MANAGEMENTUL FIRMEI - Sistemul de management si Managerii

MANAGEMENTUL FIRMEI

1 Definirea managementului

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat reclama din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile individuale in vederea realizarii obiectivelor.

Prin management ca stiinta se intelege: "Studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective". [T. Zortelan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999].

"Studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea ompetitivitatii". [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002].

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice consta practic in munca de zi cu zi a managerilor in cadrul organizatiilor.

Evident ca nu tot ceea ce fac managerii reprezinta management stiintific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaza pe elementele stiintei managementului, cealalta parte apartine conducerii empirice pe baza de experienta, fler etc.

Functiile managementului

Functiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaza un management stiintific in vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor.

Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatile de realizare a acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

Functia de previziune la nivelul organizatiei se concretizeaza in: strategii, politici, planuri si programe.

Aceste rezultate ale previziunii se refera la aceleasi elemente - obiective, modalitati de actiune pentru realizarea lor si resurse necesare - dar au un orizont temporal, grad de detaliere si rigurozitate in fundamentare diferite.

Functia de organizare cuprinde ansamblul actiunilor prin care se constituie sistemul conducator, sistemul condus si sistemul legaturilor dintre acestea.

Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemul informational al acesteia.

Functia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile managerului cu actiunile subordonatilor.

Coordonarea se prezinta in doua forme principale:

bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat al acestuia;

multilaterala, care se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi subordonati ai acestuia.

Coordonarea are la baza comunicarea, ca modalitate concreta prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului.

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.

Functia de control-evaluare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.

Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:

evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat;

compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele s. a. stabilite initial si evidentierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.

Managerii

Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de o firma depind de managerii care desfasoara aceste procese.

Managerul este o persoana care ocupa un post formal de conducere, care are in subordine cel putin un subordonat si care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice postului pe care il ocupa.

Managerii in general pot fi clasificati dupa nivelul ierarhic la care se situeaza.

Astfel, managerii se grupeaza in trei categorii:

manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu executantii, acestia neavand in subordine alti manageri;

managerii de nivel mediu pe care-i intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti manageri;

managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

2 Sistemul de management

Din punct de vedere managerial, o organizatie poate fi abordata prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, motivationala, psihosociologica, intre care exista relatii ce dau functionalitate sistemului (de management).

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refera la: componenta metodologica; componenta decizionala; componenta informationala; componenta organizatorica.

Sistemul organizatoric

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifesta prin intermediul organizarii formale si organizarii informale.

Organizarea informala este cea stabilita in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii pe baza de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.

Organizarea formala este reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern, regulamente si se reflecta in doua importante componente:

organizarea procesuala;

organizarea structurala.

Organizarea procesuala

Abordarea functionala a intreprinderii, realizata pentru prima data de Henry Fayol, impune, mai intai, analiza categoriilor de obiective.

Fireste, rolul unei intreprinderi, ratiunea infiintarii acesteia este de infaptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite.

Obiectivele, in functie de sfera de cuprindere si importanta, pot fi:

obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizatii si exprima principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al productiei la sfarsitul unei perioade);

obiective derivate de gradul I (principale) sunt parti ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor participa un numar mare de salariati care executa procese de munca importante (dezvoltarea capacitatilor de productie);

obiective derivate de gradul II (secundare) sunt parti ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concreta, iar la realizarea lor participa salariati care executa procese de munca restranse (pregatirea conditiilor materiale si organizatorice necesare dezvoltarii capacitatilor de productie).

obiective specifice se refera la lucrarile si actiunile intreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de productie, conceperea si realizarea unui nou proces tehnologic);

obiective individuale se refera la sarcinile concrete stabilite fiecarui salariat.

In stransa legatura cu categoriile de obiective apar componentele organizarii procesuale: functiunea, atributia, sarcina, operatia.

Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene, complementare sau convergente desfasurate de un personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I.

Principalele functiuni ale unei organizatii sunt: comerciala; cercetare-dezvoltare; productie; resurse umane; financiar-contabila.

Activitatea defineste ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de un personal care poseda cunostinte dintr-un domeniu mai restrans, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Atributia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunostinte apartinand unui domeniu restrans si care concura la realizarea unor obiective specifice.

Sarcina reprezinta un proces de munca simplu ce revine spre executare unui salariat si participa la realizarea obiectivelor individuale.

Organizarea structurala

Organizarea structurala, cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale, asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii.

Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica care cuprinde urmatoarele componente: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica, relatiile organizatorice.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice si poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.

Proiectarea continutului postului se confrunta cu necesitatea asigurarii unui echilibru permanent, dar dinamic intre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, si sarcini, competente si responsabilitati pe de alta parte. Importanta si complexitatea obiectivelor trebuie sa gaseasca acoperire in sfera de cuprindere a autoritatii (competentei) si responsabilitatii, in delimitarea si exprimarea clara a sarcinilor conferite executantilor.

Compartimentul reprezinta un grup de persoane care desfasoara activitati omogene si/sau complementare, sunt situate pe acelasi nivel ierarhic si conduse nemijlocit de un singur manager.

Dupa obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competentele si responsabilitatile circumscrise, dupa modul exercitarii lor, compartimentele sunt operationale si functionale.

Functia este reprezentata de totalitatea posturilor care reprezinta caracteristici principale asemanatoare.

Ea generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica in doua tipuri principale: de conducere si de executie.

Ponderea ierarhica reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al intreprinderii.

Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii organizatiei, deoarece reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea posibilitatilor de distorsionare a informatiilor, cresterea

operativitatii decizionale si operationale.

Relatiile organizatorice reprezinta legaturile dintre componentele structurii.

Ele se impart in: relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control.

Relatiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la randul lor, pot fi ierarhice, functionale si de stat major.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite; ele apar spontan, in functie de nevoile desfasurarii activitatii.

Relatiile de control permit verificarea activitatii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.

Sistemul decizional

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate si aplicate de catre manageri in cadrul unei organizatii.

Decidentul si decizia manageriala

In general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

Decizia manageriala este acea decizie care influenteaza starea, comportamentul, actiunile cel putin unei alte personae decat decidentul.

Decizia manageriala imbraca doua forme:

actul decizional;

procesul decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, cand are ca timp de desfasurare o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva minute sau secunde.

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, astfel incat nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor.

La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

Deci, in esenta, procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului, urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.

Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra functionalitatii si eficacitatii domeniului condus (firma ori componentele procesuale si structurale ale acesteia), este necesara regasirea mai multor parametri calitativi , dupa cum urmeaza:

fundamentarea stiintifica a deciziei, asigurata prin: valorificarea unui material informational relevant si transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, functie de incadrarea problemei decizionale in una din cele trei situatii: de certitudine, incertitudine sau risc; competenta managerilor data, pe de o parte, de cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si, pe de alta parte, de cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale pe care acestia trebuie sa le posede. Neindeplinirea acestor conditii, integral sau partial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile sa rezolve probleme complexe, multicriteriale.

"imputernicirea" deciziei, in sensul adoptarii sale de catre persoana sau grupul de persoane carora le sunt circumscrise asemenea competente (autoritate). Se pleaca de la premisa ca, din punct de vedere al cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor profesionale si manageriale, decidentul indeplineste conditiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.

oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea si aplicarea acesteia intr-un interval considerat optim. Orice depasire a acestuia poate genera ineficienta si implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.

integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, asigurata prin stabilirea unor obiective decizionale integrate in sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

formularea corespunzatoare a deciziei, in sensul regasirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptarii si aplicarii deciziei, locul aplicarii, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Limitarile calitatii deciziei manageriale

Problema calitatii deciziei a fost investigata de diferiti autori. O analiza simpla a ciclului deciziei sugereaza peste 15 posibilitati de generare de decizii non-optime

Neactualizarea deciziilor programate la receptia unei informatii noi, semnificative

Conservatorism

2. Generarea de concluzii pe baza primelor informatii, ignorand restul informatiei

Pripeala

3. Acceptarea informatiei numai daca concorda cu o conditie

Voluntarism

4. Analiza detaliilor fara sesizarea ansamblului

Miopie

5. Definirea obiectivelor si a restrictiilor se modifica frecvent

Inconsecventa

6. Decizia se ia pe baza analizei unui numar mic de aspecte ale problemei, ignorand alte aspecte semnificative

Simplificare

7. Elaborarea deciziei utilizeaza proceduri de calitate inferioara

Ignoranta

8. Modelul subsistemului operational se presupune cunoscut, dar aceasta ipoteza este falsa

Incompetenta

9. Analiza nu sesizeaza contradictiile reale sau potentiale care au aparut in domeniul subordonat

Superficialitate

10. Decizia se bazeaza numai pe informatia pe termen scurt, mai ales cu privire la persoane, ignorand tendintele tehnice si tehnologice pe termen mediu si lung

Oportunism

1 Decizia se ia inainte de analiza variantelor, generand actiuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de actiuni corectoare, partial contradictorii

Inconstienta

12. Analiza informatiei este prea lenta sau inutil de complexa, generand actiuni tardive

Complicare

13. Decizia se amana in ideea ca situatia se va modifica intr-un sens favorabil, sub actiunea unor factori externi posibili

Pasivitate

14. Decizia se ia prin acceptarea neconditionata a unei informatii externe transmise de la un nivel ierarhic superior

Servilism

15. Informatia despre starea subsistemului operational nu este reala, fiind modificata in mod voit, astfel incat evolutia sistemului sa apara favorabila. Actiunile corectoare sunt inhibate, rezultand o evolutie periculoasa

Iresponsabilitate

Factorii care limiteaza performanta deciziei manageriale pot fi clasificati dupa mai multe criterii, dintre care:

1) dupa natura sursei:

a) externi: limitari generale de mediu;

b) interni; obiective (neapartinand decidentului), respectiv subiective (apartinand decidentului) sau

2) dupa natura dinamicii:

a) statici: practic, nu depind de timp;

b) dinamici: depind in mod esential de timp.

Principalii factori externi pot fi considerati:

a) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitari sunt ca atat mai puternice cu cat dinamica lor este mai accentuata;

b) limitarile metainformationale (ale informatiei ce descrie informatia). Limitarile metainformationale statice se refera la lipsa totala sau partiala a metainformatiei in cadrul sistemului economico-social, putand conduce la interpretarea diferita a aceleiasi informatii de catre decidenti, cu pericolul deciziilor contradictorii si la intarzieri provocate de necesitatea interpretarii si convenirii informatiei receptionate la standardul intreprinderii.

Limitarile metainformationale dinamice se refera la modificarea in timp a semnificatiei unor informatii, avand ca efect lipsa de comparabilitate a datelor.

Intrucat deciziile pe termen mediu si lung necesita si posibilitatea analizei trecutului, este necesara o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, daca aceasta este posibila;

3) limitarile informationale, care se refera la:

a) informatii necesare intreprinderii, dar care nu se pot elabora decat la nivel macroeconomic (de exemplu, esantioane pentru cercetari statistice selective), respectiv

b) filtrarea informatiei externe de catre centre de putere, de exemplu din motive de pastrare a secretului de stat;

4) limitarile organizationale care sunt de natura limitarii variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic superior.

De exemplu, decizia privind reorganizarea institutiei sau a componentei consiliului de administratie limitata de decizii ale Fondului Proprietatii de stat sau a unui ministru;

5) limitarile economico-financiare generate de competitie sau de o piata monopolista (care impune preturile bunurilor cu elasticitate redusa) sau de lipsa de capacitate de absortie a pietei (in conditii de reducere a nivelului de trai);

6) limitarile de cuplare, care apar atunci cand domeniul de actiune a deciziei depaseste domeniul de autoritate al decidentului.

De exemplu, daca mai multe sisteme consuma dintr-o resursa comuna si daca raportul dintre cantitate totala de resursa si debitul consumat nu depaseste ordinul de marime al orizontului maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de crestere a consumului din partea unui sistem afectand celelalte sisteme.

Un alt caz este cel al pietei cu capacitate de absorbtie limitata, in care oferta depaseste cererea;

7) limitari conjuncturale. De multe ori decizia luata in cadrul unui interval de timp admisibil.

Factorii interni obiectivi pot fi considerati:

1) precizia statica, determinata de metodele si tehnicile de masura si precizia dinamica determinata de intarzierile introduse de tehnologia utilizata pentru masura.

Precizia cu care poate fi cunoscuta situatia reala introduce o evidenta limitare a deciziei;

2) limitarea inertiala, determinata de caracteristicile subsistemului operational si/sau ale subsistemelor informationale si de comunicatii, care are ca efect intarzierea raspunsurilor la comenzi.

Inertia unui sistem economic poate fi de ordinul de marime al anilor, inertia rutinelor administrative poate atinge zeci de ani;

3) lipsa integritatii informationale, care nu permite cunoasterea tuturor aspectelor esentiale.

Ea poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practica a masurii) sau organizatorice;

4) limitari de invatare care se refera la calitatea initial scazuta la introducerea in fabricatie a unor noi produse sau tehnologii, precum si la variatia productivitatii muncii in functie de timp (crestere prin invatare) si varsta (descrestere, dincolo de o limita);

5) limitarea de progres tehnic care se refera la descresterea continua a duratei dintre doua generatii tehnologice succesive, insotita de cresterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare, posibil pana la limite ce nu pot fi sustinute;

6) limitari de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informatie de la un esantion nereprezentativ statistic.

Factori interni subiectivi pot fi considerati:

a) limitarea prin implementare care se refera la intarzieri in aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespunzatoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate pregatirii necorespunzatoare;

b) bariere de cunostinte (de exemplu, informatia nu poate fi interpretata datorita stocului de cunostinte insuficient) si/sau de prezentare (utilizarea unui limbaj care ingreuneaza intelegerea, comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de plictiseala, nerespectarea regulilor de comunicare eficienta: informatia sintetica este preferata celei analitice);

c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de pareri preconcepute sau de obiceiuri);

d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul prioritatilor acordate intereselor organizatiei fata de cele personale);

e) relatiile personale ale decidentului cu seful ierarhic, respectiv cu subordonatii (pot influenta in sens pozitiv: sinergia organizatiei sau in sens negativ: desinergizarea organizatiei, pregatirea, luarea si implementarea deciziei);

f) limitarea performantelor personale, ca urmare a modificarii prioritatilor pe ierarhia cerintelor; poate conduce la intoxicarea prin putere.

Tipologia deciziilor

Deciziile adoptate si aplicate in cadrul unei firme pot fi grupate in trei categorii: operationale, tactice, strategice.

Deciziile operationale, au ca scop obtinerea maximului de profit din exploatarea curenta; fixarea preturilor, nivelul stocurilor, volumul productiei sau cel al vanzarilor - sunt cateva dintre acestea.

Respectivele decizii se caracterizeaza prin faptul ca sunt numeroase, cotidiene si repetitive, privesc in general subsisteme ale firmei si au in general efecte pe termen scurt.

Deciziile operationale pot fi descentralizate si delegate datorita nivelului de risc si de incertitudine limitat.

Deciziile tactice, sunt, in principiu, mai rare decat precedentele si constituie hotarari de exceptie, dificil de prevazut, de organizat si de modelat, bazandu-se pe identificarea unor ecarturi intre obiective si previziuni pe de o parte si realizarile efective, pe de alta parte: decizii de corectie a calitatii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de

absenteism etc.

Deciziile strategice - privesc produsele si piata pe care firma si le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc.

Ele se situeaza la interfata dintre firma si mediu si privesc evolutia firmei pe termen lung.

Deciziile strategice reprezinta "produsele" cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profunda si finala (ce nu poate fi delegata) a managerului general.

Ele sunt adoptate in conditii de incertitudine (sistemul de informatii intern si extern, cantitativ si calitativ al acestora, se refera la un viitor incert) si de un risc intotdeauna ridicat (pun in joc viitorul si soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unica, prin care managerul alege drumul pe care il va parcurge firma.

O problema decizionala complexa comporta, in acceptiunea lui Steinbruner, trei caracteristici esentiale:

• doua sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste;
• situatia decizionala este invaluita in incertitudine;
• puterea de decizie este repartizata intre mai multi actori, indivizi si unitati organizatorice.

Decizia strategica raspunde perfect acestei definitii; ea este luata cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numar important de variabile si priveste un viitor incert si complex.

Elaborarea deciziilor strategice se realizeaza cu ajutorul modelelor decizionale.

In aceasta categorie se incadreaza modelul elaborat de T. J. McNichols.

Conform acestui model, orice decizie strategica se analizeaza dupa un demers decizional ce comporta patru faze esentiale:

diagnosticul strategic al intreprinderii si al mediului sau (analizele traditionale, interne si externe);

2. decizia strategica, care presupune definirea obiectivelor strategice ale intreprinderii inainte de a evidentia alegerea mijloacelor, adica a strategiilor pentru atingerea acestora.

Din ce in ce mai des, decizia strategica se analizeaza la doua niveluri: intreprinderea in ansamblul sau (strategie globala) si diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu);

3. punerea in practica a deciziei corespunde alegerii definirii si punerii in aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia sa treaca de la stadiul de dorinta la stadiul de actiune de zi cu zi in intreprindere si la toate nivelurile acesteia;

4. faza de control si reformulare-

Sistemul informational

(Sub)sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informational

Asa cum a rezultat si din definitia de mai sus, componentele sistemului informational se refera la: date; informatii; fluxuri informationale; circuite informationale; proceduri informationale; mijloace de tratare a informatiilor.

Data este reprezentarea cifrica sau letrica a unui fenomen, proces, activitate, actiune etc.

Informatia este o data ce a fost supusa unui proces de prelucrare si aduce un plus de cunoastere pentru destinatar, furnizandu-i elemente noi, valorificabile in exercitarea sarcinilor si realizarea obiectivelor ce-i revin.

Fluxurile informationale sunt trasee parcurse de informatii de la emitator la destinatar, in timp ce circuitele informationale evidentiaza drumul informatiilor de la "nastere" la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentala dintre acestea este data de lungime, cantitate de informatii vehiculata, cost al transmiterii.

Procedurile informationale cuprind elemente referitoare la modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, operatiile de efectuat si succesiunea lor si se precizeaza suportii informationali, formulele si mijloacele de tratare a informatiilor.

Doua categorii de mijloace de tratare a informatiilor caracterizeaza organizatiile in perioada actuala:

• manuale (stilou, creion, calculator de birou, masina de dactilografiat etc.), cu viteza redusa de tratare, cost scazut si posibilitatea aparitiei a numeroase greseli.
• automatizate (calculatoare), cu viteza de prelucrare extrem de ridicata, costuri, de asemenea, ridicate, memorie interna puternica, siguranta in calcule si cu personal de specialitate (operatori, analisti, programatori etc.).

Functiile sistemului informational

Componenta informationala a managementului indeplineste trei functii importante in cadrul acestuia, dupa cum urmeaza:

1. Functia decizionala, prin care asigura elementele informationale necesare fundamentarii si adoptarii deciziilor.
2. Functia operationala, ce faciliteaza asigurarea suportului informational necesar initierii de actiuni solicitate de aplicarea deciziilor.
3. Functia de documentare, prin care se asigura imbogatirea si improspatarea fondului de informatii din cadrul firmei.

Sistemul metodologic

Metodologic, firma si managementul sau sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil in derularea proceselor de management si a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale.

Analiza diagnostic

.. Definirea si caracteristicile diagnosticarii

In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic.

Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.

"Diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare" [Ovidiu Nicolescu].

"O investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelorcare le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare" [Eugen Burdus, Armenia Androniceanu].

Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acesteia.

Ca metoda manageriala, diagnosticarea prezinta urmatoarele caracteristici:

1. caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent(i);
2. caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul
3. multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
4. complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc. - abordate de acestea;
5. abordarea cazuala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de "solutii" (recomandari) ce iau in considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul poseda o dimensiune strategica: este insotit, adesea, de o modificare a prioritatilor intreprinderii, a structurilor si a culturii sale.

Fiind orientat catre oferirea si punerea in opera a unor solutii, diagnosticul combina echilibrat analiza rationala (care imparte problema analizata in partile sale componente, descriind, totodata, semnificatia acestora) cu intuitia (ce reintegreaza imaginativ diferitele componente intr-un model nou, armonios si care reprezinta solutia problemei), fiind cea mai eficienta modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale in cadrul unei

intreprinderi.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoasa in acest domeniu, evidentiind o varietate de diagnosticari, delimitate dupa criterii diverse.

Diagnosticarea globala poate declansa diagnosticari partiale, ce aprofundeaza unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal.

O asemenea abordare este foarte necesara atunci cand se urmareste patrunderea in intimitatea unor procese de munca, pentru a evidentia detaliat, unele puncte forte si slabe si cauzele ce le genereaza. carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

Tipuri de diagnosticari

Globala

- se refera la firma in ansamblul sau

- prefateaza demersuri strategico-tactice de anvergura

- antreneaza resurse variate

Partiala

- vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale firmei

- este consecinta diagnosticarii globale

- urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte

Autodiagnosticare

- realizata de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate

- grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor

- subiectivism ridicat in abordarea problemelor specifice diagnosticarii

Diagnosticare propriu-zisa

- se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate

- grad ridicat de obiectivitate

-fundamentarea mai putin riguroasa a punctelor forte, slabe si recomandarilor

Diagnosticare mixta (eterogena)

- realizata de o echipa multidisciplinara de specialisti din interiorul si din afara firmei

investigate

- posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei

Obiectivele urmarite

Diagnosticare de rezultate (de sanatate)

- are caracter predominant postoperative

Sfera de cuprindere

Pozitia elaboratorilor

- calitate deosebita a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si politici realiste

- se refera la rezultatele obtinute intr-o perioada precedenta

- evidentiaza, prin intermediul rezultatelor obtinute, starea de sanatate a firmei

Diagnosticare de viabilitate

- evidentiaza potentialul firmei de a face fata viitorului

- atesta capacitatea de redresare a firmei

Diagnosticare de ambianta

- abordeaza firma ca o componenta a unor macrosisteme

- pune accentul pe interfata dintre firma investigata si alte componente ale macrosistemului, precum si pe interfata cu mediul ambiant, national si international

Diagnosticare de evaluare

- evidentiaza gradul de realizare a obiectivelor

- este o sinteza a celor 3 tipuri enumerate mai sus

Metodologia diagnosticarii

Exista in literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiza-diagnostic.

Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi insa relevanta si pertinenta, orice analiza-diagnostic a unei firme trebuie condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strans analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate intr-un ansamblu de sase etape ce acopera in mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticari riguroase a activitatii intreprinderii:

documentarea preliminara;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati;

4. evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

5. determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei;

6. formularea unor recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminara

Aceasta etapa cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

.. 1 - Succinta prezentare a firmei;

.. 2 - Culegerea si sistematizarea datelor.

1 Succinta prezentare a firmei, in ansamblul sau: denumire societate, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti s.a.

2 Culegerea si sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei.

Daca se va realiza o analiza diagnostic generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale intreprinderii: financiar, comercial, productie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

.. Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor indicatori care sa ajute la intelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea tendintelor semnificative ale activitatilor si la asigurarea unor comparatii pertinente, si anume:

.. indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la randul lor, sunt de doua tipuri:

. de dimensiune comuna, ce arata raportul intre o cifra financiara si un total semnificativ. Cand diferitele cifre se raporteaza la acelasi total, ponderea fiecareia este relevanta;

. economico-financiari, ce evidentiaza relatiile particulare dintre diferitele date de bilant si/sau ale conturilor de rezultate si a caror utilitate rezida in faptul ca faciliteaza compararea performantelor intreprinderii atat in timp, cat si cu alte intreprinderi, mai dificil de realizat - sub aspectul relevantei - prin intermediul indicatorilor absoluti.

Pentru obtinerea unor informatii si concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie sa se faca din patru perspective:

• static, scopul fiind sa caracterizeze situatia economico-financiara curenta a intreprinderii si sa depisteze, pe cat posibil, cauzele care au condus la aceasta;
• dinamic, urmarindu-se evidentierea principalelor variatii (cresteri sau scaderi) ce au survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanti pentru activitatea si performantele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum si tendintele si problemele majore (dificultati sau surse de progres) ce se contureaza si care vor influenta evolutia viitoare;
• indicatori absoluti, de volum sau de rezultate: volumul vanzarilor si al incasarilor, activele si pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut si net etc.
• comparativ cu diferite norme sau standarde de performanta (ale intreprinderii, industriei etc.), precum si cu media pe ramura (industrie) si intreprinderile concurente, pentru a pune in evidenta performantele sau contraperformantele intreprinderii in raport cu acestea.

Domeniul comercial

In acest domeniu se culeg informatii referitoare la:

evolutia vanzarilor pe piata interna si pe piata externa;

existenta serviciilor post-vanzare;

nivelul performantelor tehnice, constructive si functionale ale produselor firmei;

nivelul stocurilor supranormative de produse finite si de materii prime; volumul si structura costurilor cu calitatea;

costul cu prevenirea defectelor; locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;

gradul de organizare a activitatilor AQ si CTC;

gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informatii cat mai complete privind clientii, competitorii, distribuitorii si furnizorii firmei; - suficienta fondurilor prevazute pentru activitatea de marketing;

folosirea metodelor de previziune in domeniul vanzarilor;

studierea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor inainte de conceperea si fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-si largi, de a-si restrange sau de a iesi de pe anumite segmente de piata;

elaborarea de studii comparative intre orientarile firmei si ale principalilor competitori privind calitatea produselor, pretul de vanzare, reteaua de distributie, formele de promovare;

orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor;

folosirea celor mai adecvate forme de depozitare si alimentare a locurilor de munca cu materii prime;

elaborarea de studii privind posibilitatile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de piata a firmei si a principalilor competitori.

Domeniul productiei

In acest domeniu se culeg urmatoarele date si informatii:

gradul de indeplinire a planului productiei fizice;

gradul de utilizare a capacitatii de productie;

nivelul stocurilor de productie neterminata;

eficacitatea formelor de organizare a productiei in diferite sectii si ateliere;

rationalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern;

gradul de organizare a activitatilor de intretinere, reparatii,

gospodarire energetica, asigurare cu scule si aparate de control;

situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor;

indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza;

prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite;

gradul de dotare si nivelul SDV-urilor si AMC-urilor din unitate.

Domeniul resurselor umane

In domeniul resurselor umane, sunt necesare urmatoarele date si informatii:

numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei; gradul de utilizare a timpului de munca;

absenteismul; numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului;

dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmei;

indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca;

respectarea concordantei intre categoria medie a lucrarilor si nivelul mediu al calificarii muncitorilor;

existenta unor cursuri de calificare; rationalitatea activitatii de selectie a personalului;

calitatea conditiilor de munca in sectii si ateliere; existenta unui program de promovare a personalului.

Domeniul dezvoltare-cercetare

In domeniul dezvoltarii-cercetarii, cele mai importante informatii se refera la: ponderea produselor noi si modernizate in total productie;

• ponderea productiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
• numar de inventii, inovatii si rationalizari propuse; numar de inventii, inovatii si rationalizari aplicate;
• ponderea personalului care a facut inventii, inovatii si rationalizari;
• nivelul de calificare a personalului antrenat in activitatile de cercetare-proiectare;
• suficienta informatiilor si a resurselor financiare pentru desfasurarea eficienta a activitatilor de cercetare-proiectare;
• gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;
• gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor.

Sistemul organizatoric.

Cele mai importante informatii se refera la:

• dimensiunea aparatului managerial;
• ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;
• numarul de niveluri ierarhice; numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica;
• gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente;
• actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi; incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional. Cele mai importante informatii se refera la:

• principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
• incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal);
• parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic

Cele mai importante informatii se refera la:

• folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin exceptie, managementul prin bugete; utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului;
• folosirea metodelor de stimulare a creativitatii:
• brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informational

Cele mai importante informatii se refera la:

• gradul de dotare cu tehnica moderna; principalele aplicatii informatice utilizate;
• completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
• gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international;
• capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme.

Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la domeniile mentionate, se apeleaza frecvent la metode si tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea directa; studiul documentelor informationale; fisele de (auto)evaluare; tehnica ORTID.

Interviul este o tehnica activa care permite identificarea unor deficiente existente in activitatea organizatiei, precum si stabilirea unor directii de actiune in vederea eliminarii lor.

Chestionarul este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai clare, care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Aceasta cuprinde un ansamblu de intrebari logice, generate de obiectivul urmarit.

Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in culegerea, inregistrarea si prelucrarea informatiilor sunt:

Chestionar cu intrebari inchise, in care sunt precizate raspunsurile in mai multe variante.

Chestionar cu intrebari deschise (libere), in care se raspunde textual de persoana chestionata.

Chestionare mixte, in care cele doua tipuri de intrebari - inchise si deschise - coexista.

Observarea directa este o tehnica care foloseste observarile instantanee in vederea identificarii unor puncte forte si slabe ale activitatii.

Metoda consta in efectuarea unor observari la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu.

Pentru ca datele obtinute sa fie semnificative este necesara respectarea urmatoarelor reguli: observarea trebuie sa fie instantanee, numarul si momentele observarilor trebuie sa respecte regulile calculului probabilitatilor; perioada trebuie sa fie suficient de lunga pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.

Studiul documentelor informationale presupune consultarea, in principal, a evidentei contabile si statistice in vederea cunoasterii situatiei de ansamblu a organizatiei si a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atat la un moment dat, cat si in dinamica.

Prin examinarea documentelor se obtin date valoroase asupra problemelor analizate.

De fapt, toate tehnicile de diagnoza impun examinarea prealabila a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizarilor organizatiei in toate domeniile diagnosticate.

Examinarea documentelor ne ofera prima imagine asupra simptomelor semnificative si a unor puncte forte sau slabe ale activitatii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmareste depistarea cauzelor acestora si directiile in care trebuie actionat.

Fisa de evaluare (autoevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si, implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.

Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului (decizionale, informationale, metodologice si organizatorice), aceste documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste asupra posturilor si ocupantilor acestora, masurii in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) consta in solutionarea problemelor cu care se confrunta organizatia in functie de importanta lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.

Aceasta tehnica este utilizata pentru "identificarea si ierarhizarea problemelor cu care se confrunta firma" prin: definirea factorilor determinanti in solutionarea problemelor; interpretarea corelata a criteriilor utilizate; identificarea cailor de rezolvare a problemelor; stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitatii oricarei firme, iar realizarea lor necesita folosirea unor resurse de natura umana, materiala, financiara, informationala si efectuarea unor transformari (schimbari) in procesele tehnologice, in produsele si serviciile oferite pietei, in procedurile de lucru si managementul organizatiei.

Efectuarea transformarilor preconizate impune luarea unor masuri care, prin integrare, sunt implementate in practica. Integrarea presupune analiza posibilitatilor de aplicare, etapizarea actiunilor de implementare, experimentarea masurilor.

Realizarea transformarilor prin integrarea masurilor preconizate urmareste amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioara a resurselor existente, adica dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea organizatiei prin atingerea obiectivelor si optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice si de management.

Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influenta majora asupra realizarii obiectivelor si utilizarii optime a resurselor, care necesita transformari de proportii mai reduse si mai usor de integrat in practica si care, in final, asigura dezvoltarea.

Asadar, aceasta tehnica se foloseste mai ales in etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate in etapa de investigare si analiza.

Etapa 2 - Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate in economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

Intr-o prima faza se realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale dupa cum urmeaza.

Analiza viabilitatii economice necesita "atacarea" unor probleme majore, referitoare la: analiza pozitiei concurentiale a firmei; analizapotentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar); analiza costurilor de productie; analiza rentabilitatii; analiza patrimoniala.

Lor li se adauga si altele, functie de caracteristicile functionale si dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pietei de aprovizionare si vanzare etc.

Analiza economica poate fi realizata, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de stiinta (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lant etc.) si, pe de alta parte, functie de nivelurile sau intervalele de variatie considerate normale pentru indicatorii si indicii care exprima obiectivele, rezultatele si dinamica acestora.

Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informational, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte:

• numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. In acest sens se vor avea in vedere urmatoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul intregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii); metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode si tehnici, in special de natura economica, folosite de manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitatii etc.).
• elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional.

In mod firesc, analiza se bazeaza pe informatiile furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate:

1. analiza competentei managerilor (decidentilor);
2. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;
3. analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile firmei;
4. analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate;
5. analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au "produs" deciziile;
6. analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informational

Principalele "zone" ale analizei se refera la:

• analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational:
• informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);
• fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);
• proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare);
• mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management);
• analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;
• analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale);
• analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric.

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la:

• analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor;
• analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric;
• analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice;
• analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale;
• analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale;
• analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Acele caracterizari care constituie abateri cu influente favorabile sau nefavorabile semnificative de la situatia normala, se considera ca prezinta simptome demne de retinut care pot fi pozitive sau negative.

Corolarul analizei viabilitatii economice si manageriale il reprezinta evidentierea unor simptome pozitive si negative, respectiv unele constatari generale referitoare la situatia economico - financiara si manageriala a firmei.

Etapa 3 - Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in procesul completarii

Orice aspect considerat poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte in domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare s.a.

Etapa 4 - Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente.

Este, insa, necesar ca si acestei secvente a diagnosticarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ in cresterea eficientei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al firmei, in loc sa elimini o disfunctionalitate.

Etapa 5 - Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse in urma:

• diagnosticarii interne;
• diagnosticarii mediului ambiant, national si international, in care actioneaza firma.

Cele doua aspecte sunt, in ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este in masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Diagnosticarea interna, bazata atat pe indicatori si indici, cat si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare.

Etapa 6 - Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale.

Este necesar ca recomandarile - care nu au un caracter decizional - sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmand atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte.

1. In domeniul tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:  retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicata; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral, cu grad de incarcare scazut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura productiei; imbunatatirea prestarilor de servicii pentru echipamentele de productie (intretinere-reparatii) in sensul depistarii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizarii de utilitati, din perspectiva eficientei si a promptitudinii asigurarii acestora.
2. In domeniul productiei propriu-zise, recomandarile pot fi orientate spre: imbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei; imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitatii; gasirea unor parteneri viabili pentru cooperare in producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea productiei; infiintarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producatoare ori prestatoare de servicii.
3. In domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata; gasirea de noi piete atractive; efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei; consolidarea relatiilor comerciale cu parteneri traditionali (furnizori si clienti).
4. In domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii si politici realiste; remodelarea de ansamblu sau partiala a sistemului de management si a componentelor sale majore.

Benchmarking

Benchmarking-ul a fost pentru prima data dezvoltat si aplicat in SUA dupa 1975, devenind in anii '90 unul dintre cele mai raspandite, populare si "la moda" tehnici de management.

Benchmarking-ul este o metoda a managementului modern, menit sa conduca la cresterea performantelor firmei prin "observarea" mediului inconjurator si stabilirea performantelor ce trebuie obtinute.

In domeniul economic, unde se va insista pe: imbunatatirea parametrilor de performanta ai firmei; reducerea relativa a costurilor in venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de intreprindere, in principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creantelor si de plata a datoriilor.

Firma care doreste sa practice benchmarking-ul urmareste sa realizeze o superioritate fata de firmele concurente, masurand distanta care le separa si stabilind masurile de intreprins pentru mobilizarea energiilor firmei in vederea cresterii performantelor.

Scopul benchmarking-ul este de a releva organizatiei modul in care alte organizatii obtin performante. Astfel, benchmarking-ul este o metoda prin care organizatia "priveste" in mediul ei inconjurator, in scopul de a descoperi performante deosebite.

Tipuri de benchmarking

Din momentul in care companiile industriale au inceput sa dezvolte benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul organizational.

Strategic

Analiza companiilor lideri mondiali in cadrul industriilor neconcurente, in scopul determinarii oportunitatilor de schimbare a strategiei in procesele principale ale organizatiei.

Aceste studii sunt facute de specialisti instruitiin tehnicile debenchmarking.

De performanta

Analiza performantelor relative in afaceri intre concurentii directi sau indirecti.

Aceste studii sunt focalizate pe datele oficiale publicate, ale organizatiilor luate in studiu, sau sunt conduse ca "studii oarbe" apeland la o firma de consultanta.

De proces

Analizele performantelor in procesele cheie printre companiile identificate ca lideri, indiferent de domeniul de activitate.

Studiile de acest fel sunt conduse de echipe din interiorul procesului.

Metodologia benchmarkingului

Metoda consta in analizarea performantelor factori-cheie ai succesului si asocierea unei baze de comparatie care sa permita imbunatatirea acestei performante pe baza procesului prezentat in continuare.

1. Identificarea variabilelor de masurat.

Aceasta etapa impune identificarea posibililor factori-cheie ai succesului si detalierea lor.

Exista cinci mari categorii de factori recunoscuti, categorii ce trebuie subdivizate si operationalizate pentru etalonare:

• pozitia pe piata, exprimata prin segmentul detinut si evolutia sa;
• nivelul costurilor asociate diferitelor functii: aprovizionare, productie etc;
• imaginea si pozitia comerciala;
• performantele financiare - rentabilitate, cifra de afaceri etc.

2. Identificarea firmelor-etalon.

Etapa consta in selectarea celor mai performante firme in raport cu un factor-cheie al succesului identificat in etapa anterioara.

De remarcat faptul ca intereseaza nu numai organizatii din domeniul de activitate al subiectului, ci si organizatii care exceleaza prin anumite trasaturi in alte domenii.

3. Colectarea datelor. Informatiile privind anumiti factori-cheie ai succesului sunt relativ dificil de obtinut si de utilizat in forma lor bruta. Este necesar un proces de formalizare a studiului acestor informatii, cu atat mai util cu cat organizatia performanta se afla intr-o industrie mai indepartata de preocuparile subiectului si cu cat calitatea informatiilor este mai precara.

4. Determinarea abaterii nivelului de performanta actual si definirea nivelului de performanta dorita. Atat existenta unei abateri cat si a unui nivel de performanta implica posibilitatea masurarii (etalonarii) factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performanta dorit ca obiectiv al firmei trebuie sa indeplineasca conditiile uzuale.

5. Definirea obiectivelor si planurilor de actiune si masurarea modului de avans in directia dorita.

Operationalizarea acestei etape se traduce in realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie de urmarit (exprimati printr-unul sau mai multi indicatori relevanti); elementele obiectiv; elemente etalon,

competentele tehnice si tehnologice;

Modele de analiza a portofoliului de activitati

Modelele de analiza a portofoliului de activitati concepute de mari cabinete de consultanta (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitatilor unei intreprinderi, folosind in acest sens doua dimensiuni: o dimensiune sintetizeaza diagnosticul intern, adica avantajele intreprinderii, pe cand cealalta sintetizeaza rezultatele analizei externe, adica atractia pietei.

Legea experientei stipuleaza urmatoarele: "costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, masurat in unitati constante, scade cu un procentaj fix si previzibil de fiecare data cand productia cumulata se dubleaza".

Mai exact, cu cat o intreprindere a fabricat mai multe produse, cu atat costurile vor fi mai competitive.

Numeroase studii realizate de specialistii de la BGC au pus in evidenta ca acest procent de "ucenicie" (experienta) se situeaza, in general, intre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind intre 20-25%.

Analiza curbei de experienta permite desprinderea unor implicatii strategice, una de mare importanta fiind aceea ca o firma aflata in concurenta cu alte firme pe un domeniu de activitate strategica definit, are un avantaj cu atat mai mare cu cat se afla mai bine plasata pe curba de experienta.

Rezulta ca o firma va fi intotdeauna interesata (si mai cu seama in cazul noilor produse) sa achizitioneze partea de piata cea mai importanta posibila, fapt ce-i va permite acumularea experientei si ii va conferi un avantaj de cost asupra concurentilor sai.

Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui sa practice initial un pret de vanzare care anticipeaza scaderea costului de productie, va inregistra o perioada de timp pierderi, dar va obtine o penetrare mai rapida a pietii, o acumulare mai puternica a experientei, inlaturand concurentii potentiali care doresc sa intre pe piata.

Ulterior, dupa ce a dobandit o experienta puternica, dificil de ajuns din urma, va fi suficienta conservarea avantajului obtinut, practicand o politica de reducere a pretului de vanzare, care sa corespunda costului de productie

Matricea elaborata de Boston Consulting Group utilizeaza doua dimensiuni: rata de crestere si cota parte de piata.

Rata de crestere a pietei arata gradul de interes pe care il reprezinta o ramura industriala in ansamblu, fara sa tina cont de pozitia ocupata pe piata de o anumita firma din cadrul ramurii respective.

Conceptul care sta la baza fundamentarii indicatorului "rata de crestere a pietei" este "ciclul de viata economica". Conform principiului "ciclul de viata economica", o activitate urmeaza un proces de evolutie structurat in patru etape: lansare, crestere, maturitate deplina si declin.

Conceptul de ciclu de viata economica are o mare importanta in planificarea strategica.

Atunci cand o ramura industriala, in ansamblu, creste rapid, o firma poate sa patrunda agresiv pe piata, sa-si mareasca semnificativ cota de piata, fara ca vanzarile concurentilor sa se diminueze.

Majoritatea firmelor care activeaza in aceasta industrie isi vor creste volumul fizic al vanzarilor, insa cota lor de piata se poate micsora.

In acelasi timp, intr-o industrie aflata in faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-si poate creste cota sa de piata fara a scadea vanzarile fizice al concurentilor.

Pentru a include o activitate in matricea BCG, trebuie sa se stabileasca un punct de referinta care sa delimiteze activitatile cu crestere mare de cele cu crestere mica

Cum se poate alege acest punct de referinta in practica?

Este usor de a decide care este acest reper atunci cand toate activitatile unei societati apartin unei singure ramuri industriale.

In acest caz, punctul de referinta reprezinta cresterea medie a ramurii industriale luate in considerare.

Activitatile situate sub linia mediana se afla in etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitatile situate deasupra liniei sunt in etapa de lansare sau de crestere.

Cota de piata reprezinta un mod logic de determinare a fortei unei activitati, intr-un mediu concurential.

Cum se caracterizeaza o firma care actioneaza intr-un sector dat si care controleaza 10% din piata?

Este puternica sau slaba?

Definirea firmei ca slaba sau puternica depinde de fragmentarea industriala, adica de numarul de firme din industria respectiva.

De exemplu, o firma din industria farmaceutica ar putea sa ocupe un loc foarte bun (cu o cota de 10%), in timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prabusi.

Pornind de la acest rationament, in vederea masurarii fortei interne a unei activitati se foloseste indicatorul "cota de piata relativa", calculat cu

ajutorul relatiei:

Cota de piata relativa =CA firmei /CA a concurentului principal

Remarca.

Cota relativa de piata nu se exprima in procente.

Acesta reprezinta un coeficient al vanzarilor obtinute dintr-o activitate fata de vanzarile obtinute din aceeasi activitate de catre principalul concurent.

Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie sa se determine un punct de referinta care sa separe activitatile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referinta cota relativa de piata egala cu

Liderul pietei (adica activitatea a carei piata este mai mare ca 1) are o forta considerablia.

Industriile fragmentare se caracterizeaza prin existenta unor numeroase mijloace de a castiga un avantaj, dar acest avantaj este modest.

Strategia sugerata este diferentierea produsului cu minimizarea investitiei s imbunatatirea profitabilitatii.

Industriile specializate au numeroase surse de obtinere de avantaje, acestea fiind consistente.

Strategia recomandata este cea a costului scazut prin care se incearca mentinerea pozitiei si eliminarea concurentilor.

Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obtinute cu un numar redus de posibilitati, legate in special de costul redus.

Strategia de succes consta in cresterea volumului pentru a se permite scaderea costului si utilizarea efectelor curbelor de invatare.

Industriile in impas sunt acele industrii in care exista un echilibru relativ de forte intre cativa competitori de marimi relativ apropiate.

Industria ofera avantaje reduse si doar cateva cai posibile de obtinere a acestora.

Nu exista o pozitie avantajoasa pentru vreun competitor.

Strategia recomandata este una de restrangere (sau lichidare).

Modelul ofera o perspectiva noua ce utilizeaza clasificarile moderne ale industriilor pe baza porfitabilitatii lor si structurii competitionale.

Pozitia concurentiala este apreciata pornind de la puterea intreprinderii raportata la factorii cheie ai succesului in domeniile de activitate strategice.

Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la ADL, propunea o lista neexhaustiva a principalilor factori ai pozitiei concurentiale, plecand de la principiul ca fiecare intreprindere mai intai achizitioneaza resurse, apoi le transforma la un anumit cost dat si, in sfarsit, comercializeaza produsele obtinute.

Aceste trei operatii constituie trei niveluri de pe urma carora intreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, in raport cu concurentii ei.

Importanta relativa a celor trei niveluri si, in interiorul fiecaruia, a diferitilor factori, este, eventual, variabila de la un sector la altul, dar pastreaza o buna omogenitate, daca analiza este realizata la nivelul aceluiasi sector .

Clasificarea pozitiilor concurentiale potrivit metodei ADL

Pozitii concurentiale

Dominanta

. Este capabila sa controleze comportamentul concurentilor sai (in materie de performanta sau strategie);

. Dispune de optiuni strategice mai vaste, independente de concurentii sai

. Este capabila sa-si conduca politica aleasa fara a-si pune in pericol pozitia pe termen lung

2. Favorabila

. Are sanse foarte bune pentru a-si putea mentine pozitia pe termen lung

. Are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica continuarea activitatilor sale;

. Supravietuieste, in general, datorita tolerantei (voita sau nu) a concurentilor mai importanti;

. Are sanse medii (sau inferioare celor medii) de a-si putea mentine pozitia pe termen lung

3. Marginala

. Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa-si amelioreze pozitia pentru a avea o sansa de supravietuire pe termen lung

Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atractiilor unui sector, potentialul sau.

Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viata al produsului.

Daca vom considera ca un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecareia dintre ele ii corespund anumiti indicatori

. Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care firma are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor (in demaraj).

Dezvoltarea selectiva se recomanda pentru activitatile a caror pozitie concurentiala este medie, obiectivul fiind o buna pozitionare pe piata a acestora si, in final, o mai buna rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activitatile cu randamente scazute si in situatia in care pozitia concurentiala este slaba.

2. Matricea ADL ajuta la stabilirea unei legaturi logice intre situatia strategica si cea financiara si la identificarea a patru situatii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare