MANAGEMENTUL CUNOASTERII (KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM)

MANAGEMENTUL CUNOASTERII (KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM)

1. Dezvoltarea conceptului KM

Cunostintele devin si mai valoroase pe masura ce acestea sunt plasate intr-un context adecvat, chiar daca actualizarea si pregatirea lor pentru decidenti reprezinta un efort mai costisitor. Am putea afirma ca managementul cunostintelor este destinat sa asigure ca informatia corecta sa ajunga la oamenii care au nevoie de ea pentru a lua deciziile bune. Printre cele mai populare activitati de practicare a managementului cunoasterii vom mentiona:

Ø      crearea de baze de date formate din: practici pozitive, directori de expertiza, profiluri ale clientilor, evolutii de piata, procese de organizare, schimbari legislative, istorii de business etc.;

Ø      profilarea cunostintelor (knowledge mapping) - structurarea si organizarea informatiei in functie de o anumita logica/arbore informativ, sau baze de date specializate;

Ø      formarea unor echipe de colectare a cunostintelor noi, o buna echipa include cat mai multe discipline de referinta, inclusiv, manageri de informatie/ bibliotecari, informaticieni, specialisti pentru intranet-uri si  pentru alte instrumente de cunoastere (management al documentelor, catalogare a informatiei), specialisti pe resurse umane, specialisti in domeniul capitalului uman, facilitatori;

Ø      managementul activ al procesului de cunoastere - colectarea, clasificarea, depozitarea si diseminarea de cunostinte;

Ø      dezvoltarea unor centre "de cunoastere" - centre de resurse pentru diseminarea si difuzarea de practici pozitive, necesare pentru cresterea randamentului cunostintelor detinute;

Ø      site-uri axate pe "knowledge management", intrunind retele de experti care colaboreaza intre ei, dar si intre organizatii asociate in vederea extinderii orizonturilor functionale si geografice ale cunoasterii;

Ø      instalarea unor tehnologii colaborative: intranet sau groupware pentru cresterea accesului rapid la informatie, inclusiv prin comunicarea interpersonala.

Desemnarea unei persoane responsabile de administrarea initiativei de cunoastere. Este cunoscuta practica de a numi un asemenea responsabil in cadrul unor organizatii mai mari cu numele de Chief Knowledgement Officer, in timp ce in firmele mai mici, acest responsabil ar putea fi numit dintre persoanele cu functii in consiliul administrativ al acestora.

Managementul cunoasterii a devenit, in ultimii ani, extrem de interesant pentru cei care se ocupa de strategiile de afaceri, oferind posibilitatea obtinerii unor avantaje competitive si a cresterii substantiale a eficientei organizationale, pe termen lung.

Construirea unei strategii a cunoasterii adecvata realitatilor economice permite firmelor nu numai supravietuirea, dar si dezvoltarea viitoare.

Aliantele strategice determinate de cunoastere, influentate de caracteristicile pietelor si ale firmelor, a cunoasterii ce face obiectul aliantei si nu in ultimul rand a aranjamentelor contractuale, sunt din ce in ce mai prezente in economia contemporana.

Teoria economica a evoluat de-a lungul timpului, pe masura ce specialistii au inceput sa stabileasca in mod clar acele premise ale analizelor privind cresterea economica, care identifica si explica inovarea ca forta conducatoare a dezvoltarii economice pe termen lung.

Analiza economica moderna recunoaste faptul ca informatia referitoare la noile posibilitati de productie nu este gratuita sau usor de accesat, iar sensul schimbarilor tehnologice nu este un factor exogen al activitatii economice in ansamblul sau.

Tehnologia si stiinta sunt acceptate in prezent ca elemente centrale ale cresterii economice. Proprietarii de creatie intelectuala au devenit constienti de puterea pe care o au prin controlarea si manipularea creativitatii inepuizabile a mintii umane. In acest context, provocarile pentru societatile liberal democratice sunt foarte mari.

Managementul cunoasterii este un subiect actual, provocarea pentru manageri referindu-se la posibilitatea gestionarii cunoasterii ca pe oricare alta resursa disponibila in cadrul unei firme. Aceasta recunoastere a cunoasterii ca resursa a unei firmei a suscitat un viu interes in ultimii ani, evolutia spre o economie bazata pe cunoastere accentuand importanta procesului de creare a cunoasterii in cadrul companiilor.

Prelucrarea analitica de catre firma a informatiilor s-a realizat pana nu demult intr-o maniera pasiva si statica de apreciere a activitatii sale, total inadecvata in prezent.

Abordarea managementului cunoasterii ca proces duce la optimizarea creatiei, la conlucrarea creatorilor de cunoastere si la echilibrarea pietei activelor cunoasterii. Acest proces trebuie inteles ca o spirala a transformarii cunoasterii tacite intr-una explicita (prin cunoastere tacita se intelege o schema cognitiva de modele mentale extrem de personalizata si formala, cu doua componente: tehnica/know-how si cognitiva/crezuri, idealuri - intuitia, presimtirea, trairea interna fiind reprezentative, iar prin cunoastere explicita elemente codificate usor de transmis).

Managementul cunoasterii trebuie sa se concentreze pe instrumentele de cooperare ale programului privind schimbul de cunoastere, pe lucrul in echipa si pe portaluri ale cunoasterii, astfel incat sa organizeze eficient un volum mare de informatii, sa filtreze continutul esential si sa obtina acces la cunoasterea corporativa. 

Pe masura ce interactiunea sociala devine punctul de plecare pentru aparitia de noi concepte, se ridica din ce in ce mai multe semne de intrebare asupra validitatii mentinerii ideilor traditionale despre creatie. Cunoasterea poate fi gestionata atata timp cat leaderii companiilor accepta, inteleg si urmaresc dinamismul creatiei de cunoastere. Succesul creatiei cunoasterii depinde de principiile asumate de management referitoare la responsabilitate, justificare, suport financiar si indeplinire. Datorita extinderii conceptului de management al cunoasterii si a includerii a tot mai multe aspecte in acest nou tip de management este dificil de apreciat cu exactitate beneficiul pe care il aduce intr-o companie. Consultantii specializati in aceasta directie reutilizeaza metodologiile managementului de proiect in care includ cai specifice cunoasterii, metoda insuficienta insa, deoarece managementul cunoasterii are nevoie de competente specifice.

2. Acceptarea si dezvoltarea KM in cadrul organizatiilor

Strategia cunoasterii si cultura organizationala armonizate determina impreuna strategia de afaceri. Ea defineste viitorul companiei prin utilizarea eficienta a cunoasterii acumulate. Exista multe situatii care necesita o astfel de strategie. De cele mai multe ori, insa, diverse organizatii elaboreaza o strategie a cunoasterii abia atunci cand trebuie sa surmonteze incertitudinea unei piete pe care actioneaza, complexitatea in crestere a unor produse, schimb al tehnologiei sau al competitorilor de pe piata etc.

Pentru firmele "fortate" sa inoveze, sa isi diversifice familiile de produse, sa modifice ciclul de viata al produselor. Strategia cunoasterii duce la coordonarea eficienta a deciziilor si a schimbarilor. Cunoasterea nu mai este un atribut al sectoarelor care utilizeaza tehnologie de varf, si chiar si pentru firmele traditionale, a devenit elementul esential al competitiei dar in acelasi timp si al cooperarii. Adevaratul schimb de cunoastere trebuie sa inceapa in interiorul organizatiei cu sisteme care sa reflecte nevoile organizationale.

In general, o strategie de afaceri urmareste:

- cresterea cotei de piata, care va determina nevoia de inovare a produselor oferite;

- eficienta operationala, care va duce la utilizarea in comun a cunoasterii din interiorul unei organizatii si la conceperea si implementarea unui management al cunoasterii pentru a utiliza in mod echilibrat cunoasterea, pentru a evita costurile dublarii unor inventii;

- cunoasterea clientilor care va determina transformari in interiorul organizatiei si inovatii.

De obicei, strategia cunoasterii urmeaza strategia de afaceri iar tehnologia le urmeaza pe amandoua. Investitiile tehnologice pot fi planificate ca parte a strategiei, dar exista anumite procese care tin de schimbarile in cultura si practicile companiei.

Daca intr-o companie strategia cunoasterii duce la dezvoltarea resurselor de cunoastere in vederea sustinerii strategiei de afaceri, managementul cunoasterii se refera la concentrarea asupra diferentelor care exista intre situatia curenta si nevoile viitoare, imbunatatirea procesului la nivel local si nu la nivelul organizatiei.

Cultura organizationala este rezultatul unui proces in care cunoasterea individuala este transferata, extinsa si distribuita ascendent la toate nivelurile organizationale. Daca privim o firma ca o colectie de resurse interconectate, atunci dezvoltarea unei tehnologii adecvate a informatiei va duce la cresterea interactiunilor dintre aceste resurse si crearea de tehnologie noua. Posibilitatea de a genera noi cunostinte si resurse informatice va influenta structura adoptata de firma pentru a face fata incertitudinii mediului afacerilor si pentru a genera inovatie.

Fenomenele observate in comportamentul firmelor, atat in mediul economic cat si in cel social pot fi explicate daca se va lua in consideratie abilitatile limitate ale acestora de a intelege complet cauzele si efectele actiunilor lor. Companiile vor trebui sa acorde o atentie deosebita la schimbarile in capacitatea de procesare a informatiilor actorilor economici.

Literatura de specialitate referitoare la comportamentul si performantele firmelor porneste de la premisa ca orice firma este, in primul rand, un sistem de procesare a informatiei. Este evident faptul ca o tehnologie avansata a informatiilor influenteaza in mod hotarator resursele firmei si structura pe care firma o adopta pentru a facilita un proces continuu de inovare.

Capacitatea unei firme de procesare a informatiilor si luare a deciziilor este direct sustinuta de o tehnologie avansata a informatiilor.

Dezvoltarea fara precedent a tehnologiei, si mai ales a transportabilitatii informatiilor, face posibila combinarea resurselor in cadrul aceleiasi firme sau intre firme diferite, fara sa tina seama de barierele organizationale sau nationale. Structuri multiple, organizate ierarhic reduc complexitatea activitatii unei companii si simplifica coordonarea unor sisteme extinse cu o multitudine de sarcini eterogene. Ierarhizarea permite, in primul rand, o stabilire clara a autoritatii, iar, in al doilea rand, restructurarea companiei in departamente sau puncte de lucru, care vor reflecta anumite tipuri de comunicatie a informatiilor, rolul individului sau al grupului fiind clar definite. Canalele de comunicare formala si informala ale unei companii sunt supuse insa capriciilor relatiilor de munca dintre diferitele structuri componente ale ierarhiei.

Daca pana nu demult structura ierarhica traditionala era un fapt acceptat, in conditiile dezvoltarii tehnologiei informatiilor pana la un nivel aproape de neimaginat, vechea structura este inlocuita treptat de structuri matriceale, hibrid, retea sau celulare. Aceste alternative sunt o solutie pentru a face fata unui mediu al afacerilor caracterizat de un proces continuu de inovare. Fara dezvoltarea tehnologiei informatiilor coordonarea acestor noi forme si structuri este imposibila. Noua tehnologie a informatiilor revolutioneaza imaginea despre o companie.

Problema de baza a oricarei companii este, in prezent, procesarea informatiilor pentru luarea unor decizii corecte. Firmele actioneaza intr-un mediu din ce in ce mai dinamic si mai putin previzibil. Factorii de decizie nu mai pot raspunde la acesta intr-o maniera lineara si, din aceasta cauza, apare ambiguitatea si incertitudinea. Adaptarile continue la schimbarile de mediu presupun reorganizari periodice ale structurii de decizie, printr-o combinatie de noi posibilitati care pot include experimentarea, cautarea si inovarea, exploatarea vechilor certitudini etc.

O companie mare tinde sa se organizeze ierarhic, ca forma de adaptare la complexitate cu volum de inteligenta limitat la totalul angajatilor si colaboratorilor sai prin formarea de diferite structuri stabile si puternice ca baza pentru viitoarele forme ale ierarhiei. Formele stabile pot fi create si construite in cadrul firmei numai daca gradul de incertitudine al mediului de afaceri urmeaza un anumit tipar, o anumita directie luata in calcul de previziunile firmei. Astfel, in conditii de complexitate ridicata, structurile ierarhice vor fi utilizate cu prioritate pentru a face fata cerintelor de adaptabilitate. Atunci cand caracterul aleatoriu al activitatilor predomina, sarcinile complexe vor necesita o perioada de timp enorma pentru a fi indeplinite si de aceea tiparul ierarhic va apare de la sine si nu neaparat impus de catre managerii firmei respective. Aceste "ierarhii de urgenta" nu vor trece insa peste controlul managerilor sau peste viziunea lor de ansamblu asupra companiei. Managerii strategici trebuie sa fie foarte atenti la planificarea de programe ample de adaptare a firmei deoarece raspunsurile neliniare sunt dificil de previzionat si de controlat. Pe masura ce o firma creste si mediul in care ea actioneaza devine din ce in ce mai complex, obligand managerii sa alcatuiasca strategii cu rezultate din ce in ce mai imprevizibile. Este "situatia perfecta" pentru erori de strategie si pentru o avalansa de acte neinspirate in conducerea companiei. Nu trebuie insa uitat ca inovatiile radicale iau nastere, de multe ori, din cauza unor mari greseli. Per ansamblu, abilitatea managerilor de top de a-si organiza ierarhic firmele se va reduce in timp in favoarea unei ierarhii de urgenta si la un nivel mai redus impusa de situatii punctuale si pentru o anumita perioada de timp.

KM - de la teorie la practica

Fiecare organizatie detine o diversitate de cunostinte (experienta individuala a angajatilor, practici, metodologii, documentatii etc.) care pot contribui semnificativ la succesul companiei daca sunt exploatate in mod eficient. Programele noastre de consultanta faciliteaza descoperirea, codificarea, depozitarea, amplificarea si distributia cunoasterii in sanul organizatiei. De exemplu, este foarte important ca intr-o organizatie sa fie identificate asa numitele noduri de cunoastere, adica acele persoane care stiu cine stie. Desigur, exista numeroase alte componente organizationale care depind de cantitatea si calitatea cunoasterii disponibile si pe care le putem pune in valoare.

Odata ce cunoasterea a fost codificata, este de importanta critica accesul facil la aceste forme de cunoastere pentru toti cei care au nevoie de ea. O posibila solutie o constituie o baza de cunoastere in format electronic care poate fi postata pe intranetul companiei.

Supravietuirea intr-un mediu concurential depinde in mare masura de capacitatea inovativa a intreprinderii, in special in directia produselor si serviciilor pe care le furnizeaza, a marketingului si a proceselor interne. Din aceste zone pot proveni cele mai mari posibilitati de crestere a veniturilor si de reducere a cheltuielilor.

In cazul in care intr-o organizatie nu se pune accent pe inovatie, inevitabil cota de piata a va scadea in favoarea competitorilor mai creativi. Ei vor gasi solutii pentru satisfacerea clientilor care sunt pe zi ce trece mai sofisticati, vor descoperi mijloace de a reduce costurile si vor crea noi abordari de marketing.

Dintre concluziile ce se desprind din cele prezentate anterior, mentionam urmatoarele:

Ø      dezvoltarea societatii informationale ca societate a cunoasterii este conditionata decisiv, in Romania, ca si pe plan international, de prezenta unor organizatii inteligente, cu capacitati avansate de gestionare a competentelor lor colective ca surse de performanta;

Ø      intemeierea pe cunoastere a organizatiilor contemporane este inevitabila, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemica ce depaseste limitele rigide ale ierarhiilor traditionale si antreneaza aparitia de configuratii si practici organizationale non-ierarhice; din evolutii strict inertiale, de natura auto-organizarii, pot rezulta, cel mult, solutii insulare, eventual articulate ad-hoc ; in schimb, obtinerea de sisteme integrate, viabile presupune interventie transformatoare asupra unor organizatii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmarit;

Ø      proiectele de realizare de organizatii bazate pe cunoastere necesita angajare strategica si ingeniozitate manageriala in imbinarea facilitatilor informatice de asistare inteligenta cu practici organizationale consolidate referitoare la inovare, invatare si interactivitate parteneriala;

Ø      organizatiile bazate pe cunoastere sunt susceptibile ca, in virtutea culturii lor specifice, sa promoveze in societate valoarea pertinentei conceptuale ca sursa de influenta, precum si o etica a legitimitatii responsabile in comportamentele si relatiile actorilor sociali.