Motivatia ca reper managerial; teorii ale motivatiei

Motivatia ca reper managerial; teorii ale motivatiei

Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei data de motivatie, care este si vectorul ce determina realizarea performantei. El trebuie sa tina seama, insa, in egala masura si de ansamblul celorlalte componente care conditioneaza spectrul comportamental si anume: interesele, atitudinile si nevoile.

Diferentierile de recompensare a activitatilor desfasurate constituie o modalitate de motivare ce vizeaza dimensiunea obiectiva a muncii, in timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care priveste satisfacerea unor necesitati de natura psiho-sociala) se constituie ca o sursa motivationala a dimensiunii subiective a muncii.

Modelul general al motivatiei poate fi definit pornind de la doua categorii de factori:

- factori interni, sau individuali constand in perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente si sistemul propriu de valori;

- factori externi, sau organizationali, detaliati in figura 1.

Factori individuali: - nevoi

- atitudini

- interese

- comportamente

- sistem de valori

Comportament individual motivat Recompensa / consecinta

Factori organizationali: (initiat, directionat, mentinut)

- sistem de salarizare

- climatul din grupul de munca Satisfactie individuala

comunicare

sistem de control

feedback

Figura 1. Modelul general al motivatiei

Clasificarea teoriilor motivationale este prezentata in tabelul de mai jos.

Categorii Teorii Caracteristici Continut

Teorii de continut - Ierarhia nevoilor Vizeaza factorii care initiaza com- portamentul Motivatie prin sa- lariu, statut social si realizari

Achizitia succeselor

ERG

X - Y

Factorii duali

Teorii de proces - Performantele asteptate Vizeaza factorii care directioneaza comportamentul Motivatie prin sa- tisfactiile intrinseci ale muncii, perfor-

- Echitate

manta si recunoas- tere

Teorii de consolidare - Conditionarea operanta Vizeaza factorii care determina re- petarea unui com- Motivatie prin siste- mul de recompense

portament

Tabelul 1. Clasificarea teoriilor motivationale

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborata de Abraham Maslow, imparte necesitatile umane in cinci categorii, fiecare dintre ele implicand mai multe tipuri distincte si anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguranta si securitate, nevoi sociale, nevoi de stima si de recunoastere a eului si nevoi de autoactualizare.

Ipotezele de baza ale teoriei constau in: functia energizanta, data de faptul ca o nevoie nu a fost inca satisfacuta; glisarea motivatiei, dupa satisfacerea unei nevoi; prepotentarea nevoilor, in sensul ca o nevoie devine motivanta numai duoa satisfacerea celei de nivel inferior; tendinta de progres, care indeamna la parcurgerea ascendenta a piramidei.

Teoria achizitiei succeselor, propusa de McClelland, considera ca orientarea comportamentului uman este data de nivelul de aspiratie care defineste optiunea pentru succes, diferita de la o persoana la alta si bazata pe realizarile anterioare. Din aceasta perspectiva, organizatia ofera potentialul de satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere si nevoi de realizare.

Teoria ERG (existance, relatedness, growth) porneste tot de la structurarea nevoilor individuale, pe care Alderfer le imparte in trei categorii:

nevoi existentiale, a caror satisfacere trebuie sa preceada celelalte categorii de nevoi; nevoi relationale, a caror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil cu ceilalti; nevoi de implinire care isi au fundamentul in aportul experientei la devenirea umana si care dau eforturilor un caracter, in egala masura, creativ si stimulativ .

Teoria X - Y il are ca autor pe McGregor si consta in doua seturi de ipoteze (una negativa, cealalta pozitiva) asupra perceptiei organizatiei si a motivatiei angajatilor pe care managerii le utilizeaza in apecierea activitatii lor.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg isi propune sa schimbe abordarea clasica, potrivit careia orice factor de natura organizationala poate produce atat satisfactii cat si insatisfactii si imparte factorii care afecteaza motivatia in doua grupe: factorii igienici (contextuali) influenteaza nivelul de insatisfactie si privesc deficiente in domeniile relatiilor de munca, securitatii muncii si salariului, politicii companiei, relatiilor interpersonale si atitudinea sefilor directi; factorii motivatori (de continut) actioneaza asupra gradului de satisfactie si se refera la beneficiile muncii in sine, la sistemul de recunoastere si promovare, la responsabilitatile conferite si la realizarile obtinute.

Teoria performantelor asteptate, cunoscuta si sub numele de teoria lui Vroom porneste de la ipoteza ca deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de speranta satisfacerii unor nevoi.

Forta motivatiei este o functie reprezentand produsul a trei marimi provenind fiecare dintr-un raport de factori: asteptarea, raportul efort- performanta, instrumentalitatea, raportul performanta-recompensa si valenta care este o valoare pozitiva sau negativa atribuita diferitelor categorii de rezultate asteptate, dupa cum acestea sunt de dorit sau de evitat.

Teoria echitatii are la baza dorinta fireasca a oamenilor de tratament egal, sub toate aspectele ce tin de latura organizationala a existentei lor: salariu, recompense nemateriale, sanctiuni, timp liber s.a. Opinia individuala despre nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performanta si satisfactie, realizata in mod concret in cadrul unui proces complex de schimb si de comparatie.

Teoria conditionarii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiva

a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaza ideea ca individul va fi motivat sa realizeze performanta daca este bine recompensat.

Expresia acestei teorii poate fi redusa la relatia:

stimuli → comportament → consecinte → comportament viitor.

2. Corelarea teoriilor motivationale dintr-o perspectiva ierarhica Asemanator piramidei ne-

voilor individuale, propusa de Mas- low, se poate imagina o clasificare Inte- grare

piramidala a necesitatilor firmei, pastrandu-se ipotezele de baza ale sociala

Recunoastere institutionala

energizanta, glisarea motivatiei, prepotentarea nevoilor si tendinta de progres teoriei: functia

Dezvoltare

Stabilitate interna

(figura 2.). Analiza comparativa Continuitate

a principalelor teorii privind motiva- rea (individuala, respectiv organi- Supravietuire institutionala

zationala), la care vom adauga si piramida necesitatilor Figura 2. Piramida necesitatilor firmei

firmei, releva cateva aspecte interesante:

- nevoile individuale actioneaza ca variabile de stare ale sistemului motivational, in timp ce componentele motivatiei organizationale actioneaza ca si variabile de flux;

- atat ansamblul nevoilor individuale cat si cel al necesitatilor firmei comporta o ierarhizare, in functie de posibilitatea satisfacerii lor si de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de rang inferior;

- intre diferitele paliere ale nevoilor individuale si clasele de necesitati ale firmei se pot pune in evidenta o serie de conexiuni, constand tocmai in variabilele factorilor motivationali de natura organizationala.

3. Satisfactia in munca si performanta

Efectele procesului de motivare se regasesc atat in plan individual, ca

expresie a satisfactiei in munca (incluzand, dar fara a se limita la aceasta, satisfactia profesionala), cat si in spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Evident ca cele doua categorii de rezultante se intrepatrund, dar este la fel de adevarat ca nu avem de a face cu o suprapunere perfecta.

Din acest motiv, putem considera ca motivatia respecta principiul cibernetic al "cutiei negre", modul concret de transformare a compexului de stimuli in cele doua categorii de efecte nefiind pana in prezent pe deplin elucidat (figura 3.).

Factori individuali Satisfactie in munca

Proces motivational

Factori organizationali Performanta

Figura 3. Modelul cibernetic al procesului de motivare

Intrucat conceptul de satisfactie reprezinta o coordonata eminamente individuala, particularizarea acesteia tine de intinderea orizontului de asteptare si de aspectele pe care fiecare persoana le considera a fi relevante. Mai usor de sesizat in plan organizational sunt manifestarile adverse, legate de lipsa de satisfactie a angajatilor, concretizata in fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuatie a personalului.

Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifesta direct in plan organizational si este conditia esentiala de progres si de atingere a nivelului de excelenta.

Literatura de specialitate discerne intre performanta individuala - cu cele

trei forme ale sale: productivitate, inovare si loialitate - si performanta sociala, privita ca efect de antrenare al activitatii managerilor, in ideea realizarii obiectivelor firmei.

4. Evaluarea performantelor: continut, obiective si criterii

In linii mari, procesul de evaluare a performantelor cuantifica aportul

angajatilor la dezvoltarea firmei si reflecta nivelul de apropiere a standardelor individuale fata de cele ale organizatiei.

In figura 4. sunt prezentate principalele domenii ale managementului resurselor umane aflate in conexiune cu evaluarea performantei.

Recrutare si selectie Promovare

Rezultatele evaluarii

Identificare necesitati de performantei Evaluarea eficacitatii

pregatire pregatirii

Sistemul de recompense Reproiectarea muncii Reducerea personalului

Figura 4. Relatiile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerinte ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet si constau in: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei si la modul propriu de organizare si antrenare a personalului; utilizarea informatiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaitre completeaza aceasta gama de cerinte cu urmatoarele caracteristici: caracterul periodic al operatiunilor de evaluare; forma scrisa a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea predictiilor de evolutie viitoare a performantelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii intre evaluat si evaluator.

Cea mai uzitata clasificare a obiectivelor de evaluare se refera la natura acestora, delimitand astfel: obiectivele organizationale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare si obiectivele procedurale.

Criteriile avute in vedere pentru evaluarea performantelor se refera la acele caracteristici a caror cuantificare este posibila si anume:

trasaturile de caracter si alte repere privind personalitatea angajatilor;

comportamentul persoanelor supuse evaluarii;

rezultatele obtinute in procesul muncii.

In conditiile in care performanta este, de cele mai multe ori, o marime

multidimensionala, ierarhizarea criteriilor, in functie de importanta lor relativa fata de cerintele postului si obiectivele organizatiei reprezinta o operatie premergatoare strict necesara.

Pentru fiecare criteriu exista o valoare de referinta care constituie nivelul

de performanta optim (minim / maxim), asteptat de organizatie, numit standard de performanta. Standardele pot fi cantitative, cand sunt exprimate in unitati de volum, valorice sau de timp si calitative, caz in care se utilizeaza scalele de variatie, cum ar fi de pilda cea in cinci trepte: de la "foarte slab" la "foarte bun".

5. Metode de evaluare a performantelor; responsabilitati Complexitatea procesului de evaluare se reflecta si in instrumentarul

utilizat in acest scop. Pe baza numeroaselor incercari de clasificare a metodelor de evaluare a performantelor se poate crea o tipologie a acestora, dupa cum urmeaza:

- sistemul grilelor sau scarilor de evaluare: . grile grafice; . grile pe puncte;

. grile cu pasi multipli; . grile axate pe comportament;

. grile standardizate; . grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare: . ierarhizarea simpla; . compararea prin distributie fortata;

. compararea pe perechi; - metoda incidentelor critice; - evaluarea unui anumit domeniu;

- metoda listelor de control; - sistemul testelor;

- metoda eseului; - evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult decat calitatea instrumentarului folosit, calitatea

evaluatorului este semnificativa in procesul de apreciere a performantelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomanda, ori de cate ori este posibil, un mix de evaluari realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzatoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele si dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonatilor de catre manageri, evaluarea sefilor de catre subordonati, evaluarea intre colegi, autoevaluarea si folosirea evaluatorilor externi.

Principalele surse de erori care apar in evaluarea performantelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performanta, eroarea de indulgenta sau de severitate, amenintarea individuala, amenintarea pentru supraveghetori, eroarea tendintei centrale, gradul scazut de diferentiere, inclinatia spre evaluari subiective ("efectul de zgomot"), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea similaritatii, ajustarea in functie de criteriile de nonperformanta, suma problemelor zero si fetisul numerelor.

Caile de contracarare a riscului de apreciere eronata privesc: abordarea multicriteriala a evaluarii performantei, evitarea absolutizarii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregatirea mai buna a acestora si, in mod deosebit, gestionarea corecta a feedback-ului evaluarii.

Comunicarea rezultatelor este de preferat sa se realizeze in mod individual, pentru fiecare angajat in parte, dezbaterile colective prezentand dezavantajul unor abordari generale, unidirectionale si care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback si anume: interviul "spune si convinge", interviul "spune si asculta" si interviul de tip "rezolvarea problemei".

Diferentele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva in fata angajatilor procesul de evaluare si de a realiza conexiunile firesti ale acestuia cu sistemul motivational, printr-un ansamblu de stimuli si recompense cat mai judicios dimensionat.