STRATEGII DE RESURSE UMANE

STRATEGII DE RESURSE UMANE

1. Notiunea de "strategie de resurse umane"

In Dictionarul Explicativ al Limbii Romane [D.E.X editia 1996] termenul de strategie se defineste in felul urmator: "Parte componenta a artei militare care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiunilor militare".

Etimologia cuvantului o gasim in Dictionarul Limbii Moderne [editia1959] ca fiind latina, de la cuvantul strategus.

Atat teoria cat si practica manageriala au preluat termenul si i-au dat sensurile noului domeniu. Multi autori de-a lungul timpului i-au dat diferite sensuri care, neexcluzandu-se, se completeaza.

Michael Amstrong defineste strategiile de personal ca fiind "intentiile organizatiei in ceea ce privesc directiile de dezvoltare a resurselor umane precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale".

Milkovich si Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind "conceptia fundamentala a unei organizatii privind angajatii sai". Dupa acesti autori, aceasta definitie are trei componente:

• conceptia managerilor privind angajarile;
• presiunea mediului extern asupra organizatiei;
• legatura dintre conditiile specifice organizatiei si deciziile managerilor.

Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaza urmatoarele aspecte:

1. satisfacerea necesarului de resurse umane;

2. mentinerea remuneratiilor la un nivel suficient de ridicat incat sa se poata pastra si motiva corespunzator angajatii;

3. realizarea unor relatii armonioase intre manageri si angajati;

4. asigurarea conditiilor necesare pentru perfectionarea fortei de munca;

5. buna functionare a sistemelor de comunicare in cadrul organizatiei;

asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizatia sa faca fata schimbarilor.

Definirea strategiei presupune a imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentata a viitorului si pentru aceasta sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Apare astfel un nou concept, care se numeste planificarea strategica. Aceasta inseamna posibilitatea organizatiei de a previziona, astfel incat sa-i permita o corelatie permanenta intre resurse, obiective si caracteristicile pietei. Ea se bazeaza pe particularitatile organizatiei (misiune, cultura, puncte tari si slabe) cat si pe conditiile, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta piata.

Concluzia care se desprinde este aceea ca strategiile de personal sunt strategii partiale, care fac parte din strategia de ansamblu a organizatiei.

Strategiile de personal se concretizeaza in politici si programe, implicand o structurare metodologica asemenea structurilor globale ale organizatiei.

2. Tipuri de strategii

Strategiile de personal sunt definite in primul rand in functie de tipul organizatiei. Datorita multitudinii variabilelor implicate, abordarile structurale ale acestui domeniu sunt numeroase. Rolf Buhner defineste trei tipuri de strategii:

1. Strategia orientata spre investitii in care resursele umane sunt privite ca obiect de investitii. Acestea sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizatiei in procesul atingerii obiectivelor. Acest gen de strategie "tine in priza" personalul, pregatindu-l pentru schimbare si crescand in acest fel capacitatea de adaptare a organizatiei la scimbarile pietei.

2. Strategia orientarii valorice in care se acorda importanta majora necesitatilor angajatilor, care trebuie puse in concordanta cu particularitatile segmentului de piata de personal pe care actioneaza organizatia. In cadrul acestei strategii se pot afirma valori fundamentale, valori noi, stari prezente, trecute si viitoare.

3. Strategia orientarii spre resurse in care personalul are un rol hotarator in atingerea obiectivelor organizatiei. Prin evaluarea potentialului uman de care organizatia dispune la un moment dat se poate aprecia pe ce piete poate patrunde datorita calitatii pregatirii resurselor umane.

Pornind de la premisa cresterii continue a competitiei in cadrul proceselor de globalizare economica, strategiile de personal ale unei organizatii pot fi definite astfel:

1. Strategia de conciliere in care pentru pentru cheltuielile de personal se aloca un buget orientat spre prevenirea conflictelor sociale care ar putea apare datorita lipsei de preocupare a managerilor pentru imbunatatirea pregatirii profesionale.

2. Strategia de supravietuire care gestioneaza un buget limitat, care asigura coerenta politicilor pe termen scurt.

3. Strategia in "salturi" in care se aloca sume importante pentru activitatile de resurse umane doar in situatii de criza.

4. Strategia investitionala in care resurselor umane are li se acorda sume corespunzatoare pentru dezvoltare in cadrul bugetului de investitii.

Pentru a face fata concurentei in crestere, organizatiile trebuie sa-si dezvolte programe de servicii de training. Pornind de la aceasta abordare tipologica, strategiile pot fi:

1. Strategii corective sau reactive in care se analizeaza pregatirea profesionala a angajatilor si se stabileste care trebuie sa fie nivelul de pregatire necesara pentru ca organizatia sa ajunga la nivelul de competitivitate dorit.

2. Strategii proactive care urmaresc dezvoltarea previzionala a resurselor umane, incercand astfel ca resursa umana sa fie bine pregatita pentru orice situatie competitionala.

3. Strategia procesuala urmareste ca in cadrul organizatiei sa existe implementat un cadru permanent, bine organizat, pentru invatarea continua. Aceasta strategie nu exclude celelalte tipuri de strategii.

3. Domeniul strategiilor de resurse umane

Deoarece functia de resurse umane este una dintre cele sase functii descentralizate ale organizatiei, acesteia i se va aplica si un sistem de management care sa vizeze toate compartimentele unde actioneaza forta de munca. Strategiile se vor aplica atat asupra angajatilor cat si asupra unitatilor strategice de afaceri (combinatiile produs / piata).

Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmatoarele:

1. Culegerea de informatii in domeniul resurselor umane, care urmareste intelegerea practicilor de management reprezentative dar si perspective acestora:

structura sistemului de recompense;

nivelul salarizarii pe posturi si activitati;

tendinte in asocierea sindicala;

tendinte in legislatia muncii.

2. Organizarea functiei de resurse umane si constituirea infrasructurii manageriale:

• localizarea managementului resurselor umane in structura organizatorica;
• analiza sistemelor si procedurile necesare administrarii personalului;

3. Recrutarea, selectia, integrarea si promovarea personalului:

politica si procedurile utilizate la angajarea si integrarea profesionala a angajatilor;

politica si procedurile utilizate pentru transferarea interna a angajatilor;

politica si procedurile utilizate la promovarea angajatilor.

4. Performantele angajatilor si evaluarea acestora:

programe de pregatire a angajatilor pentru dezvoltarea competitivitatii organizatiei;

procedurile de evaluarea performantelor.

5. Recompensarea angajatilor:

recompensarea financiara;

avantaje non-financiare (evidentieri, posibilitati de promovare, siguranta locului de munca, climatul de munca)

Dezvoltarea profesionala a managerilor prin programe de perfectionare sau programe care sa le confere noi abilitati.

7. Relatiile management - angajati:

mecanismele de comunicare eficienta sefi-subordonati;

procedurile de rezolvare a conflictelor.

4. Elaborarea strategiilor

Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situatia actuala a organizatiei, in contextul actiunii factorilor de mediu extern. Nu putem sa concluzionam daca o organizatie este competitiva sau eficienta fara sa cunoastem situatia competitiei pe piata pe care aceasta actioneaza.

Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzioneaza starea organizatiei si modalitatile prin care trebuie actionat pentru atingerea obiectivelor in conditiile unor anumite bugete; se realizeaza astfel scenarii de evolutie a organizatiei pentru diferite orizonturi de timp si diferite alocari bugetare.

Elaborarea strategiilor de resurse umane este insa un proces continuu si nu reprezinta doar o declaratie de intentie pe care organizatie o face la un moment dat. Acest proces cuprinde doua elemente care trebuie elaborate si corelate - obiectivele generale ale organizatiei si obiectivele din domeniul resurselor umane.

In acest context se vorbeste din ce in ce mai mult de o abordare strategica, de un "management strategic al resurselor umane" si de o "politica strategica de personal".

Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar penru a face o analiza diagnostic. Personalul poate fi incadrat intr-una din urmatoarele 4 categorii:

1. Angajati problema. Sunt angajatii, cu sau fara sarcini de conducere, care pentru organizatie prezinta un anumit risc.

2. Angajati cu performante inalte. Sunt angajatii care si-au atins nivelul de competenta in acele limite in care dezvoltarea lor era previzibila.

3. Angajati cu performante previzibile. Sunt angajatii care au performante foarte inalte si un potential ridicat de dezvoltare.

4. "Semne de intrebare". Sunt angajatii care dispun de un potential de munca ridicat, dar care lucreaza sub capacitatea lor.

In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomanda sa se tina seama si de ciclulul de viata al organizatiei.

Strategia de resurse umane a organizatiei pe termen scurt cuprinde in special urmatoarele elemente:

Atragerea de personal din exterior;

Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal;

Dezvoltarea moderata a personalului.

Strategia pe termen mediu si lung cuprinde urmatoarele:

Dezvoltarea accentuata a personalului;

Planificarea pe termen lung a personalului;

Promovarea interna a personalului.

Strategiile de resurse umane trebuie sa fie concordante cu celelalte strategii ale organizatiei in vederea realizarii obiectivelor generale. Vor fi analizate astfel interactiunile functiei de resurse umane cu toate celelalte functii ale organizatiei.

Pentru ca aceste strategii pe temen lung sa fie eficiente, managerii de top ai organizatiei si responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie sa se implice total in elaborarea si implementarea lor. Implicarea angajatilor, a reprezentantilor acestora, va creste sansele de reusita ale cestora.

Mediul extern poate fi afectat insa si de factori care nu pot fi prevazuti in strategiile de organizatie si cu atat mai putin in strategiile de resurse umane (decesul proprietarului, inchiderea firmei din motive externe, terorism, caderea bursei de valori etc.).

5. Etica si echitate

In anul 1997 a fost creata in S.U.A Agentia C.E.P.A.A. (Concil on Economic Priorities Acreditation Agency) care a elaborat un cod de practici universale pentru conditiile de lucru din productie pentru a satisface dorinta clientilor ca bunurile pe care le-au achizitionat sa provina dintr-un mediu sanatos.

In anul 2000, Agentia s-a transformat in S.A.I. (Social Accontability International) care elaboreaza standardele de responsabilitate sociala voluntara.

Primul astfel de standard este S.A. 8000 si este inspirat din I.S.O. 9001 privind angajarile de forta de munca.

Membrii S.A. 8000 colaboreaza numai intre ei, iar supravegherea lor este asigurata de catre S.A.I.

Codul de practici contine 9 domenii:

Munca efectuata de catre copii;

Munca fortata;

Sanatate si siguranta in munca;

Libertatea de asociere si negocierea colectiva

Discriminarea;

Practici disciplinare;

Programul de lucru;

Compensarea;

Sisteme de management.

Firmele membre S.A. 8000 se asigura ca angajatii lor si cei ai furnizorilor lor nu lucreaza mai mult de 48 ore saptamanal, iar salariile nu sunt sub minimum pe economie. S.A. 8000 respecta toate tratatele internationale de drepturi ale omului.

Pentru a fi strategii durabile, strategiile de resurse umane trebuie sa tina seama de constrangerile sociale.

Ierarhizare si decizie in strategiile resurse umane

In cadrul managementului resurselor umane este deosebit de importanta structurarea organizatiei pe niveluri ierarhice clare, pentru ca, in functie de acestea, sa se poata lua deciziile manageriale corecte.

O unitate organizationala este structurata astfel:

Top managerii adopta decizii in ceea ce privesc obiectivele fundamentale.

Middle managerii au rolul de "curelele de transmisie". Elaboreaza decizii, detaliaza sarcinile si urmaresc operationalizarea acestora.

First-line managerii conduc nemijlocit colectivele de munca si au sarcina de a implementa deciziile celor doua esaloane superioare. Tot ei, trebuie sa raporteze sistematic rezultatele catre ceilaltii manageri.

Decizia manageriala se ia in functie de natura problemei de rezolvat si solutia aplicabila pentru rezolvarea acesteia.

In functie de acestea, putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane:

Decizii de rutina - care au in vedere probleme bine definite si solutii cunoscute. Aceste decizii in domeniul resursele umane se iau in conditii de certitudine, implica un efort intelectual minim, iar decizia se adopta cu mare rapiditate.

Decizii adaptive - presupun un anumit grad de incertitudine privind aparitia fenomenelor viitoare. Problema este cunoscuta din experientele anterioare, dar rezolvarea se va baza pe obiectivele programate pe care organizatia le va atinge in viitor. Acest gen de decizii presupune o continua adaptare.

Decizii inovative - sunt cele mai rare, dar si cele mai dificile, fiind legate de obiectivele fundamentale ale organizatiei. De cele mai multe ori sunt decizii unice, luate in conditii de incertitudine sau risc.

Toate aceste tipuri de decizii implica cele trei niveluri de management din cadrul functiei de personal.

Deciziile de rutina au, de obicei frecventa zilnica, cele adaptive au o frecventa mai redusa in timp, iar cele inovative se iau de regula o singura data.

Deciziile din zona de rutina sunt decizii care utilizeaza doua tipuri de tehnici:

Tehnica  R.S.O.P. (Rules, Standard, Operating, Procedures)

Tehnica T.S.Exp (Tehnica utilizarii sistemelor expert)

Deciziile din zona adaptiva sunt decizii care utilizeaza la randul lor doua tipuri de tehnici:

Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic)

Tehnica  T.P.M (Tehnica PAYOFF-MATRIX)

Deciziile din zona inovativa sunt decizii care utilizeaza alte doua tipuri de tehnici:

1. Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decisional)

2. Tehnica M.C.O. (Tehnica modelului de creativitate; Model Creativity Osborne)

Managementul de resurse umane poate lua decizii in conditii de certitudine, incertitudine sau risc. In zona managementului, riscul este inerent. Atenuarea lui tine in special de accesul si utilizarea eficienta a informatiei. Pentru a atenua riscurile, managerul de resurse umane va trebui sa fie preocupat de identificarea probabilitatii de aparitie a evenimentelor dorite.

In elaborarea strategiilor de resurse umane se recomanda respectarea anumite reguli si anume:

Obiectivele de resurse umane trebuie sa fie bine cunoscute la toate nivelurile de management si de catre toate toate centrele de responsabilitate.

Cand apar probleme de resurse umane, trebuie culese cat mai multe informatii, cantitative si calitative, cu maximum de operativitate si minimum de costuri.

Starilor viitoare trebuie sa li se asocieze diferite grade de risc, cu probabilitatile aferente.

Principalele categorii de decizii in domeniul managementului resurselor umane in functie de categoria de personal sunt prezentate in tabelul urmator.

Tab. 1

In figura 1 este prezentata schema procesului de planificare a resurselor umane (adaptare dupa Gerald Cole, 1993).

Planul de training

Revizuiri periodice

Programarea pensionarilor si reducerilor de personal

Propunerile pentru salarizare / productivitate

Planul de promovari si succesiuni

Planul de recrutare

Planificarea necesarului de personal

Potential

Existent

Cererea pietei

Piata muncii

Evaluarea personalului selectat

Nevoia de personal

Obiectivele organizatiei

Fig. 1

Procesului de planificare a resurselor umane