MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT. IMPLICATII ASUPRA PERFORMANTELOR MANAGERIALE SI ECONOMICE

Indiscutabil, cel mai sofisticat si mai complex instrument managerial este managementul pe baza centrelor de profit.

1. Necesitatea si oportunitatea managementului

pe baza centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit reprezinta, pentru firmele romanesti aflate in dificultate, dar si pentru cele care au o conditie economica favorabila, cea mai importanta si eficace solutie de ameliorare a performantelor manageriale si economice.

Promovarea si utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci si oportune deoarece:

genereaza o noua atitudine fata de munca, fata de rolul proceselor de munca in obtinerea de valoare si valoare de intrebuintare

provoaca o schimbare fundamentala in cultura organizatiei, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicati nemijlocit in derularea proceselor de munca

genereaza o noua atitudine fata de obiective, acestea devin termenul de referinta pentru rezultatele obtinute

permite evidentierea rapida a "cercurilor vicioase" si depistarea de "cercuri virtuoase" pornindu-se de la centrele de gestiune

promoveaza o pronuntata stare de rigurozitate, prin definirea clara a obiectivelor si a instrumentelor ce sustin realizarea lor, precum si prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componenta structural-organizatorica (posturi, functii, compartimente).

asigura disciplina manageriala si economica la fiecare "etaj" organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective interconditionate intr-un sistem de obiective si, pe de alta parte, prin conturarea unor instrumente care sa faciliteze realizarea acestora (programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc.). "Fiecare stie ce are de facut si, pe de alta parte, stie ce au de facut si altii, precum si subdiviziunea organizatorica din care fac parte."

este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala. In pofida criticilor care i se aduc, in pofida unor limite pe care le inregistreaza, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale si al reproiectarii acesteia. De calitatea conceperii si aplicarii acestui instrument managerial depind decisiv calitatea si eficacitatea solutiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric. Figura prezentata in continuare este sugestiva in aceasta privinta.

Trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE/SANCTIUNI constituie elementul fundamental al implementarii si utilizarii acestui important instrument managerial.

2. Caracteristici

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i confera importanta, originalitate si valoare se refera la:

complexitatea deosebita, data de faptul ca aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale, functie de problemele pe care le ridica fundamentarea componentelor si realizarea obiectivelor

dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei, in conditiile aparitiei de noi "actori", numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activitati sau compartimente).

dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de firma, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor parghii economice, cu valente motivationale deosebite (profit, salarii, preturi etc.).

dimendiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora

dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Plecand de la aceste caracteristici, se ridica urmatoarea intrebare: cand se utilizeaza managementul pe baza centrelor de profit? Raspunsul este dat in continuare.

cand managementul firmei doreste cu adevarat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia.

cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice (pana la nivel de post).

in situatia in care managementul firmei a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala, modernizarea si imbogatirea instrumentarului managerial fiind prima faza a reproiectarii propriu-zise a sistemului de management. In acest context, promovarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete reprezinta, in opinia noastra, cea mai buna solutie.

cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete si SCOP este o conditie a acestui demers.

cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizionala si operationala ridicata, iar valorificarea sa este conditionata de competenta managerilor proprii.

cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia.

cand se cauta "terenul" propice pentru exercitarea proceseloe de management si a fiecarei functii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, asa cum va rezulta si in continuare, atat componentele, cat si metodologia de operationalizare a managementului pe baza centrelor de profit pun in miscare functiile manageriale, le imprima noi dimensiuni si le dau o importanta aparte in economia proceselor de management.

cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului; acordarea de recompense/sanctiuni materiale si moral spirituale este conditionata, in contextul managementului prin obiective si a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune si a obiectivelor firmei, precum si de gradul de implicare in realizarea acestora.

Data fiind complexitatea sa deosebita, este firesc ca managementul pe baza centrelor de profit se utilizeaza de catre managerii amplasati in fiecare din cele trei esaloane organizatorice ale intreprinderii. O data implementat, acest sistem reclama prezenta activa a tuturor componentelor procesuale si structurale (functiuni, activitati, atributii, sarcini, respectiv posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relatii organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare avand roluri bine definite in mecanismul de functionare.

Schema urmatoare atesta complexitatea deosebita a managementului pe baza centrelor de profit, prin evidentierea instrumentelor manageriale pe care le inglobeaza de o maniera constructiva.

3. Componentele managementului pe baza

centrelor de profit

Regasirea in practica manageriala a celor cinci caracteristici definitorii este asigurata de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt:

sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale

programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

calendarele de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor

instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor

bugetele, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centre de gestiune

metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a.

Schematic, aceste componente sunt evidentiate in figura urmatoare:

Cateva cerinte impuse celor sase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem ca merita a fi evidentiate.

Sistemul de obiective si cele cinci tipuri pe care le cuprinde  trebuie definite cat mai clar, concret si, de preferinta, de o maniera cuantificata. In masura in care aceasta ultima cerinta este indeplinita, evident ca sunt create premise favorabile pentru o motivare cat mai realiata si diferentiata, axata pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesara o integrare, o armonizare a obiectivelor, atat pe verticala, cat si pe orizontala; pe verticala sistemului de management in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II s.a.m.d., iar pe orizontala, in sensul cuplarii unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

Programele de actiune, elaborate la nivel de firma si fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica pentru care se intocmesc bugete, cuprind:

decizii ce urmeaza a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor

actiuni de intreprins pentru operationalizarea deciziilor

resurse umane, materiale, financiare si informationale necesare.

Calendarele de termene evidentiaza, asa cum atesta si denumirea, termenele finale si intermediare de realizare a obiectivelor. Esalonarea calendaristica trebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se refera si relatiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanta in management, se elaboreaza la nivel de organizatie (buget general) si centre de gestiune. Maniera de intocmire este "de sus in jos", incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale, astfel incat, in final, sa fie "construita" o retea bugetara care sa nu ocoleasca nici o componenta procesuala sau structurala a firmei. Concomitent, se recomanda folosirea variantei de "buget baza zero", care sa elimine influentele inflationiste in dinamica.

Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezinta suportul logistic al acestui instrument managerial complex si trebuie sa raspunda la doua cerinte importante. In primul rand, sa permita fundamentarea concertata a componentelor managementului pe baza centrelor de profit si, in al doilea rand, sa faciliteze derularea fiecarei etape metodologice de aplicare a acestuia.

Instructiunile, generale (valabile la nivel de organizatie) si partiale (la nivel de componenta procesuala sau structurala) trebuie sa fie cat mai clar exprimate, sa nu creeze confuzii in domeniile conduse, acolo unde se realizeaza obiectivele si sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit. Ele trebuie sa fie, in acelasi timp, suficient de echilibrate astfel incat sa nu inlocuiasca deciziile si actiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici sa nu creeze impresia de haos, de "ruptura" intre acestea si managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinte minime faciliteaza operationalizarea si functionarea corespunzatoare a managementului pe baza centrelor de profit.

Metodologia de promovare si utilizare

a managementului pe baza centrelor de profit

Scenariul metodologic de promovare si utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze, a caror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerial.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prima etapa este destinata determinarii obiectivelor fundamentale ale firmei, de a caror realizare depind atat prezentul, cat si mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, mentionam: cresterea profitului cu o anumita rata, realizarea unor investitii in valoare de ......, imbunatatirea competitivitatii produselor prin ......., modernizarea sistemului de management pana la data de ........, penetrarea pe piata .......s.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit:

managementul pe baza centrelor de profit "axat pe echipa", caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice

managementul pe baza centrelor de profit "axat pe individ", in care obiectivele se stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Parcurgerea celor doua etape asigura conturarea sistemului de obiective, intr-o viziune piramidala, asa cum evidentiaza si exemplul de mai jos.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit

Este cazul programelor de actiune, calendarelor de termene, instructiunilor si, indeosebi, bugetelor, in a caror elaborare, lansare, executie si urmarire este implicat managementul prin bugete, conceput si utilizat intr-o versiune evoluata.

Data fiind importanta deosebita a acestora evidentiem cateva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand apeleaza la managementul pe baza centrelor de profit.

IV. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei

Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important in economia managementului pe baza centrelor de profit.

Sunt doua ipostaze in care se fundamenteaza, elaboreaza, lanseaza, executa, urmaresc si analizeaza bugetele:

la nivel de firma;

la nivel de centru de gestiune - de cheltuieli sau profit (fabrica, sectie, atelier, formatie de lucru, compartiment etc.);

BUGETUL FIRMEI

Tabel nr. 8

In fiecare din aceste ipostaze, toate capitolele (obiective, cheltuieli, venituri si rezultate) sunt diferite din punct de vedere al continutului. De exemplu, obiectivele difera ca tip, astfel:

la nivel de firma: obiectivele fundamentale si derivate I;

la nivel de centru de gestiune: obiective derivate II si specifice;

obiectivele individuale se regasesc in fisele de post;

Cheltuielile pot fi evidentiate pe:

articole de calculatie clasice;

elemente de cheltuieli;

categorii de cheltuieli fixe si variabile;

articole de calculatie conform metodologiei SCOP (sistemul cost-ora-productie).

Formularul de BUGET este conceput si ca macheta de tablou de bord (col 58) pentru managerii centrelor de gestiune si cei din esalonul superior (director general, directori de directii si departamente, etc.).

V. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala (compartimente functionale ori operationale), cu autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a firmei in centre de gestiune:

a. Criteriul procesual

Un prim criteriu de sectorizare a firmei in centre de gestiune - cel procesual - are in vedere existenta componentelor procesuale si contributia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:

functiuni obiective derivate I

activitati obiective derivate II

Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune:

functiunea de productie, in ansamblul sau

activitatea de fabricatie

activitatea de intretinere si reparare a echipamentelor de productie

activitatea de furnizare de utilitati

functiunea cercetare-dezvoltare

functiunea comerciala sau

activitatea de aprovizionare si

activitatea de vanzari

functiunea de personal (resurse umane)

functiunea financiar-contabila sau

activitatea financiara.

Mai mult decat atat, firma poate fi tratata ca o componenta procesuala a economiei nationale sau a unui sector, ramura, subramura etc. si nominalizata ca centru de gestiune.

Asocierea centrelor de gestiune cu principalele

Componente procesuale are atat avantaje, cat si limite. La capitolul avantaje semnalam:

usurinta delimitarii componentelor procesuale, in conditiile in care procesele de munca sunt judicios conturate.

evidentierea corecta a proceselor tehnologice si dectorizarea acestora in operatii tehnologice sau grupe de operatii faciliteaza delimitarea centrelor de gestiune.

Limitele unui asemenea criteriu se refera la:

restrangerea posibilitatilor de infiintare de centre de gestiune din sfera productiei la intreprinderile specializate tehnologic, la cele specializate pe obiect fiind foarte dificila si nerecomandata o astfel de solutie.

fundamentarea bugetelor la nivelul centrelor de gestiune delimitate procesual este greoaie, mai ales in ceea ce priveste cheltuielile, veniturile si rezultatele.

b. Criteriul structural-organizatoric

Conform acestui criteriu, orice componenta structurala a intreprinderii de natura compartimentului, operational sau functional, poate fi asociata cu un centru de gestiune, la nivelul caruia se dimensioneaza obiective, cheltuieli, venituri si rezultate.

In categoria unor astfel de compartimente (denumire generica pentru un grup de persoane, constituit pe anumite criterii tehnice, tehnologice, sociale, manageriale, economice etc. ce concura la realizarea de obiective derivate II sau specifice) se inscriu:

sectiile de productie

atelierele de productie

formatiile de lucru

instalatiile tehnologice

sectiile sau atelierele mecano-energetice

depozitele de materii prime, materiale si de produse finite

compartimentele functionale

departamentele (grupe de compartimente)

diviziile (unitatile strategice de afaceri).

Avantaje

usurinta delimitarii centrelor de gestiune

facilitarea dimensionarii acestora, multe din informatiile referitoare la caracteristicile constructive regasindu-se in contabilitatea firmei

depistarea fara greutate a relatiilor dointre aceste componente structurale

Limite

aparitia unor controverse intre directorii centrelor de gestiune referitoare la contributia la profitul firmei (de regula, centrele de cheltuieli nu "produc" profit)

dificultati inerente in evidentierea cotei de profit pentru centrele de cheltuieli implicate nemijlocit in procesele tehnologice de obtinere de produse

c. Criteriul economic

Centrele de gestiune delimitate functie de acest criteriu pot fi:

centre de costuri

centre de profit

centre mixte (de costuri si profit).

Centrele de costuri genereaza doar "cheltuieli" (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mixte), in timp ce la nivelul celorlalte doua categorii, se poate inregistra profit.

De precizat faptul ca centre de profit "pure" la care sa nu fie identificat nici un tip de cheltuiala, practic nu exista.

d. Criteriul "natura proceselor de munca"

Se delimiteaza trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera productiei (de baza), la nivelul carora se obtin bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei.

centre de gestiune din sfera activitatilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele si, partial, pentru centrele de gestiune din sfera activitatilor de specialitate.

Centre de gestiune din sfera activitatilor de specialitate care, la randul lor, presteaza servicii manageriale, economice si de alta natura centrelor de gestiune din sfera productiei (fabricatiei).

VI. Fundamentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune

Intr-o pronuntata dimensiune participativa, compartimentul de Bugete, impreuna cu conducatorii centrelor de gestiune elaboreaza bugetele, al caror continut este dat de urmatoarele patru capitole (vezi si tabelul urmator):

obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare etc.)

cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiune evoluata - cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli proprii de functionare)

venituri (cifra de afaceri, productia decontata altor centre de gestiune, productia in curs de executie de la sfarsitul perioadei)

rezultate (profit, pierderi).

Daca firma este sectorizata in centre de gestiune cu grade de complexitate diferite, este necesara elaborarea de bugete diferentiate astfel:

la nivel de fabrica (uzina) - pentru firmele de dimensiuni mari si foarte mari

la nivel de centru de gestiune - de productie, auxiliar ori functional - constituit pe "scheletul" unui compartiment operational (sectie, atelier de productie, formatie de lucru) ori functional (departament, serviciu, birou).

BUGETUL FABRICII (UZINEI)

Tabel nr. 9

Model de BUGET la nivel de CENTRU DE GESTIUNE

Tabel nr. 10

Daca se adopta evidentierea cheltuielilor dupa metodologia sistemului cost - ora - productie (SCOP), atunci fundamentarea cheltuielilor implica doua articole de calculatie : A. materii prime, materiale, semifabricate, cooperari si B. cheltuieli proprii de functionare, ce cuprind, asa cum evidentiaza formularele de buget deja prezentate, urmatoarele pozitii :

• cheltuieli evidentiate direct pe centre de gestiune (in principal cheltuielile cu manopera)
• cheltuieli evidentiate (repartizate) functie de suprafata ocupata
• cheltuieli repartizate functie de valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare
• cheltuieli repartizate functie de numarul de personal

Pentru acuratetea cheltuielilor la nivel de centru de gestiune, precum si a costurilor unitare se recomanda actionarea in urmatoarele doua directii:

• evidentierea unei game cat mai largi de cheltuieli direct pe centre de gestiune, fara a se mai apela anumite criterii de repartizare
• folosirea unui numar cat mai ridicat de criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte, care sa evidentieze corect locul si cauza aparitiei respectivelor cheltuieli

Data fiind importanta deosebita a celor doua categorii de bugete (general si la nivel de centre de gestiune) evidentiem, in continuare, cateva date si informatii generale si specifice necesare fundamentarii si elaborarii acestora:

strategia globala a intreprinderii

strategiile partiale pe domenii

planul anual de productie la nivel de societate comerciala si centru de gestiune, in expresie fizica si valorica

planul lunar de productie la nivel de societate comerciala si centru de gestiune, in expresie fizica si valorica

planul anual de aprovizionare, in expresie fizica si valorica, axat pe :

existentul din depozitele firmei

de aprovizionat

planul lunar de aprovizionare, in aceeasi acceptiune

planul anual de vanzari

planul lunar de vanzari

programul de colaborari, anual si lunar, la nivel de firma si centru de gestiune

planul de reparatii, anual si lunar, pentru masinile, utilajele si instalatiile din dotare

consumurile de energie electrica, gaze, aer comprimat si apa, la nivel de :

societate comerciala

centru de gestiune

normele de consum - materii prime, materiale si manopera - existente

situatia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al :

valorii si structurii activelor fixe

suprafetei ocupate

puterii istalate

volumului de activitate (ore-om sau om-masina)

tarifele de salarizare pe categorii de personal

salariile planificate, diferentiate pe :

muncitori direct productivi

muncitori indirect productivi

personal TESA

criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte (cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli de administratie de sectie si intreprindere)

criteriile de decontare a cheltuielilor (productiei) intre centrele de gestiune

capacitatea de productie, la nivel de societate comerciala si centre de gestiune

necesarul de personal

muncitori, direct si indirect productivi

personal TESA

capacitatea de transport auto

lista furnizorilor, cu precizarea cantitatilor de aprovizionat / furnizor

lista clientilor, cu precizarea cantitatilor de livrat / client

situatia economico-financiara a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente

Sistemul de obiective va cuprinde: obiective fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale.

1. Fundamentarea bugetelor

Se asigura de catre compartimentul BUGETE din departamentul ECONOMIC, prin valorificarea datelor si informatiilor puse la dispozitie de documentele (situatiile) informationale amintite mai sus.

De asemenea, trebuie luate in considerare urmatoarele premise :

necesitatea descentralizarii manageriale, prin deplasarea definitiva a unor atributii, competente si responsabilitati dintre managementul de nivel superior spre centrele de gestiune

asigurarea unei participari active, efective si responsabile a managerilor centrelor de gestiune la stabilirea si realizarea obiectivelor si, implicit, a bugetelor

necesitatea descentralizarii economice, asigurata de elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivel de center de gestiune

motivarea personalului managerial si de executie functie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale societatii comerciale, precum si gradul de implicare (participare) la realizarea acestora

delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune, aflate in trei ipostaze :

centre de gestiune din sfera productiei

centre de gestiune din sfera activitatilor auxiliare

centre de gestiune din sfera activitatilor functionale

stabilirea relatiilor organizatorice dintre aceste centre de gestiune

2. Elaborarea bugetelor

Se realizeaza pe baza unei metodologii specifice structurate in mai multe etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii la nivel de an

stabilirea obiectivelor derivate si specifice / componente procesuale / la nivel de an

dimensionarea veniturilor anuale

dimensionarea cheltuielilor, grupate pe :

articole de calculatie clasice

elemente de cheltuieli

articole de calculatie conform metodologiei SCOP

cheltuieli fixe si variabile

elaborarea (conturarea) bugetului anual al societatii comerciale

elaborarea bugetelor anuale pe centre de gestiune

elaborarea - pe baza bugetului annual - a bugetului lunar al firmei, cu aceleasi patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri si rezultate

elaborarea bugetelor lunare ale centrelor de gestiune, cu participarea directorilor acestora.

Fundamentarea si elaborarea bugetelor sunt realizate si coordonate de compartimentul BUGETE; acesta valorifica informatii puse la dispozitie de celelalte compartimente functionale (in principal ORGANIZARE MANAGERIALA) si centre de gestiune; definitivarea bugetelor anuale si lunare ale centrelor de gestiune in plenul CONSILIULUI CONSULTATIV , sub coordonarea directorului departamentului ECONOMIC

Aprobarea bugetelor anuale se realizeaza de catre directorul general si Consiliul de administratie, iar aprobarea bugetelor lunare, la nivel de firma si centre de gestiune, de catre directorul economic si directorul general, pana la data de 28 ale lunii precedente lunii la care se refera.

Rectificarea bugetelor lunare, la nivel de firma si centre de gestiune, are loc cel mai tarziu pana la 10 ale lunii la care acestea se refera, iar in validarea bugetelor rectificate sunt implicati directorul economic si Consiliul Consultativ.

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Aceasta activitate presupune :

intocmirea documentelor de lansare a productiei care sa permita asigurarea conditiilor materiale si umane necesare

transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune

transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.)

transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaza a fi completate la nivelul fiecarui centru de gestiune / compartiment functional

furnizeaza elementelor metodologice, a procedurilor informationale necesare urmaririi si analizei realizarii bugetelor.

NOTA: In lansarea bugetelor, compartimentul implicat nemijlocit este cel de BUGETE ; acesta colaboreaza cu compartimentul ORGANIZARE MANAGERIALA (pentru aspecte ce vizeaza lansarea productiei) si celelalte compartimente functionale.

Macheta de buget trebuie sa contina si informatii privind realizarile fiecarui centru de gestiune, asa cum evidentiaza formularele evidentiate.

Executia si urmarirea realizarii bugetelor

Se deruleaza pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele si implica :

asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare (preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele firmei, "dotarea" posturilor de management si executie cu personal cu competenta necesara, distribuirea listei cu atributii, competente si responsabilitati aferente fiecarei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fiselor de post etc.).

coordonarea realizarii bugetelor, pe doua paliere:

coordonarea la nivelul firmei, prin armonizarea deciziilor si actiunilor directorilor centrelor de gestiune; aceasta se realizeaza prin implicarea efectiva a directorului departamentului ECONOMIC.

coordonarea la nivelul fiecarui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor si actiunilor sefilor de firma sau ale altor conducatori de subdiviziuni organizatorice din "interiorul" centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizeaza de directorul fiecarui CENTRU DE GESTIUNE.

inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective (in principal productia fizica, productia marfa fabricata, cheltuielile de productie), precum si a abaterilor fata de nivelul bugetat in documente specifice (fise de abateri) sau in formularul BUGET. Concomitent, sunt evidentiate si cauzele generatoare. Actiunea este derulata de specialistii - bugete nominalizati pentru fiecare centru de gestiune.

completarea unor machete specifice de tablou de bord de catre specialistii - bugete sau conducatorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.

completarea unor machete specifice de decontare intre centrele de gestiune (de pilda, "nota de predare") sau de transfer al produselor finite spre clienti ("aviz de expeditie").

Data fiind importanta deosebita a bugetelor centrelor de gestiune - de profit si de cheltuieli - in economia managementului pe baza centrelor de profit, consideram ca este utila o abordare mai detaliata a continutului acestora.

bugetele reprezinta planul financiar al firmei si centrelor de gestiune constituite in cadrul sau.

fundamentarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor se realizeaza functie de obiectivele asumate la nivel de firma si centre de gestiune.

cel mai important obiectiv pentru organizatie si pentru centrele de profit este profitul.

IX. Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor

La nivelul fiecarei luni, trimestru, semestru si an are loc evaluarea rezultatelor obtinute (a bugetelor) si analiza acestora, axata pe:

• diferentele inregistrate fata de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate);
• dinamica rezultate/obiective si rezultate/rezultate, in decursul unui an calendaristic;
• cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.

Firesc, nivelul realizarilor ar trebui sa influenteze decisiv cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale.