MANAGEMENTUL INTERNATIONAL

1. Implicarea succesiva in afaceri cu strainatatea

Pe parcursul ultimelor doua-trei decenii, literatura de management a oferit sute de carti si mii de articole/studii pe marginea contextului international si/sau global in care se deruleaza afacerile contemporane. Inevitabil, in functie de diverse pozitii de abordare sau obiective vizate de astfel de studii, au survenit si o serie de suprapuneri de arii tematice, de termeni sau notiuni utilizate, de sintagme propuse, de modele sau teorii propuse etc. Globalizarea este cel mai adesea definita in prezent ca un trend major de focalizare dinspre unitatile economiilor nationale inspre uriasa piata specifica economiei globale; in acest context barierele nationale si distantele geografice dintre tari tind a se "dilua", iar schimburile comerciale dintre tari/companii se liberalizeaza gradual, de la un an la altul.[1] Este indeobste cunoscut ca la baza fenomenului de globalizare a afacerilor si a societatii se afla doua cauze majore, anume: politicile liberale promovate de catre majoritatea tarilor Occidentale si influenta factorului tehnic si tehnologic asupra economiei cunoasterii; evident, se adauga si alte cauze specifice perioadei postbelice la nivel international cum ar fi emergenta unor institutii globale (Fondul Monetar International, World Bank, GATT/OMC, ONU etc.; la unele dintre institutiile de acest tip revenim ulterior).

Pe masura ce o companie se implica tot mai semnificativ pe pietele externe, intr-un context international si/sau multicultural, de la export la fransiza, investitii directe in strainatate etc., sarcinile ce revin managementului, indeosebi pentru echipa de la top, sunt tot mai numeroase si complexe; in plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri in strainatate sunt cu mult mai ample, comparativ cu piata autohtona. Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor, urmeaza patru faze/etape (Figura nr. 1.).

Figura nr. 1. Patru etape ale globalizarii din perspectiva firmei

Sursa: Adaptat dupa R. Daft - The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705, pag. 1 Copyright All rights reserved

Asadar, ramane la latitudinea top - managementului ca, pe masura ce se consolideaza operatiunile curente ale firmei, sa se implice sau nu in mod treptat in relatii de afaceri cu entitati straine; elementul de "extraneitate" in orice contract va induce insa in mod implicit noi dileme si preocupari. Oricum, tendinta actuala este in mai toate tarile Occidentale ca inclusiv firmele mici, adica ceea ce am numit IMM-uri, sa se implice in operatiuni curente cu strainatatea; de pilda, dupa unele estimari in SUA exista mai mult de 170.000 small business, fiecare avand sub 100.000 de salariati, si care au in mod curent vanzari in strainatate. [3] In plus, din momentul in care opereaza pe piete straine, atentia top-managementului trebuie distribuita preventiv in directii noi, mai rar intalnite pe pietele autohtone; intre astfel de directii amintim:

a)      adaptarea managementului aplicat la cerintele/restrictiile impuse de un mediu multicultural in care se va opera; conform lui Hofstede, cultura induce diferente semnificative in practicile de management intrucat tarile/natiunile lumii se diferentiaza notabil intre ele prin istorie, traditii, limba, religii, obiceiuri etc.;[4]

b)      mediul global si specificitatea pietelor externe obliga decidentul sa contracareze cu mult mai multe riscuri fata de piata interna (riscuri valutare, riscuri politice, riscuri legate de transportul pe parcurs extern etc.);

c)      o serie intreaga de organisme si institutii internationale (GATT/OMC, FMI, Banca Mondiala etc.), la care se adauga multiple acorduri/conventii internationale, bi- sau multilaterale, impun anumite practici si proceduri de operare in context international, impun anumite cutume in materie de afaceri pe plan global cat si un cadrul juridic specific contextului extern;

d)      din perspectiva firmei, planificarea internationala, marketingul international etc. vor inregistra diferente majore fata de mediul familiar, specific pietei interne.[5]

2. Definitii si conexiuni

Intrucat intalnim diverse dezvoltari teoretice privind contextul international al afacerilor, apreciem ca sunt utile unele distinctii notionale:

Mai intai, se impune a distinge intre management comparat si management international, intrucat este vorba de doua discipline separate, ce vizeaza obiective diferite.

Managementul comparat studiaza practicile de management din contexte culturale diferite, pe o baza comparativa, pentru a favoriza importul de cunostinte de management in tarile mai putin dezvoltate.

Managementul international, spune Daft, este managementul ce studiaza practicile de afaceri "conduse in mai mult decat o singura tara", deci in context international.[6] Conform cu acelasi analist, functiile de baza ale managementului - planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul - raman in evolutia lor aceleasi, indiferent daca firma opereaza pe piata autohtona sau opereaza pe piata interna si externa; in cel de-al doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident ca intr-un mediu international survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase si mai greu de contracarat; finantarea, productia si desfacerea se complica.

Obiectivul de baza al managementului international este de a oferi corporatiilor un acces mai usor la resurse materiale, bani si oameni calificati pentru a-si sustine expansiunea pe piete externe si a castiga in competitia globala. Deducem in mod implicit ca echipele de management ce urmeaza sa opereze in context international, respectiv in doua sau mai multe tari, vor constitui vectorul major pentru a obtine succes in competitia pe o piata globala. Exista mai multe aspecte ce separa salariatii din tari diferite, in primul rand limba vorbita, religia, istoria si traditiile culturale specifice fiecarei natiuni/regiuni a lumii. Pe cale de consecinta, intelegem ca membrii unor echipe de management ce opereaza in contexte multiculturale nu au nici cea mai mica sansa sa se impuna in competitia cu "alte companii" daca nu vor fi selectati si pregatiti permanent la cel mai inalt nivel de calificare posibila; este vorba de abilitati, cunostinte si know-how in directii precum: limbi straine vorbite fluent, istorie, cultura, sociologie, politica, tehnici de varf, filosofia managementului, practici manageriale comparate, negociere, diplomatie, relatii internationale etc. Asadar, disciplina de management international vizeaza a oferi "actorilor" economici ce opereaza intr-un spatiu extern sansa unei adaptari mai rapide la "regulile de joc" din mediul global; in primul rand, se pune la dispozitia acestor operatori un volum important de know-how acumulat in decurs de circa trei decenii. In figura nr. 2. se prezinta schita grafica a unei companii internationale , firma ce opereaza in mai mult de doua tari; evident ca relatiile intre CEO si baza organigramei sunt absolut similare cu o firma ce opereaza pe piata interna; diferenta in cazul unei astfel de companii rezida in faptul ca ea apeleaza implicit la practici ale managementului international, in viata ei de zi cu zi; nu survin diferente semnificative cu privire la cele cinci functii ale managementului unei astfel de companii.

Figura nr. 2. Corporatia internationala si functiile managementului ei

In al doilea rand, este nevoie sa distingem intre management international si management intercultural, intrucat analistii remarca faptul ca abordarea interculturala este "relativ mai recenta si tinde a substitui vechea orientare"; este adevarat ca ambele orientari sunt de tip "transversal" asupra practicilor de management ale corporatiilor;[8] totusi, diverse subiecte abordate de cele doua discipline sunt sensibil diferite una fata de cealalta, iar focalizarea se face din perspective diferite. Managementul intercultural analizeaza diferentele intre culturi/tari si impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale companiilor; isi propune sa ofere solutii pentru o mai buna gestionare de catre manageri a contextelor multiculturale atunci cand trebuie condusa o echipa/afacere ce include salariati din culturi diferite. Prin urmare, intre managementul international si cel intercultural sesizam o anumita interdependenta, insa accentul celor doua discipline este pus diferit; indeosebi raporturile/relatiile interculturale intre organizatii de afaceri din tari diferite, cat si relatiile dintre salariatii acestor entitati, se bazeaza pe un tip specific de comunicare interculturala ; disciplina de management intercultural se focalizeaza pe aceasta directie de analiza.

3. Internationalizarea firmei

3.1. Specificitatea pietei externe

Atat timp cat o firma se inscrie ca arie de operare in limita pietei interne (autohtona, domestica etc.), indiferent daca ea fabrica un produs sau ofera un serviciu, problematica managementului ei zilnic este relativ mai usor de gestionat; riscurile asumate in acest caz sunt mai moderate, partial predictibile; se intampla mai rar ca factorii externi, necontrolabili de management, sa influenteze brutal evolutia firmei si sa-i determine falimentul.

Din momentul in care firma se implica in diverse operatiuni externe, deci opereaza in doua sau mai multe tari, oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei zilnic devine incomparabil mai complexa, intrucat contextul international, prin insusi specificul sau, induce si alte riscuri/probleme decat cele specifice pietei interne. Intre astfel de probleme amintim pe cele ce urmeaza:

a)      Mediul international include si riscuri politice si de instabilitate, respectiv blocade, razboaie precum cele din Irak sau Afganistan (1703), atentate teroriste (septembrie 1701, SUA), accentuarea diferentelor culturale intre Occident si Orient (exista o anumita "ruptura" intre lumea islamica si civilizatia crestina, asa cum argumenteaza Samuel Huntington) etc.; orice eveniment de tipul invocat poate genera pierderi de active, elemente de infrastructura construita in strainatate, pierderi financiare etc.; de exemplu, atacul terorist de la World Trade Center, septembrie 1701, a insemnat pierderi de zeci de miliarde USD pentru companiile de asigurari.

b)     Mediul international face ca o firma sa devina partial dependenta de evolutia cursului valutar intre diverse monede nationale, in principal intre dolarul SUA, Euro si Yen-ul japonez; pe termen mediu si lung este greu de anticipat ce masuri de politica comerciala vor adopta diverse tari dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb intre diverse monede nationale; firma ce opereaza pe piete externe poate inregistra pierderi majore numai ca urmare a "jocului" dintre Euro si dolarul SUA.[11]

c)      Mediul international este, prin definitie, un mediu multicultural, respectiv contextul global in care exista peste 170 de tari/natiuni, fiecare avand o anume specificitate culturala, determinata istoric de traditii, obiceiuri, limba, religie, relatii comerciale si de alt tip cu diverse alte state. A opera intr-un mediu multicultural inseamna echipe de salariati ce provin din tari diferite, deci din culturi diferite; conducerea curenta a unei echipe "multiculturale" este o chestiune cu mult mai dificila decat conducerea unei echipe "autohtone"; conceptul de international human resource management este relativ mai dificil de perceput si de aplicat.[12] A opera intr-un mediu de acest tip inseamna, totodata, a avea clienti de culturi diferite, pentru care trebuie adaptata oferta firmei, strategia de marketing etc. Inclusiv marile corporatii au fost nevoite sa "invete" sa respecte clientii/consumatorii din tarile gazda, in caz contrar inregistrand insuccese:

Abia dupa un an de zile de la deschiderea primelor restaurante McDonald's in India, conducerea centrala a companiei a inteles ca populatia de religie hindusa nu consuma carne de bovine; ulterior produsele McDonald's in India s-au fabricat pe baza de carne de ovine;

United Airlines, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor catre Hong Kong a folosit culoarea alba pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea companiei a inteles ca, in Asia, albul este asociat mortii si ghinionului.

d)      Firma ce opteaza pentru internationalizarea afacerilor va opera intr-un mediu definit de noi legi, reglementari si constrangeri impuse de diverse organisme internationale; in esenta este vorba de diverse acorduri, tratate - ce instituie un cadru juridic mai amplu pentru afacerile internationale - care sunt semnate intre tara de origine sau tara gazda si alte state ale lumii. Acest cadru juridic extern ce defineste relatiile intre parteneri comerciali straini induce reglementari suplimentare si anumite uzante cu privire la practica afacerilor, semnarea unui contract, clauze contractuale (de exemplu, Regulile INCOTERMS sub egida CCI, asa - numitele RUU 500 privind acreditivele etc.).

3.2. "Triunghiul de fier" al globalizarii

In conexiune cu diverse acorduri/conventii incheiate intre tari, cu diverse organisme/institutii internationale, cu factori politici si tehnologici, amintim ca perioada postbelica a fost definita de o accentuare a tendintei catre globalizare, catre constituirea/functionarea unei economii globale; exista inclusiv opinii cu privire la constituirea unui stat global; dupa incheierea Razboiului Rece se constata ca noi dileme/provocari isi pun amprenta asupra managementului promovat de MNC (Multinational Companies). In epoca actuala, arata acelasi Drucker, toate intreprinderile trebuie sa devina competitive la nivel global, indiferent faca produc sau vand pe o piata locala sau regionala; astazi, spune el, exista o singura economie si o singura piata.[14] Globalizarea, spune David Held, este un proces ce intruchipeaza o transformare in organizarea spatiala a relatiilor/tranzactiilor sociale, acest proces generand fluxuri si retele transcontinentale sau regionale pentru derularea afacerilor.

Dupa 1950, trei mari organisme internationale, prin negocieri si reglementari convenite intre tarile membre, au ajuns sa joace un rol major in procesul de globalizare a afacerilor; este vorba de: FMI, Banca Mondiala si GATT/OMC (sintetic ne vom referi in continuare la fiecare din institutiile amintite).

In 1944, la finalul celui de-al doilea Razboi Mondial si cu "amintirea" inca proaspata a marii crize din anii ' 30, reprezentantii a 44 de state s-au intalnit la Bretton Woods, New Hampshire, decisi sa "construiasca" o ordine economica mondiala care sa asigure cresterea economica si sa evite alte posibile viitoare recesiuni si consecintele acestora. Acordul la care s-a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a doua institutii cu vocatie internationala, respectiv Fondul Monetar International si Banca Mondiala. Rolul FMI se preconiza a fi mentinerea ordinii in sistemul monetar international, iar cel al Bancii Mondiale promovarea dezvoltarii economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al razboaielor comerciale, al unei rate ridicate a somajului, al hiperinflatiei in Germania si in alte tari, precum si al declinului economic inregistrat intre cele doua razboaie mondiale, prin acordul de la Bretton Woods se incerca evitarea acelui haos printr-o combinatie intre disciplina si flexibilitate. [16]

Printre obiectivele majore in realizarea carora este implicat FMI pot fi amintite: promovarea cooperarii monetare internationale, facilitarea expansiunii comertului international inlaturarea restrictiilor de natura valutara din calea comertului mondial si a fluxurilor financiare internationale, sprijinirea tarilor membre in eforturile de reducere a dezechilibrelor balantelor de plati, promovarea stabilitatii cursurilor valutare etc. [17]

In ceea ce priveste Banca Mondiala, rolul ei initial a fost cel de a sprijini finantarea reconstructiei economiilor europene devastate de cel de-al doilea Razboi Mondial prin acordarea de imprumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat insa de Planul Marshall, Banca Mondiala si-a indreptat atentia catre "dezvoltare" si a inceput sa imprumute fonduri tarilor mai putin dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului public, agriculturii, educatiei, controlului demografiei si dezvoltarii urbane. Structura actuala a Bancii Mondiale include urmatoarele:[18]

a.    doua componente majore ce constituie pilonii BM, respectiv BIRD (International Bank for Reconstruction and Development) si AID (International Development Association);

b.    structuri afiliate la BM precum CFI (Corporatia Financiara Internationala), Agentia de Garantare a Investitiilor Multilaterale, Centrul International pentru Reglementarea Diferendelor in domeniul Investitiilor.

Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) (1948) a fost conceput initial ca avand un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizatii Internationale a Comertului al carei rol urma sa fie, in anii de dupa cel de-al doilea Razboi Mondial, coordonarea politicilor comerciale ale statelor membre in vederea reducerii barierelor protectioniste care au afectat semnificativ comertul international in perioada Marii Recesiuni economice din anii '30.[19] Dupa ce proiectul privind Organizatia Internationala a Comertului a fost abandonat ca urmare, mai ales, a opozitiei intampinate din partea Senatului american, GATT devine principalul element care a stat la baza incercarilor de reglementare pe baze multilaterale a comertului international. Dintre principiile pe care se bazeaza sistemul comercial multilateral instituit sub egida GATT, nediscriminarea in relatiile comerciale (promovata prin intermediul Clauzei Natiunii celei mai Favorizate si Clauzei Regimului National) si liberalizarea graduala a fluxurilor comerciale (realizata prin reduceri succesive ale barierelor tarifare si de alta natura care restrictioneaza schimburile comerciale la nivel mondial) au avut un impact semnificativ asupra evolutiei comertului la scara mondiala. GATT nu a fost o organizatie in adevaratul sens al cuvantului, ci un forum de negocieri in care statele aveau statut de "parti contractante". Transformarile survenite in economia mondiala in deceniile care au urmat crearii GATT au determinat reluarea proiectului de infiintare a unei organizatii cu atributii si autoritate mai mare in reglementarea comertului international. Negocierile in aceasta directie s-au finalizat cu semnarea acordului de la Marrakesh, in 1994, prin care se instituia Organizatia Mondiala a Comertului (OMC). Spre deosebire de GATT, OMC este o organizatie internationala ale carei reguli incorporeaza o versiune actualizata a textului original al GATT; in plus, s-au extins domeniile in care OMC isi poate exercita actiunea. Numarul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au initiat negocierile in 1947, la 152 in prezent (acestea deruleaza aproximativ 94% din fluxurile comerciale mondiale); de mentionat ca tari precum Rusia, Ucraina si tari din CSI nu sunt membre; inca circa 30 de state sunt in negocieri in vederea aderarii la aceasta organizatie. Sediul OMC se afla la Geneva, Elvetia, iar structura sa include un staff de circa 630 persoane, un numar de filiale (branches), cat si comisii pe domenii de reglementare; domeniile ce intra sub egida OMC in prezent sunt urmatoarele:

comertul cu bunuri;

comertul cu servicii;

drepturi de proprietate intelectuala;

reglementarea diferendelor intre statele membre;

mecanismul de supraveghere a politicilor comerciale.

Analistii in management discuta de un veritabil "triunghi de fier" al globalizarii, constituit din influenta cumulata a celor trei organisme internationale (figura nr. 3.)[24]; asadar, deducem ca FMI, Banca Mondiala si OMC vor continua sa joace un rol major in viitorul afacerilor internationale.

Figura nr. 3. "Triunghiul de fier" al globalizarii

3.3. "Triunghiul de fier" al dezvoltarii

Tot dupa 1950, gruparile economice integrationiste din diverse zone ale Globului, grupari ce exprima raporturile politice/economice intre cele mai dezvoltate si puternice tari, au ajuns sa joace un rol major in reglementarea afacerilor internationale, comportamentul "actorilor" implicati in astfel de operatiuni, cresterea economica inregistrata de tarile participante si procesul de globalizare. Intre astfel de grupari amintim cele ce urmeaza, cu precizarea ca un rol deosebit pentru firmele romanesti prezinta actualmente UE si piata comunitara:

U.E., in formula celor 27 de state, insumand aproximativ 500 milioane de locuitori, 40% din comertul international, 32% din GDP-ul mondial; practicile de management la nivelul pietei comunitare tin de matricea culturala a principalelor tari dezvoltate, insa conform principiului "unitate in diversitate" exista si tendinta de structurare a ceea ce numim "euromanagement" si "euromanageri";[25]

N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area - Zona de Liber Schimb a Americii de Nord)[26], insumand 430 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul mondial, 15% din comertul international;

A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations - Asociatia Statelor din Asia de Sud-Est) [27] include 10 tari din Asia, insumand 550 milioane de locuitori, 2% din GDP-ul mondial, 6 % din comertul international.

Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizarii invocat anterior, putem discuta de triunghiul de fier al dezvoltarii, constituit din cele trei grupari economice (figura nr.4.); aceste trei mari grupuri economice, care detin o formidabila putere politica, comerciala, financiara si stiintifica, vor continua sa imprime anumite trenduri in evolutia economiei globale si in ceea ce priveste practicile/regulile de competitia dintre MNC-uri; pentru Romania un rol major urmeaza sa il joace piata comunitara care, treptat, va obliga firmele romanesti sa isi modernizeze practicile de management zilnic.

Figura nr.4. "Triunghiul de fier" al dezvoltarii

3.4. Expansiunea in strainatate

Pentru o firma ce isi propune sa devina un competitor international, sa opereze pe diverse piete straine fata de tara de origine, exista teoretic doua directii strategice:

a)     Inca de la momentul infiintarii companiei, proprietarii/actionarii proiecteaza un statut explicit international pentru viitoarea entitate juridica ce se va constitui. In aceasta optica, riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optandu-se pentru o forma de joint venture prin asociere cu parteneri straini din tarile gazda vizate; noua entitate isi stabileste un sediu central in tara gazda si infiinteaza in paralel sucursale, filiale, reprezentante pe diverse piete; selectia si recrutarea managerilor, altor categorii de salariati, politicile de marketing, costurile implicate etc. ridica probleme organizatorice majore;

b)     Dupa ce firma opereaza un numar de ani pe piata interna, acumuleaza o minima experienta pe domeniul ei (productie, consultanta, turism, constructii etc.) incepe treptat sa isi extinda piata de referinta, cel mai frecvent prin export de produse/servicii [28]; activitatea de export poate fi derulata in mod direct, prin structuri proprii create in acest scop, cat si prin diversi intermediari ; functie de cutumele/practicile acumulate pe diverse piete straine firma poate recurge la intermediari precum (export agents): broker, buying agent, commission agent, distributor, export trading company, resident buying agent, exclusive agent etc. Strategiile teoretice ce pot fi urmate de decident pentru o consolidare succesiva a pozitiei firmei pe piete straine se prezinta in figura nr. 5.

Figura nr. 5. Strategii pentru intrarea si consolidarea firmei pe pietele straine

Sursa: R. Daft - The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705.

Copyright All rights reserved

Multe companii, mai ales din domeniul productiei de bunuri, isi incep expansiunea internationala prin intermediul exporturilor. Desi operatiunile de export ridica numeroase probleme legate in principal de distantele geografice, reglementarile guvernamentale, monedele straine, diferentele culturale etc., raman modalitatea cea mai putin costisitoare prin care o firma poate patrunde pe pietele externe.

Exportul permite firmelor sa isi mentina capacitatile de productie in tara de origine si sa isi vanda produsele pe pietele externe la costuri mai modeste si riscuri relativ limitate. Urmatorul stadiu in internationalizarea afacerilor il reprezinta licentierea si fransizarea, care sunt procese similare, diferente existand doar in ceea ce priveste durata aranjamentului, domeniul in care se utilizeaza si o serie de riscuri asociate.

Licentierea si fransizarea ofera unei firme un acces relativ facil la piata internationala la un cost scazut, dar ii limiteaza controlul asupra dezvoltarii afacerii.[30]

Un nivel mai ridicat de implicare in comertul international este dat de investitiile directe in capacitati de productie in strainatate.[31] Cea mai frecvent utilizata varianta a acestei strategii sunt aliantele strategice sau parteneriatele care, adesea, reprezinta cel mai rapid, putin costisitor si putin riscant mod de a intra in competitia globala.

O alta optiune este reprezentata de achizitii, respectiv preluarea controlului complet asupra unei firme din strainatate care activeaza deja in domeniu.

Cea mai riscanta si mai costisitoare modalitate de internationalizare este asa-numita investitie directa "pe loc gol" (green-field venture) prin care o companie isi construieste o filiala in strainatate. Caracteristicile, avantajele si dezavantajele fiecareia din modalitatile prin care o companie isi poate extinde afacerile la nivel international sunt prezentate in figura nr.6.

Figura nr. 6. Modalitati prin care o firma isi poate internationaliza afacerile; caracteristici pentru fiecare tip de internationalizare

Sursa: Prelucrat dupa R. DAFT - The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705 ; C. W.L. Hill - Global Business Today, McGraw Hill, NY, 1704; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett s.a. , Blackwell Publishing, USA, 1705. Copyright All rights reserved

4. Resursele umane in context international

Urmare a riscurilor specifice pietelor externe, a competitiei economice dintre tarile lumii, a restrictiilor derivand din reglementarile unor organisme internationale, a contextului multicultural in care se activeaza, a unor cutume in practica afacerilor internationale etc., materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci functii ale managementului in context international devine ceva mai dificila. Totusi, alaturi de planificare, organizare etc., problematica resurselor umane in context multicultural/international joaca un rol cu totul aparte pentru succesul unei companii implicate pe piete externe; constituirea unor echipe multiculturale, motivarea salariatilor executanti si executivi, orientarea spre obiective comune, comunicarea eficace intre grupuri formale ridica dificultati majore pentru top management.[33] "Managerii ce apartin unor culturi diferite - spune Ioan Popa - au acceptiuni diferite in ceea ce priveste"politicile de management; similar, angajatii executanti au acceptiuni diferite privind stilul de munca; neluarea in considerare a acestor diferente culturale poate conduce la un esec pe pietele externe. In figura nr. 7. se sugereaza grafic problematica aparte a resurselor umane in context multicultural/international.

Figura nr.7. Resursele umane in context multicultural

Teoretic, problematica resurselor umane in firmele internationale nu difera semnificativ de etapele parcurse/intalnite in cazul MRU in general:[35] analiza postului, planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selectia etc.; drept surse de recrutare se apeleaza la salariatii existenti, anunturi in mass-media, agentii de intermediere, universitati etc.; teoria discuta de employee categories la care apeleaza firmele multinationale, cat si despre concepte precum polycentric approach to hiring Totusi, criteriile dupa care se face selectia candidatilor ce urmeaza sa lucreze in strainatate sunt relativ mai severe; se solicita si aptitudini/calificari care sa ateste o adaptare rapida la contextul multicultural:

aptitudini tehnice si manageriale ce tin de pregatirea generala a candidatului, de experienta acumulata pe un anume nivel ierarhic in tara mama sau de origine;

motivatia de a lucra in strainatate, prin care sa se ateste un anume interes pentru culturi diferite, pentru calatorii in strainatate, studii in alte tari etc.;

aptitudini sociale de lucru in echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoana dispune de "empatie culturala", deci "judeca" pe ceilalti salariati prin prisma normelor culturale sau etice din tara gazda; teoria discuta inclusiv despre international code of business ethics, intrucat cultura influenteaza comportamentul etic al salariatului;[38]

stapanirea limbilor straine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriati sau trimisi sa lucreze in strainatate; atesta o apropiere rapida de cultura tarii gazda;

stabilitatea emotionala a candidatului intrucat urmeaza a lucra in contexte nefamiliare ce necesita echilibru emotional etc.;[39]

capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural in care va lucra persoana expatriata; firme precum Exxon sau Ford, dupa ce au selectat un manager sau specialist tehnic ce corespunde criteriilor impuse de delegarea in strainatate, ofera training pentru sotiile candidatilor respectivi;

alte aptitudini sau abilitati, precum calitatile diplomatice ale persoanei selectate etc.

Este oportun sa remarcam faptul ca, in politica de resurse umane a companiilor internationale, exista o orientare generala de a distinge clar intre salariatii executanti si salariatii executivi ce urmeaza sa activeze in diverse structuri dezvoltate in strainatate (birouri, sucursale, reprezentante, fabrici sau companii nou create, companii preluate etc.). Astfel, orientarea firmelor catre pietele echivaleaza cu o "dubla fateta" in politica de resurse umane:[40]

o       firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distributie, ci si la forta de munca mai ieftina si relativ calificata, situatie specifica tarilor in curs de dezvoltare; aceasta inseamna costuri de operare mai scazute, deci un avantaj competitiv; exista, in acelasi sens, o anume presiune din partea guvernelor tarilor gazda de a sprijini angajarea salariatilor autohtoni; se poate afirma ca 90% din salariatii executanti ai companiilor internationale vor proveni din tara gazda;

o       pentru fiecare salariat trimis sa lucreze in strainatate, indiferent de pozitia in organigrama, compania mama va suporta costuri sporite; estimarile arata ca firmele americane cheltuie anual pentru un expatriat in Marea Britanie impreuna cu familia sa, circa 300.000 Euro[41], iar rata esecurilor de adaptare in strainatate variaza intre 30-50% din cazuri; toate aceste aspecte conduc in final la o majorare a costurilor de operare pe piete straine.

Asadar, putem discuta de o orientare generala in politica de resurse umane a firmelor internationale, orientare ce tine seama, explicit sau nu, de costul scazut al angajarii in tarile in curs de dezvoltare si de costurile mari pentru expatrierea unor salariati (figura nr.8).

Figura nr.8. Orientarea generala in politica de resurse umane a firmelor internationale (pentru filiale, reprezentante etc.)

In raport de tara de provenienta, managerii ce urmeaza a lucra in strainatate, la filiale sau fabrici ale corporatiei mama, pot proveni din patru surse:[42]

managerii din tara mama, denumiti generic expatriati, prezinta ca avantaje: calificare inalta, loialitate fata de compania mama, cunosc in profunzime politicile si strategiile firmei mama; printre dezavantaje pot fi amintite costurile ridicate, rata de esecuri de adaptare (30-50%) etc.;

managerii din tara gazda, numiti mai ales pentru functii de nivel mediu, prezinta avantajul ca sunt familiarizati cu piata locala, au conexiuni personale pe plan local etc.,

managerii dintr-o tara terta sunt preferati atunci cand, pentru un anumit post, au o calificare exceptionala sau cunosc piata locala pe care vor opera;

o tendinta recenta in practica companiilor multinationale este aceea de a recurge la manageri globali, care au urmat studii succesive in diverse tari (colegiu, master etc.), sunt poligloti, polivalenti, poseda cetatenii multiple, sunt adaptati deja la alte contexte culturale decat cel din tara in care s-au nascut etc.;[43] marile corporatii americane sau japoneze incep sa isi formeze astfel de manageri globali din randul propriilor salariati, prin delegarea unor tineri cu potential pentru a lucra in strainatate, succesiv, in mai multe tari in care au interese/operatiuni comerciale.

Asadar, drept concluzie partiala, se confirma tot mai frecvent ideea ca lupta acerba dintre companiile multinationale se reduce la competitia intre resursele umane de care dispune fiecare firma, intre metodele de pregatire si training pentru salariati, intre metodele de a exploata cunoasterea ca pe o resursa aparte. Cu alte cuvinte, sintagma "valoarea unei companii rezida in mintile angajatilor ei" tinde tot mai mult sa devina un postulat de sine statator, un anume tip de axioma; am amintit si vom continua sa repetam aceasta sintagma intrucat ea induce viziuni/conceptii total diferite in problematica MRU. In egala masura, atitudinea CEO si a echipei sale fata de postulatul "valoarea unei companii rezida in mintile angajatilor ei" (reiteram aceasta idee oarecum obsesiv intrucat ramanem la convingerea ca ea este una esentiala pentru orice firma din economia cunoasterii) se va materializa in anumite tipuri de politici si strategii pentru a impune compania in economia globala. [45]