Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL COSTURILOR

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



MANAGEMENTUL COSTURILOR

Consideratii generale

Pe de o parte, cu toate ca exista persoane specializate in aspectele referitoare la costuri, mana-gementul costurilor nu este o functie in intregime distincta a managementului de proiect. Rolul acestor persoane face parte dintr-un cadru mult mai larg al controlului costurilor proiectului.



Pe de alta parte, managementul costurilor reprezinta mult mai mult decat un simplu control al cheltuielilor. El include si controlul veniturilor, adica asigurarea incasarilor posibile si justificabile de la clienti si de la alte surse potentiale. Managementul costurilor implica nu numai asigurarea faptului ca sumele de bani cheltuite si castigate se inscriu in bugete, dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la momentul potrivit.

In timpul desfasurarii unui proiect, se pot intampla o multime de lucruri care pot modifica tarifele si marimea cheltuielilor. Directia schimbarii este de obicei in sus, spre mai mult. Unele cauze ale acestui lucru pot fi inevitabile sau imprevizibile dar, in multe cazuri, greseala se afla undeva in modul de organizare a proiectului. Scopul principal al controlului costurilor este de a se asigura faptul ca nu va avea loc nici o risipa de bani previzibila sau cresteri neautorizate de costuri.

Intr-o abordare ingusta, contractorul unui proiect trebuie sa fie interesat doar ca proiectul sa fie dus la indeplinire fara a se depasi costurile planificate adica bugetul autorizat. In cele mai multe cazuri, acesta este unicul obiectiv referitor la costuri al managerului de proiect. Majoritatea sistemelor conventionale de raportare a costurilor precum si procedeele de control sunt destinate special atingerii acestui obiecti

Contractorul are, de obicei, o anume responsabilitate si in ceea ce priveste satisfacerea obiec-tivelor de cost ale beneficiarului. Manifestarea acestui deziderat o reprezinta, evident, pretul ferm cerut pentru executia contractului, in care pretul cerut de contractor reprezinta un cost ferm pentru beneficiar. In afara de cazul in care clientul solicita schimbari sau contractorul da faliment sau nu mai poate termina proiectul la timp, beneficiarul isi poate planifica cheltuielile de capital in siguranta printr-un buget fix.

In cazul in care sunt implicate mari investitii de capital, contractorul impreuna cu managerul sau de proiect transfera catre client o parte a responsabilitatilor referitoare la managementul costurilor, astfel incat obiectivul de cost devine mult mai larg. Functia de management al costurilor de proiect isi extinde aria de actiune prin previziunea si raportarea costurilor catre client, prin colaborarea cu acesta la programarea si controlul cheltuielilor si punerea la dispozitie a fondurilor necesare.

In mod analog cu cele afirmate in legatura cu listele de verificari, in cazul managementului costurilor avem urmatoarea lista de factori determinanti:

1. Atentia acordata costurilor de catre toti cei responsabili cu proiectarea si tehnologia preferabil printr-o abordare de tip 'cost total'.

2. Atentia acordata costurilor de catre toti ceilalti participanti la proiect pe toata durata desfasurarii acestuia.

3. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari usor gestionabile.

4. Divizarea bugetelor de costuri astfel incat fiecarui pachet de sarcini sa ii corespunda o parte proprie din bugetul total.

5. Existenta unui sistem de codificare contabil care sa poata fi pus in cores-pondenta cu structura defalcata a sarcinilor.

6. Existenta unui sistem de contabilitate a costurilor capabil sa le colecteze si sa le analizeze pe masura ce apar, precum si sa le reprezinte cu o intarziere minima codurilor contabile corespunzatoare.

7. Stabilirea unui calendar realist al lucrarilor.

8. Practica unui management eficace de catre un personal de conducere bine motivat, astfel incat sa se asigure respectarea, daca nu depasirea, calen-darului stabilit.

9. Punerea la punct a unei metode eficace de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate.

10. Supervizarea eficace si controlul de calitate al tuturor activitatilor, astfel incat orice lucrare sa fie realizata corect de prima data.

11. Intocmirea corespunzatoare a specificatiilor si contractelor.

12. Investigarea discreta a soliditatii financiare a clientului, care sa ofere sigu-ranta ca detine suficiente fonduri disponibile pentru a face fata tuturor platilor contractuale.

13. Investigarea nu neaparat la fel de discreta a tuturor furnizorilor semnifi-cativi precum si a subcontractorilor.

14. Utilizarea eficienta a licitatiilor pentru toate achizitiile si subcontractele, astfel incat sa se asigure cele mai reduse costuri pentru un anumit nivel de calitate, evitandu-se astfel cheltuieli ce pot depasi estimarile si bugetele.

15. Tratarea si controlul corespunzator al modificarilor si al abaterilor fata de clauzele contractuale, incluzand si transmiterea catre client a cresterilor justificate de preturi.

16. Evitarea pe cat posibil a zilelor de lucru necuprinse in buget, pentru contractele de constructii.

17. Adoptarea si inregistrarea corespunzatoare a timpului suplimentar lucrat, in cazul in care acest lucru este inevitabil.

18. Controlul si monitorizarea corespunzatoare a platilor catre furnizori si sub-contractori, pentru ca toate facturile sa nu fie platite nici cu intarziere nici prea devreme.

19. Recuperarea de la client a tuturor cheltuielilor ocazionale permisa de structura de decontare cuprinsa in contract.

20. Facturarea corecta a clientului, asigurandu-se, in special, ca plata datoriilor sau decontarile de cheltuieli sa fie cerute la momentul corespunzator si la nivelurile corecte, astfel incat sa nu existe dispute care sa justifice amanarea platii de catre client.

21. Un control eficient al creditului, astfel incat sa fie grabite eventualele plati restante.

22. Efectuarea unor controale inopinate asupra securitatii interne, astfel incat sa se previna pierderi prin frauda sau furt.

23. Intocmirea de rapoarte periodice eficiente asupra costurilor si asupra desfasurarii lucrarilor, care sa fie inaintate conducerii pentru a se evidentia potentialele nerespectari ale calendarului de lucru sau a bugetului, astfel incat sa poata fi luate la timp masuri de corectie.

Unii dintre acesti factori au fost deja abordati in capitolele precedente; ceilalti vor fi tratati in continuare.

Abordarea costului total reprezinta o cale prin care costurile se trateaza global urmarindu-se un cost total cat mai redus. In managementul de proiect, aplicarea abordarii costului total presupune o colaborare a tuturor managerilor implicati in proiect, fiecare analizand in ce mod activitatea propriului departament influenteaza costurile celorlalte departamente. Cateodata acest mod de abordare presupune planificarea unor cheltuieli sporite in anumite departamente cu scopul obtinerii unor costuri mai mici in altele.

Implicarea clientului presupune ca metoda costului total sa fie extinsa astfel incat sa includa si costurile realizate de client dupa ce proiectul a fost predat. Aceste cheltuieli sunt reprezentate de costurile de operare si intretinere a echipamentului sau masinilor instalate. Uneori trebuie facute eforturi de a-l convinge pe client de bunele intentii ale contractorului, deoarece la inceput costurile initiale ridicate ar putea reprezenta o investitie in obtinerea unor costuri mai reduse pe durata de exploatare a proiectului.

Bugetul initial al unui proiect se bazeaza pe costurile estimate cu ocazia pregatirii licitatiei sau a proiectului intern. Versiunea finala a acestora devine nivel autorizat al cheltuielilor pentru toate departamentele angajate in proiect. Nu numai respectarea limitei maxime a bugetului este importanta ci si ritmul in care sunt programate cheltuielile. Bugetul total trebuie sa acopere toata structura de activitati a proiectului, astfel incat sa existe un buget specificat pentru fiecare grup de activitati.

O foarte mare importanta o are relatia dintre structura activitatilor si sistemul de codificare a costurilor implicate in proiect. Pentru un control si o evaluare corecta, fiecare element al bugetului trebuie sa corespunda unui grup de activitati identificabile si masurabile.

Unitatea monetara utilizata are, evident, o importanta deosebita. Pentru proiectele care se desfasoara intre granitele unei singure tari, acest lucru nu reprezinta o problema, alegerea pentru intocmirea bugetelor si raportarilor fiind moneda nationala. Daca proiectul presupune importul de materiale si servicii, moneda logica de a exprima bugetele si cheltuielile este transformarea tuturor sumelor in moneda proprie, fiind foarte atenti in prezentarea ratei de schimb utilizate pentru fiecare caz in parte. Atunci cand proiectul este destinat unui client din alta tara, contractorul poate fi obligat prin contract sau prin procedurile de lucru convenite sa intocmeasca bugetele si sa raporteze cheltuielile in moneda nationala a clientului sau intr-o alta moneda larg raspandita cum ar fi dolarul american sau, mai nou, euro. Moneda folosita poate deveni in continuare moneda de control in proiect cu necesitatea evidenta de prezentare a ratelor de schimb utilizate.

Provizioanele de riscuri si cheltuieli prevazute in estimarea proiectului original pot fi considerate 'bugete de rezerva', cu conditia sa fi fost incluse in structura de preturi sau de tarifare. Din cand in cand, din aceste rezerve pot fi retrase sume care pot fi folosite pentru sporirea bugetului de control.



Colectarea costurilor intra in responsabilitatea contabilului care se ocupa de costuri si care trebuie sa le repartizeze pe codurile de cost ale proiectului. Daca departamentul de contabilitate isi face datoria corect, managerul de proiect este interesat mai degraba de cifrele raportate si nu de procedurile curente de contabilitate. Exista insa cateva zone ale asigurarii colectarii fidele si prompte a costurilor pentru care managerul de proiect si cei din afara departamentului de contabilitate au responsabilitati specifice. Unul dintre aceste domenii, poate ca cel mai important, este inregistrarea timpului consumat cu munca prin completarea fiselor de pontaj.

Subiectul este cunoscut, astfel incat se ofera doar un model de fisa de pontaj in tabelul 1.

Tabelul 1 Model pentru o fisa de pontaj

Fisa de pontaj

Nume:

Nr. de personal:

Numai pentru contabilitate

Departament

Pentru saptamana:

Cod lucrare

Sambata

Duminica

Luni

Marti

Miercuri

Joi

Vineri

Program normal

Ore suplimentare

Program normal

Ore suplimentare

Program normal

Ore suplimentare

Program normal

Ore suplimentare

Program normal

Ore suplimentare



Total:

Nota: Orele se rotunjesc cu jumatate de ora la valoarea cea mai apropiata.

Pentru concedii, se utilizeza contul numarul xxxx; boala: yyyy; zile libere aprobate: zzzz.

Semnatura:  Aprobat de:

Erorile din fisele de pontaj din contractele cu valoare ferma pot duce la declaratii de profit eronate si la pierderi, reducand astfel valoarea inregistrarilor istorice ale costurilor pentru analizele viitoare sau pentru estimarile comparative ale costurilor. Prin urmare, fisele de pontaj trebuie sa fie semnate si aprobate numai de cei autorizati sa o faca.

Achizitiile si subcontractele se presupun a avea proceduri care asigura organizatia ca isi contabilizeaza corect toate costurile pentru materialele si echipamentele cumparate din afara. De regula, orice sistem de contabilizare a costurilor inregistreaza si costurile operatiunilor de facturare sau al celor de eliberare a materialelor de la magazie. Totusi, daca un proiect presu-pune comandarea din afara a unor materiale, lucrari sau echipamente speciale pentru el, managerul de proiect este obligat sa-si puna la punct un sistem de inregistrare si centralizare a valorilor tuturor achizitiilor, pe masura ce sunt ele efectuate.

Cheltuielile exceptionale sunt ocazionate de activitatile conexe proiectului si pot presupune ca, in cadrul anumitor contracte, contractorul poate cere rambursarea unor cheltuieli diverse precum cele pentru convorbirile telefonice, pentru fotocopierea documentelor sau alte lucrari administrative. Asemenea costuri sunt foarte dificil de inregistrat. Totusi, fiecare cheltuiala ce poate fi identificata ca fiind determinata de un proiect trebuie facturata. Altminteri, aceste cheltuieli sporesc costurile indirecte totale care trebuie mentinute la un nivel cat mai redus posibil, pentru ca firma sa ramana competitiva. Printre metodele de colectare a acestor chel-tuieli enumeram:

Utilizarea unui sistem simplu de inregistrare a tuturor fotocopiilor facute, a multiplicarilor desenelor de proiect etc., cu utilizarea obligatorie a codurilor de client sau de costuri.

Utilizarea obligatorie a codurilor si in cazul platilor facute in numerar.

Instalarea si gestionarea corespunzatoare a unui sistem automat de inregistrare a convorbirilor telefonice si a faxurilor.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1007
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site