CULTURA ORGANIZATIONALA

1. DEFINITIA

La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definitii pe care oamenii le detin la un anumit moment despre tot ceea ce exista si se petrece in jurul lor - reprezentarea acestora despre lume. In sfera culturii se gasesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaza un stil care defineste intr-o maniera aparte fiecare organizatie, reprezentand o microsocietate, la nivel de organizatie.

Cultura organizationala poata fi definita in mai multe feluri.

Definitiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a intelege mai bine acest termen:

cultura organizationala este "personalitatea" organizatiei;

cultura organizationala este un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul a tot ceea ce facem si gandim in cadrul organizatiei.

Termenul de "cultura organizationala" ar putea crea o impresie deformata, despre viata organizationala; este necesar sa verificati daca ideile dvs. despre cultura corespund cu ale celorlalti.

Cultura organizationala poate fi exprimata prin simboluri de profunzime si simboluri de suprafata:

simbolurile de suprafata sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizatiei o anumita imagine;

simbolurile de profunzime ofera un indiciu cu privire la felul in care se lucreaza in organizatia respectiva.

Pentru a putea actiona adecvat si pentru a elabora decizii corecte, este obligatoriu sa intelegeti cultura organizatiei in care lucrati.

Modelul culturii organizationale, conceput de Deal si Kennedy, ne ajuta sa determinam natura culturilor si subculturilor intalnite la nivel organizational. Clasificarea culturilor se face in functie de doua dimensiuni - promptitudinea feedback-ului si gradul de risc. Cele patru tipuri de cultura organizationala sunt:

cultura "macho" a tipului dur;

cultura "munca si certitudine";

cultura "pariaza pe companie";

cultura procedurilor.

2. CARACTERIZARE

Constatarile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile in procesele de: recrutare-selectie, definire a postului si motivare, dezvoltarea si evaluarea personalului. Iata cum clasifica Hofstede grupele culturale:

Belgia, Franta Columbia, Mexic

Argentina, Brazilia   Venezuela, Chile

Spania   Peru

(ltalia)   Portugalia

Principala diferenta intre aceste doua grupe rezida in atitudinile lor diferite fata de individualism, natiunile mai putin dezvoltate preferand abordarile colective.

Pakistan India

Taiwan Filipine

Thailanda Singapore

Hong  Kong

V - Grupa cvasi-estica

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad mediu de masculinitate

Nici una din aceste doua grupe nu tolereaza prea bine riscurile, dar natiunile germanice se opun mai mult diferentierilor pe baza de putere.

VI - Grupa germanica

Distanta mare impusa de putere

Grad ridicat de evitare a incertitudinii

Grad scazut de individualism

Grad maxim de masculinitate

Austria

Israel

Germania

Elvetia

Este necesara o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, ceea ce inseamna ca structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizationale si programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale natiunii gazda.

In stabilirea dimensiunii internationale a aspectelor culturale Ouchi (1981), a studiat si a comparat caracteristicile organizatiilor japoneze si americane, in principal pentru a vedea daca anumite practici, alese de el din economia japoneza, puteau fi translatate si in Statele Unite. El a descoperit si unele diferente intre comportamentul organizatiilor japoneze si al celor americane, dupa cum se poate vedea din lista prezentata in continuare.

Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit "Teoria Z" (adica opusul Teoriilor X si Y ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar putea adopta anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Conform viziunii sale, firmele americane ar putea opera schimbari in urmatoarele directii de management al resurselor umane si ar putea:

oferi perspective mai sigure de angajare si posibilitati mai bune de realizare in cariera.

sa extinda gradul de participare a angajatilor in procesul de luare a deciziilor.

sa se sprijine in mai mare masura pe spiritul de echipa si pe recunoasterea contributiei individuale la efortul colectiv.

stimula respectul reciproc intre manageri si subordonatii lor.

Acest tip de abordare ar trebui insa sprijinit incepand de la varful piramidei ierarhice si ar necesita masuri corespunzatoare de consultare si de instruire profesionala, mai ales pentru manageri si supervizori.

Nici japonezii nu-si pot permite sa asigure locul de munca pe toata durata vietii active a angajatilor de baza decat daca utilizeaza un foarte mare numar de angajati temporari si cu norma partiala, ale caror conditii de angajare sunt mult inferioare celor asigurate lucratorilor cu norma intreaga.

3. CULTURA ORGANIZATIEI

Notiunea de "cultura", atunci cand se aplica unei organizatii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri si valori pe care le profeseaza membrii organizatiei respective. Schein defineste astfel notiunea de "cultura":

"un tipar de premise elementare - inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe masura ce acesta invata sa faca fata propriilor probleme de adaptare la exterior si de integrare pe plan intern - care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil si, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gandi si a simti in legatura cu problemele respective."

O caracteristica fundamentala a definitiei lui Schein este faptul ca se concentreaza mai degraba pe premise, adica pe comportamentul implicit, decat pe comportamentul explicit sau afisat in mod public.

Cultura poate fi definita si ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme si convingeri impartasite in cadrul unei organizatii. La suprafata se afla cultura explicita, care se manifesta in chiar modul de structurare a conducerii organizatiei si in retorica buletinelor, notificarilor etc. emise de aceasta, iar in adancime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida in ipotezele formulate de conducere si de angajati in legatura cu ceea ce este realmente important. Afirmatia poate fi ilustrata cu ajutorul urmatoarelor doua exemple.

O cultura puternica este aceea in care premisele implicite se armonizeaza cu cele explicite. O cultura slaba este aceea in care dimensiunea implicita se afla in divergenta cu cea explicita. Schein vine cu o afirmatie extrem de interesanta: "Functia culturii in viata grupului se schimba odata cu maturizarea acestuia", adoptand deci, atunci cand discuta despre modul cum evolueaza cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: "Fortele care pot sa dezghete o cultura data sunt si ele susceptibile sa varieze, in functie de diversele stadii de evolutie a organizatiei.

Conform opticii sale, orice organizatie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:

nastere si dezvoltare initiala sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;

varsta sau perioada de mijloc a existentei organizationale;

maturitatea organizationala, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destramare.

Cultura unei organizatii poate adesea sa ia nastere in primul rand pe baza premiselor si atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizatiei. Farnham propune o clasificare a organizatiilor in functie de doi parametri esentiali:

tipul capitalului (public sau privat)

orientarea (profit-venituri sau bunastare sociala).

4.CULTURA INTREPRINDERII

Este un ansamblu de credinte si ipoteze fundamentale, impartasite de membrii unei organizatii, care opereaza intr-un mod inconstient, care permit sa se rezolve probleme si care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei intreprinderi trebuie sa avem in vedere trei nivele diferite:

A)    CULTURA EXTERNA sau cultura mediului economic si social in care opereaza intreprinderea;

B)    SUBCULTURILE INTREPRINDERII;

C)    CULTURA INTREPRINDERII in SINE, luata ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros delimitate

A)    Cultura externa este cultura mediului national, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o tara ci si o regiune sau o entitate locala, tinand de decantarea unor valori spirituale, cutume in cursul istoriei acestora. Apartin culturii externe si caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnationale. Dezbaterea contemporana asupra dimensiunii culturale a intreprinderilor ne se opreste doar asupra analizei culturii externe, ci se orienteaza si spre analiza structurilor culturale proprii fiecareia dintre ele.

B)    Acest lucru ne face sa abordam acum nivelul subculturilor si micro-culturilor intreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei intreprinderi se refera la faptul ca o intreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzatoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducatori, functionari, etc.

Subculturile se constituie prin diferentele in abordarea realitatii de catre diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de raspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup in parte.

Ele se formeaza din culturi ale unor subgrupe dezvoltate intr-un cadru restrans (birouri, ateliere, laboratoare) si influentate de factori comuni, impartasind acelasi cadru de viata. Subcultura conducatorilor influenteaza decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate intr-o intreprindere este important mai ales in managementul schimbarii, atunci cand se doreste modificarea stilului de conducere.

C) Cultura unei intreprinderi este un ansamblu care unifica componentele intreprinderii si este produsul unei evolutii reprezentand un mod de descriere a organizatiei si o explicatie fundamentala a ceea ce se deruleaza in intreprindere.

Cultura unei intreprinderi este strans legata de elementele managementului calitatii. Iata de ce este necesar sa definim aici principiile lui Edward Deming:

Formulati si popularizati printre salariatii dvs. O DECLARATIE SCRISA referitoare la obiectivele si scopurile intreprinderii in ceea ce priveste calitatea produselor si serviciilor realizate. Toti managerii trebuie sa demonstreze in mod constant si practic interesul pentru aplicarea acestei declaratii.

Instruiti-va personalul asupra tuturor aspectelor implicate de transpunerea in practica a declaratiei, dar si de renuntarea la unele practici generatoare de non-calitate.

Incetati sa va mai bazati pe controlul tehnic final al calitatii si adoptati metode de control intermediar cu aplicarea metodelor statistice de evidentiere a neconformitatilor, ca baza pentru stabilirea masurilor corective optime.

Incetati sa mai aveti in vedere la incheierea contractelor doar pretul si introduceti clauze privind calitatea.

Ameliorati constant si permanent procesele de productie / prestare specifice intreprinderii dvs.

Introduceti preocuparea subordonatilor dvs. pentru educarea si instruirea lor continua in scopul "lucrului bine facut".

Initiati, instruiti si stimulati pe toate caile preocuparea si competitia salariatilor pe baza calitatii muncii prestate.

Eliminati eventualele temeri si retineri ale salariatilor prin crearea unui climat de incredere si de permanenta inovare in scopul ameliorarii calitatii.

Optimizati actiunile personalului dvs. avand ca scop aplicarea DECLARATIEI, prin facilitarea relatiilor, eliminarea eventualelor bariere (de exemplu dintre compartimentele intreprinderii) si asigurarea tuturor conditiilor necesare pentru colaborare si transparenta.

Renuntati sa mai solicitati salariatilor dvs. cresterea productivitatii muncii lor indiferent de calitatea acesteia.

Eliminati normele de lucru nefundamentate si introduceti - prin instruirea adecvata a salariatilor - metode de ameliorare a normelor. Inlocuiti metoda conducerii prin obiective cu studiul capabilitatii proceselor si al posibilitatilor de ameliorare a acestora.

Facilitati si stimulati mandria personalului dvs. pentru calitatea muncii prestate.

Incurajati preocuparile salariatilor pentru educatie si autoperfectionare.

Actionati permanent si perseverent pentru aplicarea DECLARATIEI prin implicarea intregului personal al intreprinderii.