INTRODUCERE IN MANAGEMENT

1.1. Etimologie. Istoric

Conceptul de management are astazi o utilizare larga pe toate meridianele globului. El a fost folosit initial in tarile anglo-saxone, de unde ulterior a fost preluat cu semnificatia actuala de stiinta, profesie, arta sau stare de spirit.

Termenul management deriva de la latinescul "manus" (mana) si reprezinta ca expresie literara "manevrare", "pilotare". Cel care efectueaza aceasta manevrare sau pilotare este managerul. El participa nemijlocit la organizarea si efectuarea actiunii manageriale. De la latinescul "manus", s-a format in limba italiana "mannegio" (prelucrarea cu mana), in franceza "manège" cu semnificatia de "loc unde sunt dresati caii". Din franceza, cuvantul a fost imprumutat de limba engleza sub forma verbului "to manage" care inseamna a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi "manager" si "management", ceea ce ar insemna "conducator" si "conducere". Rezulta deci ca verbul englez "to manage" are aceeasi radacina ca si termenul francez "manège" si cel italian "mannegio" si anume termenul latin "manus", adica mana.

In limba engleza verbul "to manage" cu substantivul derivat "management" a avut initial sensul de a manui, de a struni caii in manej. De asemenea, a mai avut si un sens abstract si anume de a gandi si aseza corect relatiile cu diverse lucruri sau fiinte in scopul de a obtine rezultatele dorite.

Cu timpul, verbul "to manage" a trecut din sfera sportiva a strunirii cailor in domeniul artei operative si a stiintei militare. Aici a primit o noua semnificatie si anume aceea de a pregati cantitativ si calitativ unitatea militara spre a obtine victoria in batalie.

In secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus si in domeniul administratiei publice, in ziaristica, politica.

Acest secol este caracterizat de revolutia industriala - proces de inlocuire radicala a productiei manufacturiere cu productia de fabrica, bazata pe folosirea in masa a masinilor. Aceasta a inceput in Anglia la sfarsitul secolului al XVIII-lea si inceputul secolului al XIX-lea si apoi in Franta, SUA, Germania.

In lucrarea sa "Bogatia natiunilor", aparuta in anul 1776, Adam Smith a teoretizat revolutia industriala. Catre acea data termenul management semnifica capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a activitatii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar notiunea de management implica si necesitatea de a testa insusirile si aptitudinile fiecaruia si de a-l aseza pe fiecare la locul cel mai potrivit insusirilor si pregatirii sale. Cu toate acestea, termenul de management nu a inceput sa fie utilizat in sfera economicului decat mult mai tarziu. Explicatia se afla in aceea ca termenul este in relatie directa cu factorul uman, caruia I se aplica acest concept. Dar, pentru o perioada de aproximativ 200 de ani de la inceputul revolutiei industriale, factorul uman, desi era elementul esential in activitatile economice a avut un statut oarecum diferit de perioada urmatoare. Mana de lucru era suficienta, materiile prime se gaseau in cantitati suficiente iar pietele de desfacere absorbeau bunurile si serviciile oferite de economie. Aceasta situatie a intarziat patrunderea termenului de management in domeniul economicului.

Folosit astazi in toate activitatile economice, termenul management s-a impus in acest domeniu in ultimii 50 de ani si aceasta datorita raspindirii lucrarii lui James Burnham "The Managerial Revolution", publicata prima oara la New York in anul 1941.

J. Burnham a impus notiunea de manager, ca vector al inovatiei si progresului, iar adjectivul managerial l-a cuprins in titlul lucrarii, cu semnificatia de analiza interdisciplinara a pozitiei si a rolului managerului in societatea contemporana. Burnham vedea in manageri un grup de indivizi, o categorie sociala capabila sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist. El a atras atentia asupra rolului esential, dinamic, al adevaratului manager. Ideea noua si de mare valoare pusa in circulatie de Burnham este aceea ca orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri daca vrea ca economia ei sa prospere in ritm novator si creator.

1.2. Concept

Procesul de conturare a managementului ca stiinta, a inceput in primii ani ai secolului al XX-lea si nu poate fi considerat incheiat in prezent. El a constat in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati stiintifice sau ale vietii practice remarcabile, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au jalonat procesul respectiv. Desi conducerea a existat practic intr-o forma rudimentara de la inceputul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului se explica prin faptul ca numai la un anumit grad al dezvoltarii societatii, intensificarea preocuparilor de sistematizare a cunostintelor si de inchegare a unei teorii este posibila.

Geneza si dezvoltarea managementului ca stiinta este legata deci de un anumit stadiu economic, social, tehnic si de industrializare al evolutiei societatii. Daca in primul secol si jumatate al revolutiei industriale atentia a fost concentrata asupra mijloacelor si proceselor de productie, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii complexelor formate din oameni, masini, instalatii, materiale si capital.

Inceputurile inchegarii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru conducerea stiintifica, aparuta in Statele Unite in primul deceniu al secolului trecut, care milita pentru ideea esentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicati nemijlocit in procesele productive.

Lucrarile lui F. Taylor, au modificat conceptia tehnicista existenta pana la el intr-una de studiere sistematica si organizare rationala a muncii, H. Fayol, a descifrat mecanismul procesului de conducere, E. Schmalenbach, a initiat studiului sistematic al tranzactiilor economice, J.Schumpeter a ridicat pentru prima oara problema rolului cardinal al conducatorului de intreprindere in economia moderna. Acestia, alaturi de alti pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de baza ale stiintei managementului.

Datorita caracterului sau complex, definitiile date managementului au cunoscut numeroase variante, autorii accentuand una sau alta din elementele si functiile sale:

. A. Mackensie: "Managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii".

. J. Gerbier: "Management inseamna, organizare, arta de a conduce, de a administra".

. A. Marshall: precizeaza care sunt functiile manageriale: procurarea capitalului necesar intreprinderii, asigurarea mainii de lucru, stabilirea organizarii generale a intreprinderii, organizarea si supravegherea in detaliu a proceselor de productie.

. H. Fayol: " Conducerea inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla".

P. Drucker, socotit parintele managementului stiintific defineste ciclul managerial sub forma: informatie à decizie à obiective à rezultate à feed-back, subliniind importanta informatiei in management.

Din cele prezentate in literatura de specialitate, rezulta ca managementul este un concept polisemantic, caracterizat prin:

elementele cu care se lucreaza: oameni, resurse materiale, resurse financiare, informatii, idei, obiective, procese, rezultate;

continutul sau: un ansamblu de tehnici, metode, cunostinte, atitudini, experienta;

. functiile sale: a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla;

obiectivele sale: mentinerea in stare de functionare a intreprinderii prin reglarea relatiilor sale cu mediul, cresterea eficientei economice, dezvoltarea factorului uman;

principiile de baza: "feed-back" (reglare a intrarilor in functie de iesiri) si "feed-before" (reglare anticipativa sau conducere pe baza de strategii);

. modul de abordare: stiinta, activitate practica, profesie, arta, disciplina.

Prin definitie managementul are si anumite fundamente teoretice. Esenta acestora este redata de A. Marteau prin referirea la urmatoarele imperative:

- a obtine rezultate prin altii, asigurandu-se insa responsabilitatea pentru aceste rezultate;

- a fi orientat spre mediul inconjurator;

- a lua decizii legate direct de finalitatea intreprinderii;

- a acorda incredere salariatului in procesul muncii prin incredintarea de responsabilitati, recunoasterea dreptului de a gresi si primirea favorabila a initiativelor sale;

- a descentraliza sistemul organizatoric si a judeca salariatii dupa rezultatele obtinute in munca;

- a asigura mobilitatea structurilor si a oamenilor.

Cea mai dezvoltata si importanta componenta a stiintei managementului o reprezinta managementul firmei, datorita urmatoarelor cauze:

- firma este agentul economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de valoare de intrebuintare, in cadrul careia isi desfasoara activitatea majoritatea populatiei ocupate in fiecare tara;

- primele cristalizari ale stiintei managementului au avut ca obiect firma, ca teren fertil al inovarii pe planul teoriei si practicii managementului.

Desi astazi termenul de management a cucerit din ce in ce mai mult teren (in Romania, indeosebi dupa anii 1990), exista si alte notiuni cu inteles aproape similar, pe care unii autori le folosesc:

- un inteles asemanator cu management este atribuit de unii autori termenului de "gestiune", adica de administrare, ce pare a fi suficient de cuprinzator pentru a defini acelasi complex de activitati (Chombart J. de Lauwe: Nouvelle gestion des exploitations agricoles).

- cu un inteles similar este folosit de alti autori si termenul de "economie" (P. Cordonnier, R Charles, P. Marshall: Economie des exploitations agricoles).

- unii autori romani (Letitia Zahiu, Al. Tofan) folosesc teremenul de "organizare" pentru a defini intregul ansamblu de activitati ce vizeaza conducerea, organizarea, gestiunea si in general administrarea intreprinderilor.

- exista, de asemenea, tendinta de a suprapune notiunea de management cu cea de conducere. Cele doua notiuni sunt insa sensibil diferite si aceasta se observa prin diferenta dintre lider (conducator) si manager. Liderul actioneaza prin cooperare voluntara in timp ce managerul poate folosi constrangeri pentru a determina actiuni. Liderul are putere personala, managerul are putere data de organizatie (autoritate).! ! ! ! !

1.3. Ipostaze ale managementului: stiinta, arta, stare de spirit, activitate practica

Complexitatea termenului de management este data de incarcatura de sensuri ce-l caracterizeaza:

managementul constituie o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte - concepte, principii, metode si tehnici - prin care se explica in mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc in conducerea organizatiilor;

managementul reprezinta, de asemenea, o arta care consta in maiestria managerului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, cu rezultate bune si in conditii de eficienta, cunostintele stiintifice;

in sfarsit, managementul constituie si o stare de spirit specifica, reflectata de un anumit fel de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul.

1.4. Scoli si miscari in evolutia stiintei manageriale

Procesul conturarii si afirmarii stiintei managementului a fost jalonat de o serie de scoli si miscari carora le corespund abordari specifice, din unghiuri diferite si complementare, ale fenomenului managerial.

Prezentarea sintetica a celor sase scoli si miscari ce pot fi identificate in evolutia acestei stiinte, potrivit unei conceptii la care nu este insa aliniata intreaga literatura de specialitate, este facuta in continuare (dupa Russu C, Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993).

2a. Scoala clasica

Afirmata puternic in prima jumatate a secolului al XIX-lea, scoala clasica cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol.

Principiile de baza, au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare.

Aceste principii de baza sunt urmatoarele:

- principiul ierarhiei, potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare;

- unitatea de dispozitie-motivatie, potrivit careia orice lucrator nu primeste dispozitii decat de la un sef ierarhic;

- specializarea organizationala, in virtutea careia fiecare lucrator trebuie sa indeplineasca sarcini specializate, care sunt mai usor insusite, ceea ce conduce la cresterea productivitatii muncii;

- evantaiul subordonatilor, potrivit caruia un sef poate conduce, in mod corespunzator, numai un anumit numar de subordonati, care indica limitele puterii sale ierarhice si importanta delegarii;

- corespondenta autoritate - responsabilitate, potrivit careia autoritatea delegata unui sef trebuie echilibrata cu responsabilitatea acestuia;

- principiul exceptiei, care defineste limitele delegarii, precizand ca aceasta trebuie practicata la maximum in ce priveste sarcinile de rutina, ce pot fi indeplinite de subordonati, in timp ce sarcinile de exceptie, care nu sunt conforme obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de catre superiorii ierarhici.

Principalele critici aduse tezelor scolii clasice privesc:

- viziunea mecanicista;

- caracterul contradictoriu al unor principii (de exemplu, cel al centralizarii si cel al exceptiei);

- ignorarea motivatiilor factorului uman.

b. Scoala relatiilor umane

Aparuta ca o reactie fata de abordarea mecanicista proprie scolii clasice, scoala relatiilor umane reuneste un ansamblu de personalitati - E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, A. Zalesnik, D. Mc. Gregor, G. Friedmann, J. Lobstein - care si-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentarile si descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.

Exponentii scolii relatiilor umane - aparuta in perioada marii depresiuni economice din 1929-1933 - s-au concentrat asupra factorului uman din organizatie, caruia ii studiaza motivat comportamentul si modul de integrare in colectivitate.

Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt urmatoarele:

- atentia focalizata nu asupra persoanelor ci grupurilor;

- integrarea persoanelor se bazeaza pe increderea acordata acestora;

- deciziile sunt considerate descentralizate;

- eficacitatea individuala depinde, precumpanitor, de simtul responsabilitatii si mai putin de controlul la care este supus lucratorul;

- coordonatorii grupurilor sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si inter-grupuri si, numai in al doilea rand, ca reprezentanti ai autoritatii.

Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat, in principal:

- ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate;

- concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al intreprinderii;

- supraevaluarea rolului climatului organizational ca element motivational.

3)c. Miscarea cantitativa

Afirmandu-se la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, aceasta miscare, printre ai carei exponenti se inscriu C.W. Churchman, R. Raiffa, S.Beer, J. Lesoume si altii, insumeaza contributiile - realizate in diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative - cercetarea operationala, teoria deciziei, cibernetica, econometria, economia intreprinderii, teoria statistica. Protagonistii miscarii au abordat initial probleme din domeniul militar si logistic, preocuparile lor concentrandu-se ulterior in directia pregatirii stiintifice a deciziilor manageriale.

Dintre contributiile aduse de aceasta scoala, amintim:

introduce tehnicile cantitative in planificare, programare, gesionarea stocurilor, transporturi, investitii, ca si in stabilirea strategiilor de piata,

foloseste tehnici si instrumente precise,

introduce folosirea echipelor interdisciplinare,

asigura pregatirea variantelor decizinale.

Principalele critici aduse acestei scoli:

metodele si tehnicile propuse se rezuma la aspectul cantitativ si mai putin la cel calitativ;

simplificarea realitatii si incadrarea ei intr-un numar limitat de tipare;

se limiteaza la pregatirea variantelor decizionale, dar nu ofera criterii pentru a alege o varianta de actiune din mai multe posibile. Nu precizeaza nimic despre responsabilitate si riscurile eventuale pe care le presupun deciziile.

d. Scoala sistemelor sociale

Scoala sistemelor sociale s-a impus prin lucrarile lui C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March. M. Haire, J. Ansoff, P. Seiznick, A. Etzioni. Demersurile teoretice si pragmatice ale acestora se concentreaza asupra organizatiei tratata ca un ansamblu dinamic al unor parti interdependente, a caror integrare este conditionata de factori psihosociologici si decizionali, care determina armonizarea activitatilor organizatiei si orientarea corespunzatoare a acestora spre realizarea anumitor obiective.

Pe fondul acestor abordari integratoare, principalele teze ale exponentilor scolii sistemelor sociale pot fi sintetizate astfel:

sistemul dinamic al organizatiei sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri, statuturi, roluri, organizarea formala, cea informala), gradul de integrare a acestora conditionand realizarea obiectivelor organizatiei;

in integrarea subsistemelor rolul esential il au comunicatiile;

in functionarea organizatiei procesele de luare a deciziei prezinta o importanta deosebita;

- tratarea originala a bazelor institutionale ale autoritatii in sensul ca autoritatea nu se exercita exclusiv de sus in jos, intrucat un sef poate accepta ideile subordonatilor sai;

- recompensa materiala are rol stimulator pana la un anumit nivel, dupa care intervin alti factori motivatori (conditiile de munca, caracterul muncii, satisfactia in munca).

Principalele critici aduse au vizat:

- inscrierea neclara in domeniul stiintei conducerii sau al sociologiei aplicate a unora din teze;

- ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-materiala, procedurile de lucru, caile de aplicare a deciziilor);

- exacerbarea pozitiei ierarhice si rolului in cadrul organizatiei;

4)e. Scoala empirica (neoclasica)

Dezvoltandu-se pe coordonatele definite de scoala clasica, scoala empirica, aparuta la mijlocul deceniului al saptelea, numara printre cele mai proeminente personalitati ale sale conducatori ai unor mari intreprinderi de notorietate mondiala (A. Sloan Jr., R. Cordiner), precum si reputati profesori si consultanti in management (E. Dale, A. Chandier, P. Drucker, O. Gelinier).

Principalele caracteristici ale tezelor acestei scoli pot fi considerate urmatoarele:

- inscrierea pe linia scolii clasice, pe care o dezvolta cu elemente apartinand altor scoli si miscari precedente;

- abordarea empirista a problemelor conducerii, pe aceasta baza dezvoltandu-se teorii si concepte noi;

- abordarea normativa a problemelor conducerii si organizarii;

- dobandirea unei audiente deosebite in randul conducatorilor de intreprinderi.

Principalele contributii ale acestei scoli se fac simtite in cateva directii principale:

. definirea profitului ca masura cea mai relevanta a capacitatii intreprinderii de a se adapta, mentine si dezvolta, in acest sens propunandu-se:

. masurarea profitului prin indicatori precisi;

. stimularea folosirii mijloacelor care asigura cresterea potentialului intreprinderii;

. localizarea elementelor care determina nivelul productivitatii (centre de profit);

. conturarea metodei conducerii prin obiective (corespunde divizarii intreprinderii in centre de profit sau de costuri);

. teza potrivit careia organizatia este performanta in masura in care cadrele acesteia sunt motivate corespunzator si exista un autentic climat de competitivitate.

Principalele critici aduse contributiilor acestei scoli au vizat:

- imposibilitatea aplicarii conceptelor si instrumentelor la marile intreprinderi avansate;

- supraevaluarea interesului prezentat de experientele unor intreprinderi reprezentative (studiile de caz);

- maximizarea profitului tensioneaza climatul organizational;

- riscul pe care il reprezinta folosirea exagerata a studiilor de caz in programele de formare si perfectionare a cadrelor de conducere.

f. Miscarea sistemica

Precedata de peste doua decenii de preocupari sustinute in domenii din care imprumuta o serie de concepte de baza - biologia, cibernetica, teoria informatiei, miscarea sistemica cunoaste o spectaculoasa afirmare la mijlocul deceniului al saptelea prin lucrarile lui R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J. Forrester, S. Optner, J. Meleze, A.l. Kuhtenko, F.G. Afanasiev, I.V. Blauberg, V.N. Sadovski, E.G. Iudin si altii.

Considerata astazi de numerosi specialisti ca o noua atitudine in stiinta, abordarea sistemica s-a impus rapid si a castigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care constau in:

- conceptia noua de tratare a fenomenelor si proceselor cercetate intr-o viziune integratoare a partilor componente;

- capacitatea de a permite evidentierea calitatilor integrative pe care le poseda un ansamblu (sistemul) si care nu sunt proprii nici uneia dintre componentele (subsisteme) acestuia luate separat;

- operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu si unitar, valabil pentru sisteme in general (fizico-naturale, socio-economice, fiziologice etc.);

- capacitatea de a evidentia legaturile existente intre sisteme foarte diferite ca amplasare si complexitate, pe baza efectuarii analizei in mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a acestor sisteme;

- orientarea cu precadere spre perfectionarea mijloacelor de cunoastere a sistemelor, enuntarea principiilor si regulilor privind comportamentul acestora ramanand pe plan secundar;

- tratarea preocuparilor de perspectiva a sistemelor analizate, surprinse in esenta organizarii si functionarii lor, care sunt modelate formal logico-matematic.

In domeniul managementului, miscarea sistemica are urmatoarele trasaturi:

- realizeaza sinteza conceptiilor scolilor si miscarilor care au precedat-o, si in special ale ultimilor trei, de la care preia o serie de elemente pe care le trateaza in viziunea integratoare ce ii este proprie: de la miscarea cantitativa-rigurozitatea limbajului matematic si perspectivele utilizarii informaticii; de la scoala sistemelor sociale - esenta procesului decizional si fundamentele pregatirii deciziilor; de la scoala empirica - abordarea intreprinderii in ansamblu, ideea efectelor directe si, implicit, ale actiunilor desfasurate intr-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale intreprinderii;

- incearca cu succes interferarea cu alte stiinte sau discipline - macroeconomia, economia intreprinderii, cercetarea operationala, informatica etc., propunand o abordare multidisciplinara, mai realista si mai eficace;

- abordeaza intreprinderea ca un ansamblu unitar atat pe planul configuratiei sale structurale, cat, mai ales, al mecanismului complex al functionarii sale;

- foloseste limbajele matematic, cibernetic si informatic, ca forme concise si comode de exprimare cuantificata a elementelor din cadrul sistemului intreprindere, ca instrumente de lucru;

- introduce concepte noi corespunzatoare trasaturilor definitorii ale organizatiilor moderne - dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea etc. - concepte pe care le operationalizeaza in modele complexe pragmatice de tipul celor de dinamica industriala;

- propune o metodologie specifica de abordare sistemica, care este inductiv-deductiva, in sensul ca, pornind de la obiectivele intreprinderii ca sistem, determina cerintele acestuia fata de diferitele sale componente pe care apoi le integreaza in structura ansamblului.

In exploatatia agricola vazuta ca sistem au loc

- intrari de factori (x;) (naturali, biologici, economici, tehnici, sociali);

- iesiri (y) reprezentate de produse principale, secundare, servicii.

Esential pentru sistemul cibernetic este conexiunea inversa (feed-back) - actiunea iesirilor asupra intrarilor prin dispozitivul de reglare.

Elementele sistemului intreprinderii sunt ordonate, interconectate, actionand si reactionand la anumiti stimuli. Modul de actiune a unui element se rasfrange asupra altor componente ale sistemului. Pe aceasta se bazeaza influenta conducatorilor asupra sistemului condus din unitatile agricole.

In figura 1.1 sunt prezentate elementele unitatii economice agricole privita ca sistem reglabil.

Figura 1.1. Schema bloc a sistemului unitate economica agricola

Functionarea si eficienta functionarii sistemului se apreciaza prin capacitatea de trecere, numita si transmitanta (T), care se calculeaza ca raport intre iesiri si intrari, calculata valoric, respectiv intre venituri si cheltuieli:

Cand T>1, (V>Ch), unitatea agricola desfasoara o activitate eficienta, subsistemul conducator urmarind cresterea nivelului de eficienta, nivelul minim al performantei acceptabile;

Cand T=1, (V=Ch), unitatea este intr-o stare critica, iar conducatorul prin deciziile sale trebuie sa urmareasca redresarea situatiei, pentru a obtine profit;

Cand T<1, (V<Ch), sistemul functioneaza anormal, realizeaza pierderi, conducatorul trebuie sa stabileasca cauzele, daca mai exista solutii de redresare si eventual sa declanseze falimentul. In cele mai multe situatii apare falimentul.

Rezulta ca unitatea agricola este un sistem reglabil, a carui stare de functionare variaza in timp. Rolul conducatorului este de a sesiza legaturile dintre elementele componente, factorii perturbatori care il influenteaza si sa ia decizii pentru cresterea eficientei functionarii sistemului.

Managerul trebuie sa acorde atentie problemelor de comunicare dintre subsisteme, de coordonare si control al eficientei functionarii unitatii agricole ca sistem.

5)1.5. Evolutia situatiei manageriale in Romania

Istoria economiei romanesti oglindeste faptul ca debutul preocuparilor si activitatilor manageriale s-a facut relativ timpuriu in Romania. Cunoastem cu totii mari conducatori de osti, precum Burebista, Decebal, Mircea cel Batran, Stefan cel Mare, Mihai Viteazul etc. si este sigur ca victoriile lor in luptele purtate se datoreaza unui management militar de exceptie.

In schimb, inceputurile culturii manageriale, apar mult mai tarziu decat in restul Europei sau in America, respectiv in ultimele decenii ale secolului al XIX-lea sub doua forme: a) prelucrarea conceptiilor apartinand in special scolilor clasica si sociologica; b) elaborarea unor lucrari si studii economice romanesti originale. Acest lucru are la baza faptul ca industrializarea (ca element de baza al inceputului capitalismului) in Romania a inceput dupa 1850 si a cunoscut proportii si dimensiuni relativ reduse, bazandu-se in mare parte pe capitalul strain si trebuind sa faca fata razboiului de independenta si ultimelor doua razboaie mondiale.

Totusi chiar inainte de aceasta perioada au existat incercari reusite si originale de abordare a managementului, amintind lucrarile lui Dimitrie Cantemir, Nicolae Balcescu, E.I. Nichifor. "Pravila comerciala" a lui E.I. Nichifor in 1837 la Brasov, este considerata o lucrare de conducere stiintifica sau un manual de management preclasic, infatisand reguli de etica si de conduita manageriale pentru unitatile comerciale.

In conceptia economistilor romani din secolul trecut, problemele manageriale erau tratate in stransa corelatie cu problematica crearii si dezvoltarii intreprinderilor industriale si cu rationalizarea si organizarea muncii administrative in tara noastra.

Economistul si statisticianul Ion Ionescu de la Brad, abordand si probleme de organizare, conducere in agricultura, subliniaza necesitatea adaptarii la conditiile concret-istorice, sociale si economice din Romania a unor metode manageriale. Intemeietorul stiintei agricole moderne din Romania se situeaza printre primii pe plan mondial care trateaza probleme esentiale privitoare la managementul resurselor umane, facand referiri la calitatile profesionale si morale ce se cer unui manager.

Prima incercare de introducere a unor masuri de organizare stiintifica intr-o intreprindere din Romania dateaza din 1907, cand la Tesatoria romana de bumbac din Pitesti a fost utilizat, pentru prima data in Europa, sistemul taylorist de organizare a muncii.

Incepand chiar cu perioada primului razboi mondial, preocuparile in domeniul managementului microeconomic se amplifica substantial. Astfel, in ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu tinea la Academia de Inalte Stiinte Comerciale si Industriale din Bucuresti cursul introductiv la disciplina "Studiul practic al intreprinderilor comerciale si industriale", marcand introducerea predarii conducerii microeconomiei in invatamantul superior romanesc. Prin cunostintele predate, care reprezentau in buna masura cele mai avansate elemente ale teoriei managementului pentru perioada respectiva, aceasta disciplina a contribuit substantial la sensibilizarea intreprinzatorilor, a specialistilor in general, la marile avantaje pe care le prezinta introducerea in intreprinderi a unor metode informationale, decizionale si organizatorice stiintifice. La modernizarea teoriei si practicii managementului intreprinderilor romanesti, un aport deosebit a adus Institutul roman de organizare stiintifica a muncii (IROM), infiintat in 1927 cu contributia unor reputati oameni de stiinta: Virgil Madgearu, Gheorghe Titeica, Dimitrie Gusti, Gheorghe Ionescu Sinesti, Gheorghe Marinescu s.a. Obiectivul sau principal era, conform statutului, "a face pasul necesar ca Romania sa iasa din domeniul empirismului in domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei"

Ca urmare a eforturilor depuse de IROM, cu Sprijinul Directiei orientarii profesionale si organizarii stiintifice a muncii din Ministerul Muncii, prin implicarea unui numar apreciabil de cadre didactice si a unor industriasi si cadre de conducere, in perioada interbelica s-au realizat o serie de actiuni, cu multiple consecinte pozitive asupra dezvoltarii stiintei managementului si aplicarii acestuia in intreprinderile din toate ramurile de activitate. Dintre acestea mentionam : traducerea unor lucrari de specialitate, incepand cu cele ale lui H.Fayol si F.Taylor, publicarea periodicului "Buletin IROM" ce cuprindea noutati teoretice si practice de conducere autohtone si straine, experimentarea de metode si tehnici, in special de organizarea muncii. Concomitent, s-a initiat si o activa colaborare pe plan international in domeniul managementului, IROM-ul afiliindu-se la Consiliul International de Organizare Stiintifica (CIOS), creat in 1924, cea mai prestigioasa organizatie stiintifica internationala in domeniul managementului, la ale carei congrese trienale a participat activ.

Rezultanta actiunilor mentionate a reprezentat-o aplicarea in conducerea unor intreprinderi, cum ar fi Malaxa sau Mociornita, a unor concepte si metode avansate pentru perioada respectiva, ceea ce s-a reflectat in nivelul ridicat de competitivitate pe piata interna si externa. Modernizarile pe planul managementului nu au cuprins insa decat partial intreprinderile, in special cele de dimensiuni mari si medii, majoritatea lor continuand sa fie conduse empiric, bazat predominant pe intuitia si experienta celor ce le dirijau, care frecvent erau si proprietarii lor, adesea cu un nivel de pregatire modest.

Pe ansamblu, se poate aprecia ca in perioada dezvoltarii capitaliste, in Romania managementul a inregistrat, atat pe planul teoriei, cat si al practicii, progrese insemnate. Intensitatea acestora si sfera lor de cuprindere s-a caracterizat, insa, prin apreciabile inegalitati si disparitati in timp si spatiu.

Dupa cel de-al doilea razboi mondial, instaurarea comunismului a determinat ignorarea stiintei managementului pentru o perioada de aproape trei decenii. In invatamant si cercetare preocuparile pentru management au fost reduse ca amploare si marcate puternic de doctrina comunista, ca si continut.

Cea mai mare parte din preocupari s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste.

Sub presiunea necesitatilor practicii si in contextul unei anumite deschideri de scurta durata a Romaniei spre Occident, dupa 1966 se intreprind mai multe actiuni pe planul practicii si al cercetarii stiintifice in domeniul conducerii si organizarii. Astfel, are loc in 1967 actiunea de organizare stiintifica desfasurata la nivelul intregii economii nationale, organizarea cu sprijinul Biroului International al Muncii, a Centrului de perfectionare a pregatirii cadrelor de conducere din intreprinderi (CEPECA), infiintarea Institutului de conducere si organizare a productiei de la Ministerul Muncii; crearea in intreprinderi a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercetatori in domeniul microconducerii la Institutul de Cercetari Economice.

Intre teoria si practica managementului din aceasta perioada s-a manifestat un decalaj care s-a marit treptat deoarece practica era afectata de sistemul economic de tip supercentralizat comunist.

Dupa Revolutia din decembrie 1989, in cadrul procesului de trecere la economia de piata a devenit necesar procesul de modernizare a structurilor manageriale ale unitatilor economico-sociale romanesti. In acest context a fost infiintat Institutul Roman de Management (IROMA) prin Hotararile Guvernului Romaniei nr. 299 din 22 martie 1990 si 962 din 11 august 1990.

Continuand pe un plan superior activitatile fostei CEPECA in conditiile restructurarii economiei nationale, a descentralizarii cerute de trecerea la economia de piata, Institutul Roman de Management joaca un rol major. Principalele obiective le IROMA sunt: (1) asistarea guvernului si a altor organe centrale in probleme de conducere si organizare in economie si in administratia de stat; (2) ridicarea nivelului de pregatire a cadrelor de conducere situate la diferite trepte de organizare, ca si a specialistilor implicati in asistarea deciziilor conducerii; (3) Perfectionarea specialistilor in informatica in vederea promovarii metodelor si tehnicilor moderne in activitatile de conducere; (4) realizarea unor activitati de consultanta in management si informatica etc.

Institutul Roman de Management are in structura sa: (1) Centrul de perfectionare a Cadrelor si Consultanta in Management (CECOM); (2) Centrul de Perfectionare in Informatica pentru Management (CPIM).

Centrul de Perfectionare a Cadrelor si Consultanta in management organizeaza: (1) cursuri de perfectionare a conducatorilor pentru insusirea instrumentelor managementului modern; (2) cursuri de formare si perfectionare in consultanta ca si in alte domenii specifice ale managementului; (3) actiuni de consultanta in intreprinderi si institutii pentru maximizarea eficientei activitatii acestora; (4) actiuni de promovare a managementului modern prin diverse alte forme: publicatii, cooperari internationale, simpozioane, mese rotunde, etc.

Centrul de Perfectionare in Informatica pentru Management organizeaza: (1) cursuri de perfectionare si formare destinate personalului de conducere si de specialitate vizand promovarea metodelor si tehnicilor moderne ale informaticii in activitatile de conducere; (2) actiuni de consultanta in intreprinderi si institutii in vederea cresterii eficientei informaticii pentru conducere, reproiectarea sistemelor informatice, reorganizarea activitatilor de proiectare si realizare a sistemelor informatice, achizitionarea echipamentelor de calcul si a produselor informatice; (3) lucrari de analiza, proiectare si programare de sisteme si produse informatice; (4) evaluarea pregatirii personalului de specialitate din informatica, testari de aptitudini. prelucrari si interpretari de sondaje; (5) exploatarea curenta a unor lucrari si aplicatii informatice pe echipamentele proprii.

Institutul Roman de Management dispune de experti in management si informatica cu experienta si tinuta profesionala si are un cerc larg de colaboratori prestigiosi, ceea ce ii permite sa organizeze programe de perfectionare in domeniul managementului modern, care pot acoperi ansamblul cerintelor de formare a agentilor economici.

Pe plan pragmatic al conducerii firmelor, evolutiile sunt mai lente. Mentalitatea personalului de conducere si de executie se schimba lent si nu in profunzimea necesara. Acumularea cunostintelor de management si presiunea  economiei de piata vor determina schimbari de fond in managementul firmelor, acestea conditionand insasi supravietuirea lor.