Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Aliantele strategice

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Aliantele strategice

Aliantele strategice internationale se materializeaza in acorduri de colaborare intre companii, uneori concurente, pentru schimbul sau impartirea unor activitati sau zone economice. Aceste aliante, denumite si aliante competitive sau parteneriate strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi parteneri se inteleg sa coopereze in avantajul reciproc, ele fiind destinate in mod specific sustinerii sau intaririi avantajelor competitive ale partenerilor.[1]



Aliantele strategice sunt un mod de penetrare a unei piete, larg folosita in ultimele decenii. Ele reprezinta deseori o colaborare intre doi concurenti potentiali, fiind bazate pe impartirea informatiilor, a valorilor si a tehnologiei intre doi parteneri, chiar daca in acest proces ar putea sa piarda din avantajele pe care le genereaza proprietatea asupra know-how-ului lor. Aliantele tind sa fie asemanatoare cu acordurile de licenta, cu deosebirea ca taxa care trebuie platita este inlocuita cu participarea activa la alianta a ambilor parteneri.

Oricum, aliantele globale au devenit omniprezente pentru simplu fapt ca permit intrarea pe o piata straina cu o investitie minima. Concurenta intre firmele globale face ca resursele acestora sa fie exploatate la maxim, iar aceasta forma de cooperare le permite sa se concentreze pe cea ce fac mai bine si totodata sa concureze pe piata globala. Pe de alta parte, firmele mici pot folosi aliantele pentru a se perfectiona intr-un domeniu si pentru a-si putea construi un sistem de aparare impotriva concurentei.

Literatura de specialitate prezinta de cele mai multe ori ca motivatii: patrunderea pe noi piete, dezvoltarea afacerii intr-o anumita zona, impartirea riscurilor, reducerea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare, experienta partenerilor, etc.

Pentru a intelege pe deplin modul in care functioneaza si se extind aceste aliante strategice trebuie sa explicam de ce au aparut pe piata. Castigurile pe care le genereaza incheierea unor astfel de aliante sunt determinate, de cele mai multe ori, de accesul la o anumita tehnologie sau la un anumit sistem de management. Se ajunge la o anumita piata fara necesitatea de a forma canale de distributie proprii sau se poate desfasura o productie eficienta fara a mai investi intr-o anumita fabrica, etc.

Cu toate acestea, datorita existentei riscului de pierdere a controlului asupra know-how-ului, ne putem intreba de ce formele de organizare alternative – licenta, filialele proprii, fuziunile – s-au dovedit a fi insuficiente. Motivele date de companii au fost: marimea investitiilor necesare, timpul in care firma isi poate face simtita prezenta pe piata si o expunere mai mica la risc.[2]

Mai exista doi factori importanti in expansiunea acestor aliante, factori adusi in discutie tot mai des in ultimii ani. Primul pleaca de la faramitarea valorii controlului[3]. Tehnologia si implicit know-how-ul se imprastie mai rapid ca niciodata si procesele de productie care implica o anumita tehnologie sunt copiate prin intermediul benckmarkingului. In aceste conditii companiile au acces la tehnologia existenta pe piata in cauza prin simpla lor prezenta aici. Al doilea factor pleaca de la necesitatea urgenta de a concura pe mai multe piete in acelasi timp. Aceasta prezenta este necesara pentru analizarea clientilor si monitorizarea concurentilor; in aceste conditii aliantele strategice le permite firmelor sa-si extinda resursele manageriale.

Indiferent de punctul de vedere formulat, trebuie sa remarcam ca prin aceste aliante strategice orice companie poate sa realizeze obiective care pana acum nu erau posibil de atins in mod individual. In aceste conditii putem afirma ca alianta strategica este un raspuns eficient la schimbarea conditiilor de pe piata mondiala.

Indiferent de modul in care se transpune pe piata, o alianta strategica internationala este de obicei o colaborare intre companii, chiar si intre potentiali concurenti, colaborare care poate cuprinde orice parte a lantului de valori, desi concentrarea este limitata la productie, cercetare – dezvoltare sau distributie.

In functie de momentul aparitiei pe piata si de complexitatea lor vom face o diferentiere in patru mari categorii de aliante.

aliante de distributie

aliante de productie

aliante de cercetare dezvoltare

joint – venture

Aliantele de distributie – reprezinta forma cea mai veche si mai intalnita a acestor aliante; presupune realizarea unor retele comune de distributie de care sa beneficieze toate firmele participante. Cateva exemple ar fi: alianta Nissan si Volkswagens pentru piata Japoniei; Chrysler si Mitsubishi pentru piata SUA; acordul dintre SAS, KLM, Austria Air si Swiss Air pentru a imparti rutele aeriene din Europa; alianta STAR dintre United Airlines, Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai Airway si Varig Brazilian Airlines, creata pentru a oferi clientilor rute aeriene globale si un sistem de rezervari eficient. Chiar daca nivelul la care au ajuns aceste aliante este foarte ridicat, aceste acorduri nu reprezinta ceva nou pe piata mondiala.

Ratiunea lor strategica apare din necesitatea de a imbunatatirea si a largi liniei de produse pe o anumita piata, de a reduce costurile intrarii pe piete noi si de a facilita accesul rapid de pe o piata pe alta.

Dezavantajul major ar fi acela ca, in timp, un astfel de aranjament poate limita nivelul de crestere a unuia dintre parteneri: partenerul care este posesorul retelei de distributie de la care s-a plecat ar putea dori sa-si largeasca linia de produse si sa concureze direct cu produsele celuilalt. Sau un partener ar putea dori sa se extinda si pe alte piete, sa-si transfere resursele de pe pietele pe care este deja prezent pe cele care doreste sa le cucereasca si ca urmare sa inceapa sa acorde mai putin sprijin distributiei decat si-ar dori celalalt partener. Cat despre celalalt partener, acordul il impiedica sa invete singur mai multe lucruri despre piata tarii in cauza si despre felul in care trebuie sa se comporte pe o piata straina. Firma Mitsubishi a inregistrat numeroase dificultati in SUA datorita retelei de dealeri Chrysler si realizarii destul de tarziu a propriei retele de distributie.

Datorita acestor dezavantaje, si in principal datorita limitarii capacitatii de dezvoltare a firmei, acest tip de alianta strategica este considerata ca o solutie de moment pentru intrarea intr-o anumita tara.

Aliante de productie – apar atunci cand firmele convin sa realizeze impreuna productia (in totalitate sau pe subansamble). De exemplu, firma Matsushita din Japonia a fost de acord sa fabrice pc-urile IBM folosindu-si capacitatile pe care le avea in exces. Motoarele Saab sunt produse de General Motors Europa in fabricile Opel, o alianta determinata de cumpararea a 50% din actiunile Saas de catre GM.



Principala problema care apare este aceea de a face diferentierea dintre aceste aliante si acordurile OEM sau subproductia. Diferenta majora care apare este aceea ca acordurile OEM si subcontractarea sunt contracte prin care o firma este de acord sa-si vanda produsele sub marca celui care lanseaza comanda de productie. Aliantele de productie implica participarea ambelor firme cu toate resursele de productie de care dispun, generand drepturi si obligatii pentru cei implicati.

Ratiunea de a exista a acestor aliante este mai mult economica, decat tehnologica; aranjamentul este convenabil in sensul ca partenerii folosesc capacitatea neutilizata, economisind bani si timp, nefiind nevoiti sa investeasca intr-o noua fabrica sau echipament.

Ca si in cazul distributiei, aceste aliante strategice pot ingradi dezvoltarea companiei; limitarea expansiunii poate fi provocata de limitarea capacitatii si dificultatea de a adapta produsul in scopul extinderii viitoare. Astfel, o schimbare a obiectivelor de dezvoltare ar putea duce la finalizarea intelegerii.

Aliantele de cercetare – dezvoltare - acest tip de aliante difera foarte mult fata de cele amintite anterior. Pe langa oportunitatea de a reduce costurile, de a patrunde pe noi piete si de a beneficia de resursele manageriale ale celor cu experienta, aliantele de cercetare – dezvoltare au devenit o metoda de a tine pasul si de a te asigura ca si partenerul (care de cele mai multe ori este si concurent) lucreaza dupa aceleasi standarde tehnologice. De fapt, aceste aliante asigura compania ca firmele din domeniul in cauza isi indrepta atentia catre acelasi tip de cercetare.

Poate mai mult decat oricare tip de alianta sau asociere, cercetarea – dezvoltarea a evoluat intr-un ritm cu totul diferit, practicile de azi fiind altele decat in trecut. Trebuie sa intelegem ca avantajul competitiv al marilor companii este dat in cea mai mare parte de aceste laboratoare de cercetare si implicit de rapiditatea cu care ajung la o anumita descoperire (devine lider intr-un domeniu firma care are cele mai multe noutati intr-un domeniu). Azi a devenit o mandrie ca firmele sa anunte ca vor colabora la o anumita cercetare si nu ca vor completa cercetarea realizata de o alta firma. Cand diferentele de standarde ameninta sa apara, firmele se aduna sub auspiciile acestor aliante de cercetare pentru a elimina acele posibilitatea aparitiei unor confruntari dure pe piata. In lipsa acestor aliante de cercetare este posibil ca dupa ce o companie lanseaza un produs bazat pe o noua tehnologie, concurenta sa lanseze un produs similar dupa o perioada de cateva luni; cu toate acestea daca concurentul nu este capabil sa reduca aceasta diferenta poate fi o situatie dezastroasa pentru el.[4]

Un exemplu de notorietate pe piata mondiala este oferit de Microsoft, firma recunoscuta pentru eforturile financiare si umane pe care le face in domeniul cercetarii. Cu toate acestea, in ultimii ani a decis sa imparta cu concurenta anumite inovatii pentru a putea impune producatorilor de soft standardele Microsoft. Pe de alta parte, a aparut presiunea aliantelor strategice din domeniu (putem aminti alianta dintre IBM, Apple si Hewlett Packard) astfel incat a fost nevoita sa imbunatateasca soft-ul Java al firmei Sun Microsystems. Totusi, procesul din 1998 dintre Microsoft si Netscape (lider pe piata soft-ului pentru internet)demonstreaza cat de fragile pot fi aliantele atunci cand tehnologia evolueaza atat de rapid ca si in cazul software-ului

Cresterea numarului de aliante de cercetare – dezvoltare a dus la aparitia de noi produse pe piata; pentru a ocupa o pozitie de lider, companiile au nevoie de un numar cat mai mare de activitati de cercetare – dezvoltare pentru a tine pasul cu evolutia tehnologica si pentru a atenua constrangerile financiare pe care le genereaza orice activitate de cercetare.

Joint – venture (societate mixta) – presupune o asociere de doua sau mai multe firme in vederea realizarii impreuna a unor tranzactii pentru un castig reciproc.

Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin faptul ca face necesara incheierea de acorduri de gestiune intre participanti, indiferent de cota de control a capitalului detinuta.[5]

Chiar daca joint - venture are o serie de puncte forte, multe companii au ezitat sa intre in asemenea aranjamente, si au facut-o doar fortate de legislatie sau la presiunea pietei si a concurentei. Trebuie sa intelegem ca acest tip de alianta implica transfer de capital, manopera si tehnologie de la un partener strain la o firma locala a carei contributie este, de cele mai multe ori, experienta pe piata locala.[6] Principala problema este data de transferul de tehnologie; din moment ce joint venture implica echitate din partea ambilor parteneri exista un risc a know-how-ului, si implicit a avantajelor specifice firmei de a fi diluat de necesitatea impartirii informatiilor. Aceasta idee o putem demonstra foarte usor prin exemplul tergiversarii negocierilor care au precedat incheierea acordului de joint – venture dintre General Motors si Toyota in 1982 pentru productia unei masini mici destinata pietei americane. Departamentul de Justitie din SUA a ezitat sa aprobe un astfel de acord intre doua dintre cele mai mari producatoare de autoturisme din lume invocand Legea antitrust. Din perspectiva firmei Toyota, castigul generat de aceasta asociere era devansat cu mult de riscurile impartirii know-how-ului cu un concurent, astfel incat a determinat o anumita retinere in timpul negocierilor. Toyota a vazut acest acord ca pe o modalitate de a elimina restrictiile pe care le au importurile de masini japoneze pe piata americana.

Pentru a intelege care pot fi consecintele unei astfel de asocieri trebuie sa analizam avantajele si dezavantajele pe care le genereaza o astfel de decizie -  vezi tabel nr. 5.6.

Tabel nr. 5.6

Avantaje si dezavantaje ale joint – venture

Avantaje



Dezavantaje

Pentru firma mixta

Divizarea riscului de piata si a costurilor

Reducerea riscului politic si al diseminarii know-how-ului

Acces la noi resurse

Acces la piata

Acces la tehnologie, produse, marci

Acces la forta de munca calificata

Acces la furnizori

Reducerea cheltuielilor prin specializarea firmei mixte

Ocolirea barierelor tarifare si netarifare

Perioade mari de recuperare a investitiei

Limitari ale profitului

Greutati in determinarea corecta a aportului fiecarei parti (mai ales pentru tehnologie)

Contributia la firma mixta poate deveni inechitabila

Pierderea controlului

Riscul diseminarii tehnologiei

Riscul pierderii pietelor

Sursa: Danciu, Victor – Marketing international. De la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 252

Decizia cheie in joint – venture este selectarea partenerului; premisa de la care se pleaca este decizia de alegere a partenerului dispus sa imparta resursele companiei sale, abilitatile sale sa le completeze pe cele ale partenerului. In general, este de preferat ca in cadrul negocieri contractului sa se identifice exact ce se astepta de la asocierea in cauza si care sunt limitele responsabilitatilor.



Danciu, Victor – Marketing international. De la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 244

Hamel, Gary; Yves, Doz; Prahalad, C. K. – „Collaborate with Your Competitors – and Win” Harvard Business Review, January – February 1989, p. 139

Johansson, Johny – „International Alliances: Why Now ?” Journal of the Academy of Marketing Science, Fall, 1985, p. 56

Hamel, Gary; Yves, Doz; Prahalad, C. K. – „Collaborate with Your Competitors – and Win” Harvard Business Review, January – February 1989, p. 139

Danciu, Victor – Marketing international. De la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p. 249

Contractor, Farouk; Lorange, Peter – Cooperative Strategies in International Business, Lexington, MA: Lexington Books, 1988, p.269

Hamel, Gary – „Competition for Competence and Inter- Partner Learning within International Strategic Alliances”, Strategic Management Journal 12 (Summer 1991), p. 83 - 103





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2925
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site