Managerii secolului XXI

Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod surprinzator se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce vizeaza managerul secolului XXI.

1.1. Competentele managerului secolului XXI

In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de numeroasele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile pe care ar trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii factori: necesitatea de a cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice europene, importanta cunoasterii limbilor straine. Este evident faptul ca marimea si diversitatea ce caracterizeaza piata americana, precum si lungul lor trecut de suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.

In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat se va mentine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in directia activitatilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat prin ameliorarea celor existente.

In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari extreme in comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de consecintele pietei unice europene largite, insa siguri fiind de traditionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.

America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera ca forta de munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special de productivitate.

Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta aparitia unei piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil crescuta atat in cadrul propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbari tehnice si tehnologice majore.

In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

Ø      viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul acestuia in universul global de afaceri;

Ø      capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;

Ø      capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia;

Ø      politica prefectionata de formare si pregatire a managerilor;

Ø      planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;

Ø      calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna obiective ambitioase;

Ø      respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;

Ø      integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.

In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:

Ø      definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;

Ø      investirea in oameni - recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al intreprinderii;

Ø      constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional;

Ø      organizarea si reinoirea continua a unui "inventar" al potentialilor manageri, care sa tina seama atat de realizarile lor individuale, cat si de criteriile proprii intreprinderii;

Ø      identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si recrutarea, cu mult timp inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.

Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in ce mai complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot asigura existenta intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.

Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa mareasca posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca dezvolta anumite aptitudini si comportamente si anume:

Ø      capacitatea de schimbare;

Ø      deschiderea spre nou;

Ø      aptitudinea de a invata pe altii;

Ø      aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere.

In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au.

Cele mai semnificative sunt urmatoarele:

Ø      la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu, mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;

Ø      sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare procesului decizional;

Ø      sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor planificate;

Ø      sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna functionare a legaturilor internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;

Ø      sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii.

1.2.Tipuri de manageri

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii:

Ø      tipul sistemulului managerial al firmei;

Ø      personalitatea managerilor;

Ø      amploarea competentelor acordate acestora;

Ø      potentialul si personalitatea subalternilor;

Ø      cultura firmei;

Ø      intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Specialistul Chalvin[1] delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul american Keith Davis[2], deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Starosciak[3] prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii(Teoria lui McDouglas[4]) x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

Ø      lipsa unui management strategic;

Ø      prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

Ø      tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

Ø      apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

Ø      acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

Ø      are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;

Ø      da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

Ø      dezinteres pentru problemele sociale;

Ø      urmareste maximizarea profitului;

Ø      este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

Ø      nemultumeste pe toata lumea;

Ø      absenta unui strategii realiste;

Ø      lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

Ø      neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;

Ø      usor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

Ø      considera ca poate fi facuta restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

Ø      spirit inovator, creator,

Ø      curaj in asumarea riscurilor;

Ø      capacitatea ridicata de antrenare;

Ø      disponibilitate prin comunicare;

Ø      flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

Ø      strategii clare;

Ø      masuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

Ø      compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;

Ø      realizeaza performante medii in ambele situatii;

Ø      strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,

Ø      abilitate in situatii conflictuale.

In organizatiile romanesti autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:

Ø      manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

Ø      manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.

Ø      manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile cu capital de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii cu capital privat predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

"Factorii situationali cu influenta asupra stilului de conducere pot fi:

Ø      caracteristicile personale;

Ø      maturitatea angajatilor;

Ø      nevoile angajatilor;

Ø      deciziile de grup;

Ø      relatiile conducator - subordonati;

Ø      sursele de putere ale conducatorului;

Ø      structura sarcinilor.

Cu alte cuvinte, unele situatii sunt mai favorabile decat altele pentru leadership si cer orientari diferite din partea liderului."[5]

1.3. Personalitatea managerului performant

Performantele unei afaceri depind in masura considerabila de personalitatea indivizilor angajati in realizarea ei.

Personalitatea umana - definita de Vasile Pavelcu drept "totalitate a calitatilor si insusirilor (.) aparute pe o baza biologica in relatiile omului cu mediul social si in corelatiile interne ale trebuintelor si intereselor intre ele" - isi pune amprenta pe orice fapt, eveniment, actiune in care sunt implicati indivizi.

"adevaratului antreprenor" i-au fost asociate aptitudini, atitudini si trasaturi caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se refera la trasaturi esentiale ca: increderea in sine, ambitia, adaptabilitatea, ordinea, harnicia, activismul, echilibrul, inteligenta, responsabilitatea.

Alti autori pun in evidenta calitatile "unui bun conducator" in care includ insa totalitatea insusirilor ce trebuie sa caracterizeze orice om implicat in afaceri, chiar daca responsabilitatile lui la nivelul firmei sunt minime.

Letitia Baldrige[8] inscrie printre calitatile managerilor: punctualitatea, harnicia, stapanirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversatie - calitati generale ale omului de afaceri.

In "Codul manierelor in afaceri", L. Baldrige face o distinctie a personalitatilor in functie de varsta oamenilor de afaceri.

Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini si aptitudini care, cand sunt:

Ø      pozitive - reprezinta variabile optime ale activitatii;

Ø      negative - determina esecul intreprinzatorului.

Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale si includ inteligenta, intuitia, spiritul analitic, capacitatea de selectie si de sinteza, previziunea , luciditatea, clarviziunea etc. Unele insusiri enumerate sunt indispensabile in conceperea si planificarea afacerii, altele in organizarea si evaluarea ei.

Anumiti indivizi sunt mai eficienti in anumite etape ale derularii afacerii:

Ø      initiatorii - oameni cu idei, capabili sa-i stimuleze pe altii, trebuie antrenati in faza de stabilire a obiectivelor si strategiilor si de identificare a solutiilor optime;

Ø      eruditii - au memorie deosebita si simt al detaliului - este bine sa primeasca responsabilitati de documentare asupra pietei, partenerilor, concurentilor unei afaceri;

Ø      diagnosticienii - la fel de buni in aceasta privinta, analizeaza si evalueaza cu exactitate parametrii afacerii;

Ø      estetii - gasesc solutii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupati de imaginea pozitiva, de prestigiul firmei intr-un spatiu social determinat;

Ø      fanaticii - indivizi dinamici, neobositi, devotati, unii motivati de profit, altii de aprecierea semenilor.

fanatismul pozitiv , stimulativ si masurat este generat si potentat de motivatiile indivizilor implicati: profit, aprecierea semenilor, sansa afirmarii, satisfactia muncii in sine.

Fiecare manager este interesat ca printre angajatii sai sa predomine indivizi cu atitudine pozitiva fata de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferati indivizii cu atitudine pozitive fata de coechipieri, care manifesta prietenie, comunicabilitate, sinceritate, incredere etc.

Atitudinile negative ale unor intreprinzatori se manifesta fata de sine prin nesiguranta, supraapreciere, pesimism etc. si fata de ceilalti prin individualism, nesinceritate, meschinarie, egoism, dispret etc.

Un rol important il au aptitudinile pentru conversatie, pentru comunicare eficienta. "Arta de a comunica" presupune insusiri innascute si o serie de achizitii intelectuale si comportamentale, modelate in decursul timpului. Letitia Balridge evidentiaza: adaptabilitatea la interlocutor, rabdarea de a asculta, simtul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvantul rostit, calmul, claritatea, cultura care faciliteaza abordarea diverselor subiecte si bunele maniere a caror cunoastere "propulseaza automat fiintele umane in aceeasi directie".

Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia intregii lor personalitati. Partenerii si publicul consumator isi dau seama de adevarata fiinta care exista in spatele aparentelor.

Este importanta prima impresie generata de: tinuta, exprimarea, decenta, politetea, gestica si mimica lui. Conduita permite descifrarea trasaturilor esentiale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trasaturi[9] pozitive de caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenta, incredere, onestitate; trasaturi negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotarare, descurajare, necinste, teama.

Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenta, spiritul intreprinzator, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stapanirea de sine etc.

Socrate spunea "fiecare om seamana cu toti, seamana cu unii si nu seamana cu nimeni". Oamenii se aseamana si se deosebesc intre ei si prin caracter.

Un bun manager este acela care dobandeste un inalt nivel de instructie, care este interesat sa afle tot ce e nou in domeniul sau de activitate, sa propuna solutii originale pentru problemele cu care se confrunta firma sa, care comunica eficient informatii si comunica eficient cu semenii lui, care refuza rutina si compromisurile, care are demnitate profesionala si constiinta valorii sale, care se bucura de recunoastere publica, de autoritate.

Ingeniozitatea managerului - om de afaceri, se manifesta cu prioritate in:

Ø      fundamentarea strategiilor de dezvoltare;

Ø      politica de cooperare cu partenerii;

Ø      managementul inovarii si stimularea inventivitatii colectivului;

Ø      activitatea de marketing si publicitate;

Ø      managementul resurselor umane;

Ø      managementul crizelor, elaborarea metodologiei de actiune specifice perioadelor de dificultate.

Autoritatea managerilor nu se recomanda prin puterea pe care le-o confera banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului si alti indicatori economici, ci este sustinuta de calitatile profesionale si morale:

Ø      competenta - cunostinte temeinice si performante sistematice;

Ø      principialitatea - aptitudinea de a recunoaste calitatile celorlalti si neimplinirile personale;

Ø      initiativa - modalitate de a refuza spiritul rutinier si pasivitatea;

Ø      devotamentul fata de colectivitate - nevoia de a se dedica semenilor.

Sunt indispensabile trasaturi precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Colectivitatea amendeaza slabiciunea, nesiguranta, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat sa-si demonstreze vocatia, profesionismul, moralitatea.

Comportamentul managerial performant

Comportamentul managerial se creeaza in timp, prin experiente, cunostinte, neputand fi improvizat in cateva saptamani sau zile, invatarea lui fiind indelungata si se creeaza din valori sigure: respectul pentru personal, autenticitatea sefilor; capacitatea de a intelege evenimente si de a recunoaste greselile, motivatia lor intrinseca, viziunea pe care o intruchipeaza, exemplificarea, transparenta, informarea permanenta a echipelor,deschidere in situatia unor contracdictii, respectarea ideilor aprtinand celor ce nu gandesc ca el, capacitatea de a se interesa de fiecare persoana in parte.

In conditii normale, angajatii se comporta astfel incat sa fie rasplatit pentru ceea ce face, gradul de stimulare al comportamentului dorit fiind influentat de trei factori:

Ø      timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit ti cal cand se acorda recompensa;

Ø      natura recompensei;

Ø      masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de performanta.

Mai exista si alte cai de a incuraja personalul sa se comporte in maniera dorita, prin stimuli tangibili, pozitivi si directi, care ii recompenseaza pe salariati pentru ca au actionat in modul dorit, fiind necesara combinarea lor iri de cate ori este posibil. Aceste cai sunt:

Ø      recunoastearea - stimularea umanista, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii deoarece se recunoaste ca u avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati drept exemplu pozitiv;

Ø      stimularea negativa - aceasta ia forma suferintei fizice sau psihice a persoanelor care nu se comporta in maniera dorita.

Comportamentul managerului european performant, ar trebui sa se bazeze mai ales pe umanism si principii elementare de convietuire in societate si morala, cum ar fi:

Ø      asa cum isi doreste sa fie tratat ,asa sa ii trateze si pe ceilalti;

Ø      sa nu isi umileasca colaboratorii, sa ii ajute in permanenta, sa ii sprijine, sa ii sfatuieasca si incurajeze, respectandu-le personalitatea si demnitatea fiecaruia;

Ø      sa se intereseze in permanenta de modul cum muncesc si evolueaza colaboratorii

Ø      sa trateze pe fiecare in mod individual, cautand sa-l cunoasca si sa-l inteleaga mai bine, sa tina cont de capacitatile , inclinatiile, caracterul, pregatirea si situatia sa particulara, sa se transpuna in locul lui, incercand sa vada lucrurile din punctul sau de vedere;

Ø      sa fie principial;

Ø      fundamenteaza indicatiile date;folosette rational imputernicirile;

Ø      acorda in permanenta lamuririle si indrumarile necesare angajatilor;

Ø      vegheaza la mentinerea disciplinei in munca si a ordinii;

Ø      nu se eschiveaza in fata conflictelor, ci contribuie la inlaturarea cauzelor si la aplanarea lor;

Ø      creeaza in cadrul colectivului o atmosefa de creativitate si sinceritate;

Ø      creaza prin exemplul personal, un climat sanatos de colaborare si incredere reciproca;

Ø      informeaza cu regularitate colectivul - membrii acestuia pot fi constienti de responsabilitatea lor numai daca sunt bine informati;

Ø      hotaraste in cunostinta de cauza si transmite hotararile cu siguranta si claritate, pretinde cu fermitate respectarea lor, nesuportand pasiv lipsurile, aplica, cand este cazul, sanctiuni;

Ø      inconustiinteza din timp colaboratorii asupra schimbarilor care-i privesc, aratandu-le de ce sunt necesare si ii convinge sa le accepte;

Ø      clarifica obiectivele pe care doreste sa le realizeze, inainte de a tine sedinte de lucru;

Ø      trateaza individual problemele colaboratorilor;

Ø      isi verifica in permanenta manifestarile comportamentale;

Ø      isi perfectioneaza continuu pregatirea profesionala si de specialitate si se ocupa de perfectionarea pregatirii colaboratorilor.[10]