MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII

MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII

Orientarea spre clienti, principiu de baza al activitatii de vanzare a produselor

Orientarea spre clienti este o garantie solida pentru succesul si mentinerea unei firme pe piata. Discutiile pe aceasta tema s-au intensificat mai ales dupa aparitia lucrarii ' In search of Excellence' in anul 1982 scrisa de Peters si Waterman, in care aprpierea de client este identificata ca unul din factorii determinanti pentru succesul unei firme. Dupa aparitia lucrarii au fost elaborate tehnici si concepte pentru masurarea satisfactiei clientilor, s-au elaborat proceduri pentru prelucrarea reclamatiilor clientilor.

Cu toate acestea se mentin inca frecvent preocupari pentru aspecte particulare ( cum ar fi organizarea unor cluburi ale clientilor ) fara sa se tina seama de ansamblul problematicii si contextul orientarii spre client. In acelasi timp sunt semnalate deficiente in culegerea sau prelucrarea informatiilor referitoare la clienti.

Cu toate acestea, in lucrarea mentionata este construit un cadru cuprinzator al temei orientarii spre client.

Orientarea puternica spre satisfacerea dorintelor clientilor din ultima perioada se datoreaza in mare masura mutatiilor importante de pe piete. Factori precum schimbarile tehnologice masive, saturarea pietelor si internationalizarea lor fac tot mai dificila actiunea intreprinderilor de a construi si dobandi avantaje concurentiale, sa determine fidelizarea, atasamentul clientilor.

Activitatea de productie si vanzare a intreprinderii a cunoscut cinci perioade:

Perioada orientarii spre productie ( anii '50) . Perioada de dupa al doilea razboi mondial s-a caracterizat mai ales prin absenta oricaror limitari ale cererii. Intrucat cererea depasea oferta, au avut succes intreprinderile capabile sa dezvolte o productie de masa. Sarcina prioritara a intreprinderii a constat in a crea un sistem de distributie cat mai larg prin care produsele sa ajunga la consumatori.

Perioada orientarii spre vanzare ( anii '60) . La inceputul anilor '60 s-au aratat pe piata primele semne ale unei supraoferte; aceasta a determinat inceputul fazei de orientare spre vanzari a firmei. Caracteristica acestei perioade a constituit-o schimbarea tot mai frecventa a marcilor de produse de catre consumatori. In consecinta, s-au accentuat eforturile intreprinderilor pentru cresterea vanzarilor.

Perioada orientarii spre piata ( anii '70). In aceasta perioada s-a observat reorientarea fundamentala dinspre o piata a ofertantului ( vanzatorului) spre o piata a clientului. In conditiile unei supraoferte de marfuri in unitatile de desfacere si semnele unei evidente saturari a pietei, consumatorul final a devenit din ce in ce mai mult ' un loc ingust'. Ca urmare, multe intreprinderi au inceput sa recunoasca necesitatea unui management orientat spre piata, capabil sa identifice nevoile specifica ale consumatorilor ( asteptarile acestora) printr-o tratare diferentiata a pietelor si sa orienteze corespunzator programul de productie , oferta. In aceasta faza a devenit foarte importanta orientarea spre client.

Perioada orientarii spre concurenta ( anii '80) . In conditiile preocuparii tot mai intense catre piata, in aceasta perioada a devenit tot mai problematic asigurarea unui succes bazat numai spre satisfacerea dorintelor clientilor. Profilarea si delimitarea propriei oferte fata de cea a concurentilor au dobandit o semnificatie centrala. Pentru asigurarea succesului intreprinderii s-a dezvoltat o abordare in termenii triunghiului strategic al intreprinderii ( intreprindere- client- concurent) urmare si a contributiilor lui M. Porter ( 1992).

Perioada orientarii spre mediu ( anii'90). In aceasta perioada se depaseste preocuparea limitata la concurenta orizontala dintr-o ramura a ofertei ( bransa), devenind operationale strategiile orientate spre intermediarii de distributie si categoriile de consumatori - grupurile tinta. Aceasta evolutie se datoreaza cresterii importantei factorilor de mediu ecologic, social, economic, tehnologic, ca si schimbarilor accelerate in mediu. In faza orientarii spre mediu se presupune ca cele mai mari sanse de succes le au intreprinderile capabile sa identifice la timp exigentele mediului. In context, o importanta tot mai mare o are dimensiunea temporala a concurentei; viteza de reactie este hotaratoare.

Perioada hiperconcurentei ( incepand cu anul 2000). Aceasta perioada se caracterizeaza printr-o concurenta mai agresiva, mai rapida si mai complexa. Pentru conducerea intreprinderii problema principala consta in a identifica si a anticipa schimbarile rapide si complexe in configuratia situatiei concurentiale.

Conceptul de orientare spre clienti

Una din cauzele care determina aplicarea deficitara a orientarii spre clienti in intreprinderi poate fi si multitudinea de concepte si variante de interpretare existente deja in circulatie. Un fenomen des intalnit este cel al nediferentierii conceptelor ' orientare spre piata' si ' orientare spre clienti' sau al utilizarii lor ca sinonime. Deosebirile de fond intre cele doua concepte sunt prezentate in continuare.

Conceptul de orientare spre piata se refera la un context mai larg si cuprinde orientarea intreprinderii nu numai catre clientii actuali, ci are in vedere ansamblul participantilor pe piata si care au legaturi cu intreprinderea. Orientarea spre satisfacerea dorintelor consumatorilor este asadar numai o componenta a orientarii spre piata a intreprinderi care ia in considerare si solicitarile intermediarilor, ale concurentilor, ale salariatilor, proprietarilor si finantatorilor. Orientarea spre piata presupune construirea unor avantaje concurentiale pentru a asigura competitivitatea pe termen lung.

Conceptul de orientare spre client este descris printr-o relatie dinamica dintre client si intreprindere. Scopul primar al orientarii spre client il constituie satisfacerea nevoilor clientilor, a asteptarilor acestora, asigurarea maximului de utilitate a produsului pentru client, si nu dobandirea unui avantaj in raport cu concurenta de pe piata.

Se pot distinge trei interpretari ale conceptului de orientare spre client:

. Sensul de orientare informationala

. Sensul de orientare filozofica sau culturala

. Sensul derivat din rezultate si interactiune

Interpretarea informationala porneste de la ideea ca orientarea spre clienti a intreprinderii este data de dobandirea, analiza si utilizarea informatiilor despre nevoile clientilor prin cercetari de piata. Se poate spune ca avem de-a face cu orientare spre clienti atunci cand sunt culese toate informatiile despre clienti si acestea sunt difuzate la compartimentele de specialitate ale intreprinderii.

Interpretarea culturala si filzofica . Conform acestei variante, elementele filozofiei intreprinderii, ca de exemplu, normele sau convingerile sunt determinante pentru orientarea spre clienti, fiind inerpretate ca parti ale culturii intreprinderii. Ideea de baza este ca o cultura a intreprinderii orientata spre clienti determina in mod hotarator nu numai configuratia opiniilor din intreprindere ci si tratamentul colaboratorilor in relatia cu clientii, tratamentul aplicat acestora. Intreprinderile care se bazeaza pe o asemenea interpretare se recunosc dupa multitudinea masurilor de schimbare a culturii lor, cum ar fi work- shopuri pe teme de cultura a firmei, seminarii, analize si prelucrarea situatiilor si comportamentelor model.

Interpretarea orientata spre rezultate si interactiune . In centrul atentiei se situeaza acum acceptiunea ca orientarea spre clienti trebuie legata de produsele si serviciile firmei, ca si de interactiunea dintre ofertant si client.Orientarea sprre client a ofertantului este dovedita si determinata de aspectele de calitate ale produselor si serviciilor.In plus, un comportament interactiv orientat spre client se remarca prin satisfacerea plenara a asteptarilor clientului, printr-o relatie corespunzatoare cu salariatii firmei, inclusiv in cazul reclamatiilor sau al doleantelor speciale. Din aceasta perspectiva, o intreprindere este considerata ca avand o buna orientare spre client daca intruneste urmatoarele caracteristici: calitate ridicata a produselor si serviciilor, reactie rapida la cererile deosebite ale clientilor, motivare puternica a salariatilor.

Situatia actuala a orientarii spre clienti din perspectiva intrepriderilor si a clientilor

Prezentarea bazei conceptuale a orientarii spre client nu poate trece cu vederea ca in practica intreprinderilor se mentin discrepante importante intre deziderate si realitatea existenta. Aceasta este confirmata de analizele efectuate asupra stadiului actual in domeniul satisfactiei clientilor si a orientarii spre clienti. O cauza importanta a dificultatilor de implementare in practica a orientarii spre clienti o constituie si aptitudinea redusa a personalului de conducere de a evalua in mod realist stadiul atins in procesul de orientare spre clienti. In acest sens, studiile indica o discrepanta intre evaluarea realizata de intreprinderi si cea realizata de clienti. ( Fig. ).

Graficul reprezinta rezultatele unei anchete efectuate asupra a 379 de cadre de conducere din intreprinderi germane, ca si asupra clientilor acestora. Rezultatele cercetarii au evidentiat o apropiere a evaluarilor celor doua grupe de subiecti in privinta criteriului ' calitatea produselor'. In ceea ce priveste celelalte dimensiuni ale orientarii spre clienti se evidentiaza discrepante semnificative intre autoevaluarea intreprinderilor si evaluarea realizata de clienti. Dimensiunea ' consilierii de catre vanzator', de exemplu, a fost evaluata de clienti la numai 47% in timp ce intreprinderea considera ca foarte bun nivelul acestei activitati, cu un procent de 72%.

Se pune problema ' Ce bariere interne impiedica intreprinderile sa aiba un inalt nivel al orientarii spre clienti?'. Un factor important il constituie abilitatea de a culege informatii despre proprii clienti printr-un sistem de management al informatiilor.

O ancheta desfasurata in anul 1997, in randul a 80 de intreprinderi germane, a aratat ca mai sunt multe de facut in aceasta directie. ( Fig. . Astfel, 16% din intreprinderile chestionate au declarat ca intreprinderea nu culege si nu detine informatii de baza despre clientii actuali. 31% din intreprinderi au declarat ca detin informatii partiale si numai 53%

O situatie asemanatoare a fost evidentiata si in problema detinerii informatiilor economice despre partenerii de afaceri; de exemplu, in legatura cu posibilitatea de determinare a valorii clientului ( volumul afacerilor derulate de client), 88% din intreprinderi au declarat ca nu sunt in masura sa aprecieze valoarea individuala a fiecarui client. In numai 16% din cazuri s-a putut realiza aceasta evaluare fara probleme Fig. 3.)

Situatia obliga intreprinderile sa creeze cadrul necesar orientarii spre clienti. Este vorba nu numai de asigurarea conditiilor tehnica sau de realizarea sistematica a unor studii asupra satisfactiei clientilor, ci si de intelegerea nevoilor clientilor si luarea in considerare a acestora de catre cadrele de decizie in activitatea lor zilnica.

MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

Dimensiunile conceptului de fidelizare a clientilor

In conditiile intensificarii si dinamicii concurentei, obiectivele de piata ale intreprinderii s-au schimbat in ultima vreme. Daca in urma cu cativa ani in obiectivul strategiei intreprinderii se situa atragerea de noi clienti, in ultima vreme , cresterea atasamentului/fidelizarea clientilor existenti ocupa locul principal in deciziile unei firme. Motivul unei asemenea evolutii il constituie recunoasterea faptului ca printr-o fidelizare sistematica a clientilor se poate construi succesul unei intreprinderi.

Studii realizate in SUA au demonstrat ca o diminuare cu 5% a migrarii clientilor conduce, pe termen lung, la o crestere a castigului intreprinderii cu pana la 85%. Aceasta relatie este pusa in evidenta in graficul anterior pe exemplu unei societati de carduri de credit.

Importanta fidelizarii clientilor este evidentiata si de numarul lucrarilor din acest domeniu. Este in general recunoscut faptul ca fidelizarea clientilor cuprinde atat aspectul comportamentului anterior, cat si dimensiunea comportamentului inentional.

Instrumente ale politicii de comunicare cu clientii.

In cadrul managementului fidelizarii clientilor, politica de comunicare indeplineste, in mod prioritar, doua obiective. Pe de o parte se urmareste construirea unui dialog permanent cu clientii pentru a contribui la o stabilizare sau modificare a asteptarilor clientilor. Pe de alta parte, se urmaresta actiunea impotriva unor posibile disonante postcumparare prin difuzarea unor informatii care sa confirme alegerea facuta. Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicare aplicate in fidelizarea clientilor sunt urmatoarele:

- direct- mail;

- reviste ale clientilor;

- carduri de client;

- cluburi ale clientilor;

- etc.

Direct - mail: Din categoria instrumentelor clasice de fidelizare a clientilor face parte direc- mail. Instrumentul presupune de fapt expedierea de material publicitar cu o alcatuire conditionata de obiectivele intreprinderii. Ea poate contine o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte obiecte care sa atraga atentia. In cadrul managementului fidelizarii clientului se folosesc cel mai adesea Direct- mailurile pentru abordarea clientului in ocazii importante ca de exemplu: invitarea la evenimente, ziua de nastere a clientului, expirarea contractului.

Exemplu: In cadrul clubului BERTELSMANN au fost identificate momente si caracteristici de comportament critice la care membrii clubului au parasit clubul mai frecvent decat normal. Un moment critic il constituie, de exeplu, perioada imediat anterioara expirarii unui contract cu clauza de cantitate minima obligatorie sau perioada de sfarsit de an. Comportamente critice care pot prevesti o posibila migrare sunt cele de reclamare ale unor probleme de livrare de catre unul sau mai multi clienti. In aceste cazuri se utilizeaza direct- mailuri cu scopul salvarii relatiei cu clientul.

De multe ori insa, direct- mailul constituie o modalitate de abordare personalizata a unui client

' star'.

Exemplu: Pornind de la contextul competitiei anuale din noiembrie pentru prima sticla de Beaujolaise Primeur s-a dezvoltat la firma Toyota ideea de a trimite fiecarui client care a cumparat un Lexus o sticla personalizata de vin. Acest cadou a devenit deosebit de apreciat deoarece clientii posesori ai unui autoturism Lexus au putut savura vinul cu o zi inaintea inceperii oficiale a campaniei de vanzare in magazine. Ideea de baza a acestei actiuni a fost de a transmite clientilor care au cumparat Lexus sentimentul ca se situeaza mereu cu un pas inaintea celorlalti.Actiunea de fidelizare a avut ca rezultate importante construirea unei imagini pozitive, de dinamism, ca si initierea unei intense comunicari de la om la om.

Revistele clientilor sunt publicatii periodice ale producatorilor sau intreprinderilor, care se distribuie preponderent gratuit clientilor actuali ai intreprinderii. Acestea s-au dezvoltat, in ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizarii clientilor. Dupa unele aprecieri in momentul de fata exista in Germania peste 600 de reviste ale clientilor.

Cardurile de client : Un alt instrument il constituie folosirea cardurilor de client. La fel ca si revistele acestea aduc intreprinderii doua mari avan,taje:

- apare sansa unui dialog individualizat;

- devine posibila obtinerea de informatii referitoare la comportamentul clientilor.

Pentru a asigura succesul utilizarii cardurilor este necesara respectarea unor criterii la aplicarea acestui instrument. In primul rand, se va verifica daca exista un nivel corespunzator de acceptare a cardului in randul clientilor actuali si daca intreprinderea beneficiaza de o baza de incredere suficient de larga pentru a emite un card. In al doilea rand, este necesara o frecventa minima a interactiunii dintre clienti si intreprindere, alaturi de un beneficiu suplimentar plauzibil, legat de folosirea cardurilor, care sa intregeasca oferta de baza a intreprinderii.

Exemplu: Cardul Ikea Family ofera suplimentar fata de functia principala a platii fara numerar si posibilitatea asigurarii transportului gratuit pentru mobila noua cumparata, posibilitatea achitarii in rate a facturii, ca si posibilitatea informarii asupra ofertei actuale a intreprindeii.

Cluburile de clienti . In paralel cu dezvoltarea sistemului de carduri se consemneaza un numar crescand de cluburi nou infiintate ale clientilor. Ca o varianta de strategie integrata, clubul de clienti reuneste intr-un concept cuprinzator un ansamblu de masuri de fidelizare cum ar fi cardurile de client, revistele pentru clienti si manifestarile de club. Prin calitatea de membru al unui club de clienti se activeaza nevoile de contacte sociale, apartenenta, statut, prestigiu si autorealizare ale clientilor.Aceasta mijlocire a unor trairi valoroase si oferta de servicii personalizate conduc la dezvoltarea unui sentiment de valoare castigata al clientului, contribuind astfel la consolidarea atasamentului emotional, a fidelitatii clientului. Posibilitatea de a dezvolta baza informationala referitoare la clienti prin cluburi ale clientilor ca si posibilitatea aplicarii unui Database Management profesional sunt de asemenea importante pentru intreprindere.

Conceptul de club poate fi materializat in diferite forme. Printre cele mai cunoscute tipuri de cluburi se numara:

- clubul VIP care se adreseaza de regula clientilor de baza deosebit de importanti;

-Fan- club se adreseaza tuturor clientilor;

- Lifestyle club se adreseaza in principal clientilor cu un stil de viata exclusivist.

Si in cazul cluburilor este important sa se urmareasca respectarea unor premise de succes. Este esential ca printr-un management profesional al clubului sa se asigure omogenitatea membrilor, respectiv o abordare diferentiata a segmentelor de clienti. Pentru aceasta trebuie sa se asigure o oferta atractiva de servicii specifice clubului, pe langa serviciile de baza. Pregatirea unui personal calificat pentru contactul cu clientii, un management cuprinzator al resurselor, adecvat solicitarilor clientilor de a deveni membri ai clubului si o planificare atenta a investitiilor intregesc reflectiile asupra conceptului de club al clientilor.

Exemplu: Ca rezultat al unui studiu s-a evidentiat faptul ca prin cluburile de clienti se obtine o mai buna cunoastere a clientilor, se promoveaza noi posibilitati de crestere a vanzarilor si se realizeaza o mai buna delimitare fata de concurenta. In plus, s-a stabilit ca membrii cluburilor de clienti dovedesc o rata mai ridicata a fidelitatii. Este totusi remarcabila concluzia acestui studiu ca oricum clientii vizati de cluburi dovedesc o afinitate si o loialitate ridicata fata de intreprindere, acesta fiind motivul pentru care se inscriu in cluburi. Succesul cluburilor in fidelizarea clientilor poate fi considerat totusi modest.

Instrumente ale politicii de pret

In acest domeniu se utilizeaza:

- Stimulente de rabaturi si bonusuri;

- Stimulente financiare;

- Strategii de diferentiere a preturilor.

Sisteme de rabaturi si bonusuri: Aceste sisteme intalnite frecvent in intreprinderi acorda clientilor inlesniri financiare in cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul de a construi bariere in calea unei posibile migrari a clientilor.

Exemplu: Multe companii de transporturi aeriene, ca de exemplu Lufthansa sau Swissair ofera programe multizbor cu rabaturi dupa numarul de Km de zbor.Programul ' Prietenii zboara gratuit ' al Southwest Airline merge pana la avantajul ca insotitorul unui pasger care a platit biletul intreg poate zbura gratuit.

Stimulente financiare: In cadrul altor masuri de fidelizare a clientilor se acorda o serie de stimulente pentru a atasa clientii de intreprindere.

Exemplu: Clientii United Bank of Switzerland au posibilitatea ca in calitate de membri ai Key Clubului sa acumuleze puncte. Programul prevede ca un client beneficiaza de un anulmit numar de puncte la fiecare operatiune bancara. Pentru depunerea a 1000 Chf intr-un cont clientul beneficiaza de un Bonuspunkt. Pentru cumpararea de actiuni se pot dobandi pana la 10 puncte. La acumularea unui numar stabilit de puncte acestea pot fi convertite in premii atractive ca de exemplu: bilete pentru concert, zboruri gratuite, etc.

Diferentierea preturilor. Pentru fidelizarea clientilor poate fi urmarita si o strategie de diferentiere a preturilor. In general, este vorba de promovarea unor preturi diferentiate ca nivel pentru aceiasi oferta materiala sau nemateriala a intreprinderii, dupa criterii de loc, de timp, de cantitate sau privind categorii de beneficiari. Acest instrument al politicii de pret poate fi incadrat la masurile de fidelizare a clientilor, intrucat metoda conduce la mentinerea aceluiasi furnizor, pe considerentul costurilor mai reduse in cazul continuarii relatiei.

Exemplu: Strategia de fidelizare a clientilor la Deutsche Bahn AG se bazeaza pe metoda neliniara de formare a preturilor. Calatorii platesc pentru achizitionarea unui card de calatorie cu trenul( Bahn Card) , clasa a doua, suma de 110E pentru a obtine o reducere la jumatate a preturilor la calatoriile urmatoare. Aceasta intelegere intre intreprindere si client devine obligatorie, ca urmare a unui contract; aceasta permite incadrarea masurii in categoria celor de fidelizare bazate pe contracte. Functia neliniara pret - vanzare apare dupa cum urmeaza: in raport de numarul de kilometri de calatorie se instituie cate o functie liniara de pret- vanzare pentru clientii cu card si pentru clientii fara card. Clientii cu un comportament rational vor alege varianta cea mai favorabila ( fara card) pana la intersectia acestor doua drepte. In temeiul avantajelor banesti, la calatoriile care depasesc acest punct clientul va prefera varianta ' cu card' de calatorie.

In rezumat, se poate retine ca instrumentele de pret par adecvate pentru reducerea inclinatiei spre migrare a clientilor. Se va tine seama de faptul ca stimulentele economice in fidelizarea clientilor nu pot compensa eventualele deficiente ale principalelor servicii prestate. Numai prin oferta de stimulente economice pentru fidelizarea clientilor nu se poate obtine o diferentiere favorabila intreprinderii in sensul unui avantaj competitiv pe termen lung.

POZITIONAREA PRODUSELOR PE PIATA, PENTRU OBTINEREA UNUI AVANTAJ

CONCURENTIAL

Pozitia unui produs pe piata semnifica modul in care este definit de catre consumatori produsul respectiv in privinta unor atribute importante cum ar fi locul ocupat de produs in perceptia consumatorilor , raportat la produsele concurente.

Pozitionarea presupune inradacinarea in mintea clientului a avantajelor diferentierii produsului in cauza. De exemplu, Tide este pozitionat ca un detergent puternic si universal pentru necesitatile intregii familii; Ivory Snow este pozitionat ca un detergent mai delicat, pentru rufe sensibile si hainutele bebelusilor. Pe piata automobilelor Toyota Echo si Ford Focus sunt pozitionate ca masini economicoase, Mercedes si Cadillac ca masini de lux, iar Porsche si BMW ca masini foarte performante. Volvo se pozitioneaza pe atributul sigurantei.Consumatorii sunt bombardati cu informatii despre produse si servicii. Ei nu pot sa reevalueze de fiecare data cand iau o decizie de cumparare. Pentru a simplifica procesul de cumparare, consumatorii organizeaza produsele, serviciile, firmele in categorii si le pozitioneaza in mintea lor. Pozitia unui produs este data de ansamblul complex al perceptiilor, impresiilor si senzatiilor pe care le incearca un consumator fata de produsul respectiv, in raport cu produsele concurente.

Consumatorii pozitioneaza produsele cu sau fara ajutorul firmelor. Dar acestea nu au voie sa lase ca pozitiile produselor lor sa fie rezultatul sansei. Ele trebuie sa planifice pozitii care sa le confere produselor lor cel mai mare avantaj pe pietele alese.

Alegerea unei strategii de pozitionare

Pentru unele firme este usor sa-si aleaga strategia de pozitionare. De exemplu, o firma reputata pentru calitatea produselor pe anumite segmente de piata va urmari aceasta strategie si pentru un segment nou de piata, daca sunt suficienti consumatori interesati de calitate. Dar, in multe cazuri, aceeasi pozitie va fi urmarita de doua sau mai multe firme. In acest caz, fiecare va trebui sa gaseasca alte moduri de a iesi in evidenta. Fiecare firma trebuie sa-si diferentieze oferta prin crearea unui set unic de avantaje care sa traga un grup insemnat ca marime din cadrul segmentului de piata.

Demersul de pozitionare cuprinde trei etape:

- identificarea unui set de posibile avantaje concurentiale pe care sa se intemeieze o pozitie;

- alegerea avantajelor concurentiale potrivite;

- alegerea unei strategii de pozitionare.

Identificarea posibilelor avantaje concurentiale . Cheia cuceririi si pastrarii clientilor consta in a le intelege nevoile si procesele de cumparare mai bine decat concurenta si a le furniza mai multa valoare. Daca firma reuseste sa se pozitioneze ca furnizand pieselor tinta alese o valoare superioara, inseamna ca se bucura de un avantaj concurential. Dar pozitiile solide nu se pot cladi pe simple promisiuni. Daca o firma isi pozitioneaza produsul ca oferind maximum de calitate si servicu, atunci trebuie sa furnizeze calitatea si produsul care le-a promis. Prin urmare, pozitionarea incepe cu diferentierea efectiva a ofertei pe care o face firma, in asa fel incat sa le asigure consumatorilor mai multa valoare dect concurentii.

Avantajul concurential - un avantaj in fata concurentilor rezultat fie din faptul ca li se ofera consumatorior mai multa valoare, fie prin preturi mai mici, fie prin furnizarea unor avantaje care justifica preturi mai mari.

Pentru a gasi caile de diferentiere firmele trebuie sa analizeze atent intreaga gama de experiente pe care o parcurge clientul, in privinta produsului sau serviciului oferit. O companie inteligenta va gasi modalitati de diferentiere in toate punctele de intalnire cu clientul.

Asadar se pune intrebarea : Care sant modalitatile concrete in care o firma poate sa-si diferentieze oferta fata de cea a concurentei ?

O oferta de piata poate fi diferentiata prin produse, servicii, canale de distributie, oameni sau imagine.

Diferentierea prin produs are loc de-a lungul unui proces continuu. La una din extreme vom gasi produsele fizice care nu permit o variatie mare: carnea de pui, otetul, aspirina. La cealalta extrema se afla produsele care pot fi in mare masura diferentiate, de exemplu, automobilele, hainele si mobila. Produsele de acest gen pot fi diferentiate dupa atribute caracteristice, performanta, stil , design.De exemplu, Volvo furnizeaza atribute de siguranta, ; Whirlpool isi proiecteaza masina de spalat vase mai silentioasa. Dar firmele pot sa-si diferentieze produsele si pe baza unor atribute cum ar fi durabilitatea, fiabilitatea sau mentabilitatea.

Pe langa diferentierea produselor fizice firmele pot sa-si diferentieze si serviciile care insotesc produsul. Unele firma se diferentiaza prin livrare rapida, convenabila sau foarte atenta.

Serviciile de instalare pot si ele sa diferentieze o firma de celelalte la fel ca servicile de reparatii.

Firmele care practica diferentierea prin canale de distributie obtin un avantaj concurential pe baza modului in care concep atributele de acoperire, competenta si performanta. Firma Avon se distinge prin inalta calitate a canalelor de vanzare directa, iar Iams, producatorul de mancare pentru animale, se bazeaza pe distributia produselor numai prin cabinetele veterinarilor si magazine de specialitate.

Companiile pot sa castige un avantaj concurential redutabil cu ajutorul diferentierii prin personal., angajand si instruind oameni mai buni decat concurentii lor.

Compania Disney are angajati recunoscuti prin atitudinea lor prietenoasa si totdeauna optimista. Singapore Airlines se bucura de o reputatie excelenta in mare parte si datorita insotitoarelor de bord. IBM are angajati are angaati care ofera solutii de care clientii au cel mai des nevoie.

Diferentierea prin imagine a unei firme sau marci este data de faptul ca imaginea unei companii sau marci trebuie sa comunice avantajele distinctive si pozitionarea produsului in cauza. Pentru crearea unei imagini distinctive este nevoie de multa munca si creativitate. Daca Ritz-Carlton inseamna calitate, aceasta imagine este sustinuta de tot ce face compania.

Alegerea avantajelor concurentiale potrivite

Sa zicem ca o companie are destul noroc incat saa descopere mai multe avantaje concurentiale posibile. Acum trebuie sa le aleaga pe cele care ii vor consolida strategia de pozitionare. Trebuie sa decida cate diferente trebuie sa promoveze si pe care din ele.

Cate diferente sa fie promovate? Multe firme considera ca trebuie sa promoveze agresiv doar un singur avantaj pe piata. Rosser Reevs, de exemplu, specialistul in publicitate, considera ca o companie trebuie sa-si elaboreze o propunere unica de vanzare pentru fiecare marca si sa se tina de ea. Fiecare marca ar trebui sa-si aleaga un atribut si sa se promoveze ca ' numarul unu' in privinta atributului respectiv. Cumparatorii tind sa-si aminteasca mai bine ocupantii primului loc, mai ales intr-o societate saturata de comunicatii. Prin urmare pasta de dinti Crest isi promoveaza consecvent atributul ' anticarie' , iar Volvo promoveaza siguranta. O firma care 'bate moneda' constant pe una din aceste pozitii si o respecta la fel de constant va deveni probabil, cea mai cunoscuta si mai frecvent rememorata.

Alti specialisti considera ca firmele ar trebui sa se pozitioneze pe baza mai multor factori de diferentiere. Acest lucru ar putea deveni necesar daca exista doua sau mai multe firme care pretind intaietate pentru acelasi atribut. Astazi, intr-o epoca in care piata de masa este fragmentata in mai multe segmente mici, firmele incearca sa-si largeasca strategiile de pozitionare, pentru a atrage cat mai multe segmente. Unilever, de exemplu, a introdus primul sapun ' trei in unul' - Lever2000- Care ofera trei avantaje: curatire, dezodorizare si hidratare. Evident, multi cumparatori isi doresc toate cele trei avantaje, dar dificultatea a constat in a-i convinge ca o singura marca le asigura pe toate trei. Judecand dupa succesul lui Lever2000, Unilever a depasit cu usurinta aceasta dificultate.

In general o firma trebuie sa evite trei erori de pozitionare. Prima este subpozitionarea- nereusita de a pozitiona firma in vreun fel. Unele firme constata ca majoritatea cumparatorilor nu au decat o idee vaga despre ele sau ca nu stiu practic nimic deosebit despre ele.

A doua eroare este suprapozitionarea- a le oferi cumparatorilor o imagine prea limitata despre firma. De exemplu, un cumparator ar putea crede ca Steuben, compania de sticlarie, produce numai obiecte de sticlarie fina, cu preturi de la 1000$ in sus, cand de fapt Steuben produce si sticlarie mai accesibila, cu preturi de la 50$ in sus.

In fine, firmele trebuie sa evite pozitionarea confuza , cand cumparatorii raman cu o imagine confuza despre firma. Pe parcursul ultimului deceniu, Burg King a lansat sase campanii publicitare cu mesaje de genul: ' Fraierul Herb nu mananca aici', " Uneori trebuie sa incalci regulie', ' Fie cum poftesti', etc. Acest baraj de declaratii privitoare la pozitionare i-a derutat pe consumatori , iar Burg King a avut profituri mai slabe. Target se pozitioneaza elocvent ca ' magazinul cu rabaturi de lux' , iar Wal-Mart a excelat cu ' Totdeauna preturi scazute. Totdeauna!'.

Ce diferente sa fie promovate? Nu toate diferentele marcii sunt semnificative sau meritorii. Nu orice diferenta asigura un factor de diferentiere eficace. Fiecare diferenta are un potential de a crea si costuri pentru firma, nu numai avantaje pentru client Prin urmare firma trebuie sa aleaga atent modalitatile prin care se va distinge de concurenta. O diferenta merita sa fie consacrata doar in masura in care satisface urmatoarele criterii:

Este importanta: Diferenta le asigura cumparatorilor vizati un avantaj pe care acestia il valorizeaza foarte mult;

Este distinctiva: Concurentii nu ofera si ei diferenta sau firma poate s-o ofere intr-un mod mai distinctiv.

Este superioara: Diferenta este superioara altor moduri in care clientii ar putea obtine acelasi avantaj.

Este comunicabila: Diferenta este vizibila pentru consumatori.

Este preemtiva: Concurentii nu pot copia diferenta cu prea mare usurinta.

Este accesibila: Cumparatorii isi pot permite sa plateasca pentru diferenta respectiva.

Este profitabila: Costurile de introducere a diferentei sunt mai mici decat profiturile aduse companiei.

Multe firme au introdus diferentieri care nu au respectat cel putin unul din criteriile enumerate. Hotelul Westin din Singapore si-a facut reclama ca fiind hotelul cel mai inalt din lume., adica un element distinctiv care nu are prea mare importanta pentru turisti, de fapt pe multi chiar ii tine la distanta.Tehnologia Polarvision a companiei Polaroid , care producea filmulete de amatori developate pe loc, nu s-a bucurat de prea mare succes. Desi distinctiva si preemtiva, era inferioara unui alt mod de captare a imaginilor in miscare: videocamerele. Cand Pepsi a introdus marca Pepsi cristal, clientii au ramas indiferenti. Desi noua bautura era distinctiva, consumatorii au considerat ca avantajul 'limpezimii' nu ar avea vreo importanta. Prin urmare, alegerea avantajelor concurentiale prin care sa se pozitioneze un produs sau un servicu poate fi o sarcina dificila, dar optiunile de acest fel pot fi o conditie esentiala a succesului.

Alegerea unei strategii generale de pozitionare

De regula , consumatorii aleg produsele si serviciile care le ofera cea mai mare valoare. Asadar, firmele trebuie sa-si pozitioneze marcile pe baza avantajelor- cheie pe care le ofera acestea in raport cu marcile concurente. Pozitionarea de ansamblu a unei marci se numeste propunere valorica a marcii- combinatia completa de avantaje pe baza carora se pozitioneaza o marca. Aceasta combinatie reprezinta raspunsul la intrebarea pe care si-o pune clientul ' De ce se cumpara marca voastra?'. Propunerea valorica a marcii Volvo se sprijina pe siguranta, dar include si fiabilitatea, interiorul spatios si designul elegant al masinii, toate la un pret care depaseste media, dar pare justificat pentru aceasta combinatie de avantaje.

Fig. 4 Propuneri valorice posibile

In figura de mai sus sunt prezentate propunerile valorice pe baza carora o firma isi poate pozitiona produsele. Cele trei casute din randul de sus si cele trei figurate in coloana din dreapta reprezinta propuneri valorice eficace- pozitionari care aduc companiei un avantaj concurential. Cele trei casute care formeaza coltul din stanga - jos, reprezinta propuneri valorice perdante, iar casuta din mijloc reprezinta in cel mai bun caz o propunere marginala.

Vom prezenta in detaliu continutul fiecarei casute.

Mai multe avantaje pentru un pret mai mare. Aceasta pozitionare presupune ca firma sa ofere cel mai prestigios produs sau serviciu si sa perceapa un pret mai ridicat, pentru a-si acoperi costurile mai ridicate. HotelurileRitz-Carlton, instrumentele de scris Mont-Blanc, automobilele Mercedes- Benz, toate sustin ca ofera calitate superioara, manopera perfecta, durabilitate, performanta sau stil deosebit si percep un pret in consecinta. Oferta nu este doar de inalta calitate ci ii confera prestigiu cumparatorului, simbolizand un statut de social superior si un stil de viata cu pretentii. De multe ori oferta de pret depaseste plusul efectiv de calitate. Marcile pozitionate in categoria ' mai mult pentru un pret mai mare' pot fi vulnerabile. In multe cazuri, nu fac altceva decat sa deschida calea unor companii imitatoare, care vor pretinde ca ofera aceiasi calitate, dar la un pret scazut. Bunurile de lux care se vand bine in perioade de prosperitate economica s-ar putea sa devina greu vandabile in perioade de austeritate, cand cumparatorii devin mai prudenti cu cheltuielile pe care le fac.

Mai multe avantaje pentru acelasi pret. Companiile pot sa atace pozitionarea ' avantaje mai multe pentru un avantaj mai mare' a unui concurent, introducand o marca de calitate comparabila la un pret mai scazut. De exemplu Toyota si-a introdus linia Lexus cu o propunere valorica de tip ' mai mult pentru acelasi pret'. Sloganul promotional suna asa : ' Probabil este prima data in istorie cand o masina de 36 000 $ in locul uneia de 72 000 $ poate fi considerata o inaintare in rang'.Compania a comunicat inalta calitate a modelului Lexus prin recenzii laudative in revistele auto, printr-o caseta video generos distribuita in care se prezentau comparatii directe intre automobilele Lexus si Mercedes - Benz si prin anchete de opinie care aratau ca distribuitorii Lexus le asigurau cumparatorilor experiente de vanzare si service mai bune decat Mercedes - Benz. Multi detinatori de Mercedes au trecut la Lexus, iar rata de cumparare repetata a marcii Lexus a trecut de 60%, dublu fata de media pe ramura.

Aceleasi avantaje pentru un pret mai mic. Aceasta oferta ar putea fi o propunere valorica foarte eficace, tuturor ne convine un targ avantajos. Exemplu: DellComputer, Wal - Mart, Spart - Mart. Acestia nu pretind ca ofera produse diferite sau mai bune, ci ofera multe din marcile care pot fi gasite in magazinele universale si de specialitate, dar cu rabaturi de pret foarte mari, gratie puterii superioare de cumparare a distribuitorilor si costurilor mai scazute in exploatare.

Alte firme isi creaza marci imitatoare, dar la un pret mai scazut, in ideea de a-i ispiti pe clientii liderului de piata. De exemplu AMD produce versiuni mai ieftine ale microprocesorului Intel, care ocupa pozitia conducatoare pe piata. Multe companii de calculatoare personale produc clone IBM si pretind ca ofera aceiasi performanta dar la preturi mai mici.

Mai putine avantaje pentru un pret mult mai mic. Aproape intotdeuna va exista o piata pentru produsele care ofera mai putin si in consecinta costa mai putin. Nu sunt multi oameni care au nevoie , isi doresc sau pot sa-si permita cel mai bun lucru posibil, in tot ceea ce cumpara. In multe cazuri, consumatorii se vor multumi bucurosi cu mai putin decat performanta optima sau vor renunta la o parte din zorzoane in schimbul unui pret mai mic. De exemplu, calatorii in cautare de cazare prefera sa nu plateasca pentru ceea ce considera ca ar fi suplimente inutile: piscina, tv prin cablu, sau bomboane de ciocolata asezate pe perna. Lanturile moteliere suspenda asemenea facilitati si percep un tarif mai scazut.

Aceasta pozitionare presupune indeplinirea cerintelor mai modeste ale clientilor in privinta performantei sau a calitatii, contra unui pret mult mai scazut. De exemplu, magazinele Family Dollar si Dollar General ofera o gama mai putin variata de marfuri, cu un grad scazut de constanta a atributelor acestora si niveluri mult reduse de servire, la preturi derizorii. Southwest Airlines, cea mai profitabila linie aeriana de pasageri din SUA, percepe tarife incredibil de mici, dar nu serveste mancare, nu repartizeaza locuri in avion si nu lucreaza prin agentii de voiaj.

Mai multe avantaje pentru pret mai mic. Fireste, propunerea valorica de maxima eficacitate ar fi aceea de a oferi mai mult pentru mai putin. Sunt multe firme care sustin ca fac acest lucru. Dell Computer sustine ca are produse mai bune si preturi mai mici pentru un nivel dat de performanta. Procter&Gamble sustine ca detergentii sai de rufe curata cel mai bine si ofera preturi scazute in fiecare zi. Pe termen scurt, unele firme pot realmente sa ocupe asemenea pozitii supreme. De exempu, cand si-a inceput prima oara activitatea, Home Depot putea pretinde ca are cea mai buna oferta de produse, din punctul de vedere al gamei sortimentale si al servirii si la preturile cele mai mici, comparativ cu magazinele locale de feronerie si alte lanturi de magazine care vindeau produse pentru imbunatatiri in locuinta.

Pe termen lung insa, companiile vor constata ca le vine foarte greu sa sustina o asemenea pozitionare dublu maximala. De obicei, costa mai mult sa oferi mai mult, ceea ce face dificila indeplinirea promisiunii 'pentru mai putin'. Companiile care incearca sa le asigure pe amandoua s-ar putea sa piarda teren in fata unor concurenti mai concentrati. De exemplu, confruntat cu concurenta hotarata din partea magazinelor Lowe's , lantul Home Depot trebuie acum sa decida daca vrea sa concureze in primul rand pe baza serviciului superior sau pe baza preturilor mai scazute.

Una peste alta fiecare marca trebuie sa adopte o strategie de pozitionare destinata sa serveasca nevoile si dorintele pietei pe care le vizeaza. ' Mai multe pentru mai mult' va atrage o anumita piata - tinta, ' mai putin pentru mult mai putin' o alta piata, s.a.m.d. Prin urmare, pe orice piata data exista de obicei loc suficient pentru mai multe firme diferite.

Aspectul important este ca fiecare companie trebuie sa-si creeze propria strategie de pozitionare eficace, o strategie care sa o faca deosebita in ochii consumatorilor vizati. O oferta de tip ' aceleasi avantaje pentru acelasi pret' nu asigura un avantaj concurential .

Elaborarea unei declaratii de pozitionare

Pozitionarea firmei si a marcii trebuie sintetizata in cadrul unei declaratii de pozitionare.

Declaratia de pozitionare este un enunt care sintetizeaza pozitionarea firmei sau a marcii si care ia forma urmatoare: Pentru ( segmentul de piata vizat si nevoia vizata) , ( marca) noastra este ( conceptul) care ( elementul de diferentiere).

De exemplu, ' Pentru profesionistii ocupati care au nevoie sa-si organizeze activitatea, Palm Pilot este o agenda electronica complexa care va permite sa va faceti fisiere de rezerva pe PC-ul dv. mai usor si mai sigur decat produsele concurente.

Comunicarea pozitiei alese si furnizarea avantajelor propuse.

Dupa ce si-a ales o pozitie, firma trebuie sa ia masuri hotarate ca sa le comunice consumatorilor vizati pozitia respectiva si sa furnizeze avantajele aferente. Toate eforturile firmei trebuie sa sustina strategia de pozitionare. Pozitionarea firmei se face prin fapte concrete nu numai prin vorbe. Daca firma decide sa-si construiasca o pozitie pe un nivel ridicat al calitatii si serviciului, atunci trebuie sa furnizeze avantajele aferente pozitiei respective. Conceperea mixului ' produs, pret, plasament si promovare' presupune in esenta, conceperea detaliilor tactice ale strategiei de pozitionare. Prin urmare , o firma care isi propune sa ocupe o pozitie ' mai multe avantaje pentru un pret mai mare' stie ca trebuie sa produca bunuri de inalta calitate si sa-si faca publicitate in presa de inalta calitate. Trebuie sa angajeze si sa instruiasca mai multi angajati de servire, sa gaseasca detailisti cu reputatie buna in materie de servicii si sa creeze mesaje de vanzare si publicitate care ii difuzeaza in randul publicului imaginea de servire superioara. Acesta este singurul mod in care se poate cladi o pozitie ' mai mult pentru mai mult' care sa fie coerenta si credibila.

Companiilor le vine mai usor sa gandeasca o strategie buna de pozitionare, decat s-o implementeze. Consacrarea unei pozitii sau schimbarea ei necesita, de obicei, un timp destul de lung. Invers, pozitii pentru a caror ocupare a fost nevoie de ani lungi de munca pot fi pierdute cat ai clipi. Odata ce si-a construit pozitia dorita, firma trebuie sa aiba grija s-o pastreze prin consecventa in performanta si comunicare. Firma trebuie sa-si supravegheze indeaproape pozitia si s-o adapteze la schimbarile produse de-a lungul timpului in privinta nevoilor consumatorilor si a strategiilor concurentilor. Pe de alta parte, insa, trebuie sa evite schimbarile bruste, care i-ar putea deruta pe consumatori. Pozitia unui produs trebuie sa evolueze treptat, pe masura ce acesta se adapteaza la conditiile in permanenta schimbare ale mediului.

Teme de discutii

1. O firma sau o oferta de piata poate fi diferentiata pe baza mai multor criterii. Gasiti reclame ale mai multor companii din acelasi sector de activitate. Cu ajutorul reclamelor, aratati in ce fel diferentiaza firmele respective din punctul de vedere al produelor, serviciilor, preturilor si imaginii. Care firma pare sa aiba mai mult succes in domeniul diferentierii.

2. McDonald's e de multa vreme o firma inovatoare in sectorul alimentatiei publice. Pentru a evita palierul de crestere in care a intrat de curand acest sector, McDonald's planuieste sa experimenteze mai multe inovatii: localuri cu personal de servire la masa, gogosi McDonald's, acces la internet pentru clientii fideli, oferte speciale pentru micul dejun si un concept ' Town Center' unde adultii pot sa se amuze cu karaoke in timp ce copii lor se joaca in Playland. Ghidandu-va dupa fig. 4 aratati ce propuneri valorice ar aborda McDonald's cu aceste inovatii.

3. Ati folosit vreodata periuta SpinBrush ca sa va spalati pe dinti? Daca nu, inseamna ca sunteti exact persoana pe care o cauta P&G. SpinBrush este o periuta de dinti electrica pa baza de baterie, care a declansat o adevarata furtuna pe piata periutelor de dinti electrice. Produsul este simpatic, creat stilizat ( exista si o varianta sub forma de masina de curse), super-eficace in a va curata dintii si gingiile si are un pret foarte atragator- numai 5$ bucata. Majoritatea produselor inovatoare incep prin a avea o strategie de stabilire a preturilor la nivel superior. In introducerea periutei SpinBrush s-a folosit exact strategia opusa, pentru a se obtine maximum de cucerire a pietei si a se evita concurenta prin preturi reduse. Pentru a mentine pretul la nivel scazut, firma a sarit si peste traditionala campanie de publicitate preliminara lansarii, preferand sa apeleze la un ambalaj ingenios care le permite clientilor sa incerce produsul in magazin. Atributul special ' Incearca-ma' al periutei SpinBrush a facut ca vanzarile sa atinga ametitoarea cifra de 10 mil de bucati in primul an de la lansare. Procter&Gamble a exploatat succesul initial extinzand produsul in 35 de tari. Concurentii au ajuns si ei dar se pare ca prea tarziu.

Informatii la www. pg. com

- Ce avantaje concurentiale are Spin Brush?