Managementul pe obiective

Managementul pe obiective este un proces prin care un responsabil ierarhic si colaboratorul sau stabilesc obiective si negociaza mijloacele si termenele necesare pentru a le realiza.

Aceste obiective se inscriu in interiorul orientarilor generale ale organizatiei si concretizeaza prioritatile serviciului/unitatii in cauza. Pe parcurs si la sfarsitul perioadei interlocutorii analizeaza diferentele intre rezultatele obtinute si obiectivele fixate in prealabil. Ei procedeaza la ajustari necesare si definitiveaza noile obiective pentru perioada urmatoare.

Principii comune

Scopurile si prioritatile organizatiei sunt explicite si se traduc prin actiuni concrete si masurabile.

Managementul mijloacelor este incredintata celor care trebuie sa atinga obiectivele stabilite.

Deciziile sunt luate la nivelul local necesar.

Persoanele responsabile fata de realizarea obiectivelor cunosc o crestere a competentelor proprii.

Ce este un obiectiv?

Un obiectiv este un rezultat masurabil care trebuie atins de catre un responsabil sau o unitate de munca intr-o perioada data, cu mijloace adecvate.

Obiectivele pot fi ordonate in patru categorii:

Obiective cantitative ce caracterizeaza volumul productiei unitatii in cauza (numar de piese livrate, etc.).

Obiective calitative ce traduc calitatea productiei si functionarii seviciului (intarzieri in productie, numar de reclamatii, anomalii, etc.).

Obiective de cost sau de eficienta: se refera fie la mijloacele implicate (costuri informationale, telefonice, etc.) fie la raportul intre productie si mijloacele implicate.

Obiective de progres: este vorba fie de un demers de schimbare a manierei de operare ce conduce la o ruptura cu trecutul, fie de o investitie ce vizeaza cresterea "potentialului de productie" (capacitati referitoare la echipament, competentele personalului, etc.).

Avantaje si limite ale managementului pe obiective (MPO)

Probleme

La ce serveste MPO?

MPO are urmatoarele avantaje:

impune sa se depaseasca trecutul si prezentul pentru a se face proiectii in viitor. A rationa si fixa propria activitate in raport cu un obiectiv obliga gandirea "viitorului" si nu retrairea trecutului;

face pe fiecare sa gandeasca in termeni de rezultate de atins si nu in termeni de sarcini de realizat;

obliga responsabilul unei unitati sa stabileasca un dialog cu colaboratorii asupra naturii insasi a activitatilor lor si nu doar asupra aspectului tehnic;

impune depasirea relatiilor strict ierarhice pentru a introduce raporturi de tip contractual.

MPO este o inventie a firmelor private americane. Poate fi el aplicat administratiei romanesti?

Este adevarat ca aceasta metoda a fost influentata de mentalitatea americana, mult mai contractuala. In Romania exista inca o mare importanta a distantei ierarhice.

Metoda poate fi insa aplicata oriunde, dupa cum arata experientele europene sau asiatice. Ea presupune pur si simplu acceptarea responsabilitatilor de catre functionari, dorinta de a delega (din partea sefilor) si absenta unui proces permanent de interogare asupra intentiilor ascunse ale celuilalt.

Spunand: voi ameliora in urmatoarele 12 luni eliberarea titlurilor de proprietate de catre serviciul meu - definim un obiectiv?

Nu, deoarece un obiectiv este "un rezultat masurabil de atins de catre un responsabil intr-o perioada data". In propozitia precedenta nu este enuntat nici un obiectiv masurabil. Un obiectiv care nu este masurabil nu este de fapt un obiectiv ci o intentie.

MPO consta in a fixa si negocia obiectivele cu colaboratorii?

Nu. Nu negociem un obiectiv, in afara celor care tin de progresul personal sau la modul de functionare a unitatii respective. Se negociaza mijloacele si termenele nu obiectivele, odata ce acestea se integreaza in obiectivele generale ale organizatiei de care apartine respectiva unitate. Strategia nu trebuie sa depinda de bunavointa mai mare/mai mica a unui colaborator sau de capacitatile mai mari/mai mici de negociere a unui sef ierarhic.

In schimb, in cadrul MPO trebuie negociate mijloacele si termenele de realizare.

Serviciile conduse de domnii Pop si Muresan sunt cele mai mari consumatoare de hartie. Vreau sa le fixez ca obiectiv reducerea globala a consumului de hartie cu 10% pe an. Este aceasta o modalitate buna de a practica MPO?

Nu, odata ce MPO, pentru a reusi, obliga ca responsabilitatea atingerii unui obiectiv sa nu fie diluata intre diferite persoane. Fiecare are, in ceea ce il priveste, rezultate precise si personalizate de atins. Deci trebuie precizat daca fiecare dintre cele 2 servicii trebuie sa reduca consumul cu 10% sau unul cu 8% si altul cu 12%.

Dupa discutii si negocieri cu domnul Muresan, am fixat ca obiectiv al serviciului pe care il conduce reducerea cu jumatate de ora a timpului de eliberare a unui titlu de proprietate in anul care vine, gratie a trei computere noi cu care a fost dotat acest departament. Vom verifica atingerea acestui obiectiv in timpul intalnirii anuale de evaluare a activitatilor. Este acesta un demers bun, de tip MPO?

In acest caz:

obiectivul este bine fixat

mijloacele sunt afectate

termenul este precis

Demersul este deci concret; dimpotriva, neprevazand o monitorizare a atingerii rezultatelor decat peste un an, se initiaza o maniera gresita de abordare si este foarte posibil ca acestea sa nu fie atinse.

Experienta arata ca trebuie prevazute cel putin una sau doua etape intermediare pentru ca obiectivele sa fie realizate. In fapt aspectele cotidiene primeaza intotdeauna iar obiectivele de progres sunt amanate pe mai tarziu; atunci cand ele reprezinta o preocupare din nou, este prea tarziu. Existenta unor jaloane, adica a 1-2 momente de discutie in cursul anului intre sefi/colaboratori pentru a face o analiza serioasa reprezinta o conditie importanta pentru atingerea obiectivelor.

Nu pot sa aplic MPO daca cei din pozitiile superioare nu si-au fixat propriile obiective. Este adevarat?

Este adevarat ca, in mod ideal, aplicarea MPO ar trebui sa inceapa din varful organizatiei si sa descreasca progresiv la nivelul fiecarei unitati/serviciu. Acest lucru nu este intotdeauna realizat/realizabil; in aceasta situatie nimic nu impiedica un manager sa precizeze obiectivele serviciului sau, sa informeze superiorul ierarhic si sa practice MPO impreuna cu colaboratorii sai. Experienta arata ca acest lucru e posibil, chiar daca uneori dificil.

Demersul de fixare a obiectivelor pentru o unitate/serviciu

Etape

Etapa prealabila; este vorba de identificarea ariei de obiective ce se afla la intersectia a trei domenii:

prioritati si orientari generale ale serviciului;

probleme de rezolvat la nivelul serviciului;

activitati principale si misiuni permanente ale serviciului.

Fixarea obiectivelor: operarea unei alegeri in functie de prioritati si de rezultate ale negocierii realizate cu directia de care depinde serviciul/unitatea de munca.

Transcrierea obiectivelor in actiuni:

programarea actiunilor in timp (etape, rezultate intermediare);

realizarea inventarului mijloacelor necesare (resurse umane, materiale, tehnice);

elaborarea unei strategii de mobilizare a persoanelor ce trebuie sa fie implicate in actiune, in special prin fixarea obiectivelor individuale.

Evaluarea obiectivelor: elaborarea unui sistem ce permite urmarirea evolutiei indicatorilor si evaluarea, la sfarsitul perioadei vizate, rezultatelor serviciului si indivizilor care au colaborat la realizarea lor.

Reguli de baza in fixarea unui obiectiv

Un obiectiv este construit de o maniera simpla si concisa: o fraza si o rationare asupra unui subiect precis, concret.

Un obiectiv este intotdeauna masurabil, cuantificabil si acompaniat de un termen de realizare.

Un obiectiv presupune intotdeauna existenta mijloacelor. El presupune de asemenea o monitorizare pentru a realiza, in cazul in care este necesar, modificarile necesare.

Un obiectiv individual se afla in coerenta cu cel al unitatii in care functionarul in cauza activeaza.