SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

SISTEME MODERNE DE MANAGEMENT

Dezvoltarea intensa a stiintei managementului, s-a reflectat in conturarea a numeroase sisteme si metode moderne de management.

Exista foarte multe metode de management, insa in cele ce urmeaza, vor fi descrise doar metodele cel mai mult abordate.

In tabelul urmator vor fi prezentate cateva din metodele moderne de management [20].

Tabelul 1. Modele moderne de management

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput in perioada postbelica, managementul prin obiective este folosit in prezent in numeroase tari. La aparitia lui in tarile occidentale, o contributie majora au avut-o firmele de consultanta in management. Acest sistem este cel mai des utilizat in practica.

La baza conceperii managementului prin obiective, se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei firme depinde de intreprinderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.

Managementul prin obiective presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici fundamentale:

►instituirea unui sistem de obiective pentru intreprindere, care sa coboare pana la nivelul executantilor;

►participarea intregului personal, a fiecarui component al firmei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat;

►individualizarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special, pe centre de gestiune, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;

►instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

►corelarea stransa a recompenselor, sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;

►schimbarea mentalitatii personalului firmei, in atitudinea sa fata de obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective cuprinde ansamblul activitatilor unei intreprinderi, avand o structura complexa alcatuita din sase componente.

Figura 3. Componentele conducerii prin obiective [31].

Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape principale:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe termen lung si mediu, avand in vedere specificul managementului prin obiective, in determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, productiei fizice, etc., se iau in considerare si posibilitatile firmei, prin prisma cererii pe piata interna si externa. Obiectivele fundamentale dar si celelalte categorii de obiective trebuie sa fie realiste, stimulative si mobilizatoare.

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale pe baza obiectivelor fundamentale. Fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale organizatiei, tinand cont de relatiile dintre ele. In derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile bilaterale si multilaterale dintre manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor.

3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de lucru, calendarele de termen, bugetele si lista metodelor, atat pentru ansamblul unitatii cat si pentru fiecare centru de venituri si cheltuieli. Pentru ca elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational, este necesara participarea intensa a intregului personal si a societatii comerciale sau regiei autonome.

4. Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational, la cerintele realizarii obiectivelor.

5. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor. Se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.

6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de nivelul realizarii lor, se decide recompensarea individuala si colectiva, ori sanctionarea celor implicati. Continutul etapei finale este hotarator din punct de vedere motivational, conditionand intr-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii in continuare a managementului prin obiective.

Managementul prin obiective este un sistem complex ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului. Pentru a valorifica integral potentialul sau, este necesara o perioada de minimum cinci ani.

Utilizarea crescanda a managementului prin obiective este determinata de numeroasele avantaje pe care le prezinta pentru firma, dintre care mentionam:

cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare a personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important in conditiile trecerii la

economia de piata si restructurarii economiei nationale;

imbunatatirea utilizarii timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de

supraveghere si control, reflectare a sporirii motivarii personalului, a promovarii pe

scara larga a autocontrolului;

intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat si

pentru executanti;

corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv obtinute de fiecare

component si grupa de munca din cadrul firmei;

se asigura sporirea sensibila a eficientei firmei.

Utilizarea managementului prin obiective in firma, este confruntata cu anumite limite majore, cum ar fi: dificultatea modificarii mentalitatii si comportamentului personalului, de care depind intr-o masura determinanta rezultatele economice ale firmei. Depasirea sa necesita un sustinut si indelungat efort, cu ajutorul sociologilor si psihologilor. Rolul cel mai important in utilizarea cu succes a managementului prin obiective, il are managementul superior al firmei, de a carei pricepere si consecventa depind instituirea si mentinerea unui climat favorabil operationalizarii rationale a managementului prin obiective. In conditiile actuale de restructurare a economiei romanesti, in cadrul economiei de piata, cand trebuie sa se puna accent pe rentabilizarea, extinderea folosirii managementului prin obiective, se face cu o deosebita acuitate. Se apreciaza ca managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valente de intronare a disciplinei si cresterii responsabilitatii in majoritatea firmelor.

2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Modalitatile organizatorice cu ajutorul carora se operationalizeaza managementul prin proiect, depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numarul si potentialul salariatilor firmei, distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca, personalitatea managerului de proiect, etc. Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte, o reprezinta variatele modalitati organizatorice adoptabile.

In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei categorii:

a)      managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

b)      management pe baza de proiecte cu stat major;

c)      management pe baza de proiect mixt.

Managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala, se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de conducere. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele unitatii.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la minim a cheltuielilor cu personalul si folosirii experientei muncitorilor si specialistilor firmei. Concomitent, managementul prin proiecte prezinta si dezavantaje majore, de exemplu, personalul pus la dispozitie si compartimentele nu sunt intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca sefii sa se dispenseze cu prioritate de persoanele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase.

Datorita dezavantajelor mentionate, managementul prin proiecte este folosit intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a mai participat si la realizarea altor proiecte.

Managementul pe baza de proiecte cu stat major, in cazul acestei modalitati organizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizare a proiectului, este realizata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. Membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni, se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele firmei, desemnati in prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obtinute, depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru managementul prin proiect. Ideal este ca in colectivul de proiect sa fie atrase persoane atat din colectivul firmei cat si din afara lui. Specialistii din firma cunosc mai bine problemele si potentialul unitatii, in schimb este probabil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentru latura rutiniera a muncii si mai putin pentru cea inovationala.

Persoanele din afara firmei, nu cunosc aspectele specifice ale firmei, ceea ce ridica unele probleme la inceput, prezinta insa avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitati sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza.

Managementul pe baza de proiect mixt reprezinta o imbinare a precedentelor tipuri de management prin proiect, cumuland intr-o anumita masura atat avantajele cat si dezavantajele acestora. Managementul prin proiect este utilizat cu o frecventa ridicata in cadrul firmelor din tarile dezvoltate.

Etapele managementului prin proiect:

- definirea generala a proiectului, ceea ce include: precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice, implicate in realizarea sa, evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

- definirea organizatorica a proiectului, se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectului si componentii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea marimii si componentei statului major;

- desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

- pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem si a avantajelor sale, tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale intreprinderii, in vederea convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea sprijinirii realizarii lui;

- implementarea managementului prin proiecte, prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise participantilor la proiect;

- stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale;

- evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului, adoptand masurile corective si profilactice necesare si apeland la motivatiile pozitive in functie de necesitati.

Un rol deosebit de important pentru succesul utilizarii managementului prin proiecte, il are managerul de proiect, tinand cont de gradul ridicat de cunostinte si aptitudini de conducator si de specialist pe care managerul trebuie sa le posede.

Conducatorul sistemului de management pe baza de proiecte, este confruntat cu urmatoarele situatii mai delicate:

◘ instabilitate organizatorica, intrucat atat el cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar;

◘ ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si imprevizibile;

◘ implicatii mari si cu rezultate concrete, inedite ale deciziilor respective;

◘ starile tensionante care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti ai firmei, ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.

De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de manager de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de o abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa, in acelasi timp managerul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu de management si acestea in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de manageri de proiect buni, reprezinta o misiune din ce in ce mai dificila. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa. Practica a demonstrat ca doua sunt riscurile majore pe care trebuie sa si le asume un manager de proiecte:

1. Riscurile proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate.

2. Riscul "profesional" referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de management consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.

Sistemul managementului prin proiecte, prezinta multiple avantaje, in special raportate la problemele cu un pronuntat caracter complex si inovational, cu care firma contemporana este confruntata:

. managementul prin proiect reprezinta cel mai adecvat cadru pentru solutionarea problemelor de acest tip, dificil de rezolvat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic;

. favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile organizatorice si dintre acestea si alte firme;

. reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, indrazneti , competenti.

Principalele limite ale utilizarii managementului prin proiecte sunt: dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorica a firmei, cresterea frecventei si a convingerilor lor sa-si asume riscurile implicate.

In Romania, utilizarea acestui sistem modern de management se afla intr-o faza incipienta. Aplicari partiale au fost efectuate, in special in industria electronica si electrotehnica. Posibilitatea si necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifesta indeosebi, la firmele mari, mai ales in ramurile industriale de varf cum ar fi: constructiile de masini, electronica, etc. Un camp larg de actiune exista in institutele de cercetari si proiectari. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor si tehnologiilor noi in economia romaneasca, la retehnologizarea pe baza de criterii economice a firmelor, valorificand mecanismele specifice economiei de piata.

Cu ceva vreme in urma, de managementul proiectelor se ocupau inginerii, care foloseau tehnicile de management al proiectelor pentru a controla activitatile complexe. In prezent este intelept pentru toti managerii sa stie cum se intocmeste o lista de activitati si cum se trateaza ea ca un proiect. Imaginea de conducta canalizatoare a functiilor separate exercitate independent, lasa loc echipelor multifunctionale, care trebuie conduse.

Inainte de inceperea managementul unui proiect, este mult de muncit si la modul general, managerii gresesc pentru ca nu desfasoara activitatea preliminara de intocmire a unui proiect, desi ar trebui s-o faca. Ei incearca sa gestioneze o serie de activitati si sufera un esec. Regula de baza pentru a intelege ca trebuie sa se anunte un proiect, cuprinde trei elemente:

Graficul total de desfasurare depaseste o luna, iar adesea dureaza chiar mai mult.

Sunt implicate mai multe functii.

Nu aveti autoritate directa asupra tuturor resurselor umane necesare.

Daca aceste trei conditii sunt intrunite, adresati-va sefului dumneavoastra si propuneti-i sa devina sponsorul proiectului. Prezentati-va opinia privind modul in care ar trebui sa se desfasoare lucrurile dupa terminarea proiectului. Asigurati-va in privinta graficului de termene. Daca exista deja mai multe initiative in curs de materializare, va puteti confrunta cu pericolul de a incepe ceva ce nu puteti termina, daca viziunea dumneavoastra este mareata si destul de utila, il puteti chiar determina pe seful dumneavoastra sa-i comande altcuiva anularea proiectului sau, pentru a aloca resurse proiectului dumneavoastra. In acest caz asigurati-va ca sunteti prima persoana care-l compatimeste pe colegul prejudiciat: "Dar ce as fi putut face ? Stii cum e cand seful prinde cate o idee" [32].

3. MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

Conceptul sistemului de management pe produs, este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata, al dependentei din ce in ce mai pronuntate al eficientei firmelor, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica si comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relativ limitate.

Metodologia de realizare a managementului prin produs, care corespunde in buna masura conditiilor existente in societatile comerciale si regiile autonome in actuala etapa a economiei de piata si retehnologizare, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Stabilirea de catre managementul superior al firmei, de regula Consiliul de Administratie sau Comitetul Director, a produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs. Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa, strategia generala de dezvoltare a firmei, in mod normal, se va recurge la managementul prin produs, numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata externa si interna.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Este nevoie de o persoana din randul specialistilor, care sa aiba experienta apreciabila in domeniul respectiv, varsta medie si care, prin calitatile, cunostintele si aptitudinile pe care le poseda, prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate. Daca competitivitatea si perspectivele vanzarii depind preponderent de inovatiile de natura tehnica, atunci este necesar ca in calitate de conducator al sistemului, sa fie desemnat un cadru tehnic, in situatia in care problemele majore de care depinde mentinerea competitivitatii produsului sunt de natura comerciala si/sau organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist. Dupa desemnarea managerului de produs, se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce-i revin, tinand cont de natura si volumul proceselor de munca implicate, in cazul in care se considera necesara asocierea a 2-3 specialisti managerului de produs, pentru a dirija ansamblul activitatilor implicate, se precizeaza si pentru acestia sarcinile, competentele si responsabilitatile suplimentare ce le revin.

3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs, de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse. Aceste variante sunt expuse examinarii organismelor de management participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala de produs trebuie organic integrata in strategia globala a societatii comerciale sau regiei autonome, concretizata in planul sau programul de activitati pe termen lung sau mediu.

4. Efectuarea de catre managerul de produs, impreuna cu echipa care il ajuta, de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate, astfel incat sa se asigure premisele implementarii, in bune conditii, a respectivei strategii. Schimbarile preconizate sa fie reduse la strictul necesar si concomitent, sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de management al unitatii. O atentie majora se recomanda sa se acorde procedurilor de control, astfel incat derularea tuturor activitatilor implicate sa fie exact cunoscuta, asigurand posibilitatea adoptarii operative de decizii si actiuni cu caracter profilactic sau corectiv, astfel incat sarcinile cantitative si calitative privind produsul respectiv sa fie indeplinite intocmai.

5. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomanda ca intotdeauna evaluarea sa se faca vizavi de curba de viata, astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure in permanenta ca, produsul fabricat sa se afle intr-o faza rentabila din punct de vedere economic, in cazul in care intrarea in faza de declin a produsului este inevitabila, prin strategii adecvate, trebuind asigurate din timp premisele pentru inlocuirea sa in momentul oportun. Evaluarea activitatii este necesar sa se concretizeze in recompense si sanctiuni corespunzatoare situatiei concrete, pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea in cat mai bune conditii a produsului respectiv.

La baza functionalitatii si eficientei managementului prin produs, se afla multiple avantaje care ii sunt proprii, printre care putem aminti:

cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse ca urmare a abordarii lor sistematice, centrate pe eficienta;

introducerea pe piata a noilor produse la timp, in functie de cererea solvabila.

4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul - ca important instrument managerial - asigura, in expresia financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora.

Premise

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

▪ proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor;

firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si

rezultate;

crearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a

managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa, de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

proiectarea unor mecanisme eficace de constatare intre centre de gestiune, care sa

evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

adoptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea

costurilor efective, prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile normale.

Etapa de implementare cuprinde:

delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune: plecand de la configuratia

structurala a firmei; pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor

componente procesuale si structurale;

elaborarea si fundamentarea bugetelor, in care sunt dimensionate valoric pentru

fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

▪ executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor; la nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza actiuni pentru indeplinirea elementelor bugetare; concomitent, se proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente informationale implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea abaterilor de la cheltuieli;

decontarea productiei si analiza post-operativa a abaterilor; calculul costului efectiv

al productiei si produselor;

▪ evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Tipologia bugetelor:

Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaza dupa criterii variate, dupa cum urmeaza:

in raport cu natura obiectivelor urmarite:

i.             bugete ale obiectivelor financiare;

ii.           bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).

dupa criteriul de intocmire:

i.             bugete de tip financiar;

ii.           bugete de tip economic;

iii.          bugete de tip banesc.

dupa periodicitatea intocmirii:

i.             bugete periodice;

ii.           bugete continue.

dupa modul de diferentiere a veniturilor:

i.             bugete de proiect;

ii.           bugete de organizare;

iii.          bugete de responsabilitate.

dupa variatia cheltuielilor:

i.             bugete statice;

ii.           bugete flexibile.

dupa sfera de cuprindere:

i.             bugete partiale;

ii.           bugete generale.

Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:

Folosirea acestui sistem asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective, amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.

5. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Dinamismul dezvoltarii economice contemporane determina aparitia unor probleme tot mai complexe, a caror rezolvare eficienta necesita din partea organelor de decizie o gama larga de cunostinte de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce in ce mai mare, care nu pot fi intrunite integral decat cu concursul mai multor persoane. Astfel se impune implicarea organica a salariatilor in activitatea de conducere, de elaborare si adoptare a unor decizii.

Managementul participativ consta in exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizand o gama variata de modalitati, intre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.

Dintre caracteristicile de baza ale managementului participativ, fac parte: participarea efectiva a salariatilor la exercitarea procesului de conducere, de ansamblu, in special cu caracter strategic si tactic, implicarea unui mare numar de persoane in exercitarea functiei de control-evaluare, participare activa a salariatilor la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanta.

Managementul participativ reprezinta concomitent, un principiu si un sistem al conducerii firmei. Abordarea managementului participativ ca sistem, implica evidentierea principalelor premise: organizatorice, decizionale, juridice si de mentalitate a personalului.

Dintre fundamentele organizatorice care asigura suportul structural si procesual al unui real management participativ, fac parte: existenta sistemului organelor managementului participativ direct si indirect, necesitatea aplicarii principiilor eligibilitatii si revocabilitatii componentelor, existenta unui sistem circular de structurare a autoritatii, ce presupune ca fiecare salariat sa fie atat in postura de conducator, cat si de subordonat in cadrul societatii.

Schimbarile in mentalitatea personalului, implicate de existenta managementului participativ, reprezinta un proces complex si amplificarea eforturilor salariatilor in vederea participarii la dezvoltarea si cresterea eficientei din care fac parte, sporindu-si creativitatea si initiativa in stabilirea si realizarea obiectivelor sale.

Aplicarea managementului participativ presupune: folosirea unor metode si tehnici moderne de conducere, bazate pe conlucrarea personalului de conducere cu cel de executie, in cadrul unor echipe riguros organizate care sa determine stimularea creativitatii personalului; utilizarea frecventa in fundamentarea deciziilor, a metodelor economice bazate pe analiza costurilor, a rentabilitatii, extinderea si perfectionarea utilizarii metodelor sedintei, a delegarii, influenta asupra stilului de munca.

In Romania, managementul participativ trece printr-o forma tranzitorie de la autoconducerea muncitoreasca de tip comunist, caracterizata printr-un puternic caracter formal, la un nou tip de management participativ care se va definitiva pe masura continuarii noii configuratii a economiei romanesti centrata pe piata si pe rentabilitate.

6. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII

In esenta, este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul instituirii managementului prin exceptii, este simplificarea procesului de management, degrevand conducatorii de tratarea informatiilor ce nu reclama decizii din partea lor, permitandu-le concentrarea asupra problemelor de perspectiva, de conceptie.

Caracteristicile managementului prin exceptii:

▪ fluxurile informationale ascendente, cuprind aproape in exclusivitate informatiile ce reflecta abateri de la planuri, programe, standarde si norme;

▪ informatiile ce reprezinta abateri pozitive sau negative, circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, fiind retinute la primul nivel ce are competenta de a lua deciziile ce se impun; cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat parvin la un nivel ierarhic mai mare;

▪ competentele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecarui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si pentru care este imputernicit sa anunte organul ierarhic superior;

▪ in zonele "cheie" ale firmei, care conditioneaza intr-o masura apreciabila eficienta lor si unde probabilitatea aparitiei de disfunctionalitati este mai mare, se culege si se transmite un volum sporit de informatii, la intervale mai reduse;

▪ sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale societatii comerciale sau regiei autonome;

▪ distribuirea personalului in cadrul firmei are in vedere cu prioritate, plasarea celor mai competenti manageri si executanti in subdiviziunile organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Etapele managementului prin exceptii:

1. Previzionarea obiectivelor si stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente ce

concura la desfasurarea activitatilor firmei, cu precizarea expresa a nivelurilor

cantitative finale si-daca este cazul-intermediare.

2. Se precizeaza tolerantele pentru care se admit variatiile de la valorile previzionate,

precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior.

3. Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii, implica compararea realizarilor cu nivelurile previzionate;

Faza finala consta in luarea deciziilor ce se impun in vederea inlaturarii abaterilor,

actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor,

normelor.

Avantajele utilizarii managementului prin exceptii inseamna:

• economisirea timpului managerilor (de nivel mediu si superior);
• determina o simplificare apreciabila a sistemului informational;
• pe plan economic se determina o ieftinire a functionarii aparatului managerial, ceea

ce se reflecta in sporirea profitului firmei.

Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor semnificative si uzura morala a tolerantelor stabilite.

O concepere adecvata a managementului prin exceptii este de natura sa minimizeze dezavantajele potentiale si sa amplifice avantajele certe ce-i sunt proprii.

In Romania, aplicarea managementului prin exceptii este recomandabila in special in societatile comerciale cu productie de masa sau de serie mare, cu procese tehnologice bine puse la punct, in care nivelul activitatilor de productie nu inregistreaza variatii majore in intervale scurte de timp. Asemenea situatii se intalnesc mai frecvent in industria usoara, alimentara, electronica, mobilei, ingrasamintelor, etc.

Apelarea la managementul prin exceptii, fireste, bazata pe o temeinica pregatire manageriala si umana, poate fi un instrument major de amplificare a competitivitatii societatilor comerciale romanesti cu productie de masa si serie mare, in conditiile complexe ale economiei de piata.