasi valori si aptitudini. Pe baza acestui fapt compania urmareste sa devina prima companie in domeniu energetic din lume.

Compania E.ON gaz este orientata catre clienti prin activitatea lor zilnica cat si prin structurile lor organizationale: "Ne preocupa gradul de multumire a clientilor nostri, de aceea ne straduim sa le oferim solutii potrivite necesitatilor lor". Se urmareste o consolidare a relatiei cu furnizorii si partenerii pe termen lung pentru ca servicile care sunt oferite clientilor sa fie de ceea mai buna calitate.

Scopul de baza pe care si-l propune compania este acela de crestere a profitabilitatii care de atfel va garanta succesul pe termen lung al companiei care cauta cele mai bune solutii pentru a realiza cu eficienta si excelenta scopul propus.

Compania nu este una care opune rezistenta schimbarii ci este deschisa tuturor oportunitatilor din viitor. Ba chiar schimbarea constructiva si inovatia este promovata in cadrul companiei din dorinta de a fi cei mai buni incerca sa faca ca problemele care apar in urma schimbarii sa fie cat mai putin remarcate.

Leadershipul este mult incurajat in cadrul E.ON Gaz, pentru ei fiind foarte important ca la toate nivelurile sa lucreze oameni cu potential de lideri. Lideri care lucreaza la aceste niveluri sunt recompensati pentru eficienta cu care impulsioneza echipele spre performanta, oferindu-le acestora o motivatie corecta, sfaturi, indrumare si creativitate. Pe cat de mult sunt apreciati liderii de la nivelele superioare atat de mult sunt apreciati si angajatii fiind considerati "cel mai de pret bun" al lor. Diversitatea de opini si perspective sunt mult apreciate de companie, aceasta urmarind aceleas valori si nu aceeasi identitate, in vederea acestui fapt se investeste mult in dzvoltarea profesionala a angajatilor cat si in dezvoltarea potentialului personal al acestora.

E.ON Gaz Distributie distribuie gaze naturale la peste 1000 de localitati din mediul urban si rural, avand o retea de distributie de 18500 kilometri pe o suprafata de 122600 Km² din partea de nord a tarii. In acest proces de distributie sunt angajati peste 7600 de salariati care se ocupa de acest lucru in conditii de siguranta.

Pag. 4 (Hoftede G. : Cultures and Organizations, London Harper Collins Business p.5)

Pag 6

Pag 10 Management schimbarii organizationale,Eugen Burdus (2000), Gheorghita Craparescu, Armenia Androniceanu,Michael Miles, 2000, editura Economica