MANAGERUL

Cuprins:

1 Definirea managerului

2 Cunostinte, aptitudini si calitati necesare managerilor

3 Stiluri manageriale si tipuri de manageri

4 Reliefarea principalelor aspecte ale muncii managerilor

Tematica pentru discutie

Bibliografie

Definirea managerului

Managementul ca practica, presupune existenta unor persoane care efectueaza, personal si in mod organizat, activitati specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.

Un manager trebuie sa stie ca se afla in prim plan in fiecare zi, pentru ca oamenii cu care lucreaza il privesc. Tot ceea ce face si ce spune, felul in care o spune, ofera indicii angajatilor sai, iar aceste indicii influenteaza performanta.

El este exemplul, el este oglinda rezultatelor companiei, iar schimbarea este un fapt al vietii moderne. Totul se afla intr-o continua dinamica. Climatul de afaceri este intr-o permanenta si rapida miscare, iar diferitele abordari de management apar si dispar.

Aceste sunt doar cateva intrebari pe care fiecare dintre cei care doresc sa devina manageri ar trebui sa inceapa sa si le puna; dar mai ales sa descopere si sa aplice raspunsurile pe care le gasesc. Sa nu uitam: oportunitatile nu asteapta, iar timpul nu se scurge in favoarea noastra daca nu reusim sa-l folosim eficient.

In exercitarea proceselor de management, rolul principal revine managerului, ca personaj central al organizatiei. El se implica in rezolvarea decizionala si actionala (operationala), urmarind obtinerea unor rezultate in conditii de eficacitate si eficienta.

In acest sens, managerul este cel care urmareste dezvoltarea unui management de calitate al carui scop este obtinerea de performante economice ridicate pentru compania sau organizatia pe care o conduce, dar si crearea excelentei operationale, considerat factor de succes in afaceri.

In literatura si in legislatia de specialitate, managerii reprezinta un grup de persoane imputenicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite.

Mai precis, managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

Ei sunt specialistii care fac ca procesul de management sa se desfasoare firesc, in toate tipurile de organizatii, corespunzator cerintelor stiintei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizatiei care exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Din definitiile formulate de diversi specialisti si prezentate deja, putem spune ca managerii sunt profesionistii specializati in desfasurarea activitatii de management.

Ei trebuie sa posede anumite calitati care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunile altor oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora.

In acelasi timp, managerii trebuie sa aiba o temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de a conduce, dar si talent organizatoric.

O prima trasatura care diferentiaza managementul de alte profesii, consta in faptul ca managerii nu sunt platiti pentru condica pe care o semneaza sau pentru orele petrecute la serviciu, ci pentru rezultatele obtinute. De cele mai multe ori, obiectivele sunt fixate mult prea sus si nu pot fi atinse in mod rezonabil. Managerii stiu ca "provocare" nu este doar un cliseu lipsit de semnificatie si utilizat doar pentru anunturile de angajari. Pentru a-si putea pastra pozitia de manageri, pentru a reusi sa-si realizeze ambitiile, acestia se confrunta si infrunta, in mod real, provocari in fiecare zi de lucru. si acest lucru nu-i sperie, ii motiveaza si ii antreneaza sa depaseasca stachete din ce in ce mai inalte.

Este necesar ca orice manager sa inteleaga, ca in esenta, el va trebui sa detina "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor", pentru ca, de fapt, materia prima cu care lucreaza managerii o reprezinta potentialul subordonatilor imbinat cu propriul lor talent de a conduce. Numai astfel, managerii pot indeplini misiunea de a exercita - partial sau integral - functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Tocmai de aceea, ansamblul de competente, sarcini si responsabilitati atribuite managerilor este mai mare in comparatie cu acel atribuit cadrelor de executie.

Acest lucru este demonstrat si de amploarea si complexitatea obectivelor pe care le au de urmarit si de indeplinit fiecare dintre acestia. Managerii sunt cei care "vad" totul, sunt cei care au ansamblul obiectivului, urmand a-l diviza pe domenii, in functie de specialitatea executantului.

Pornind de la functiile managementului considerate de catre Hanry Fayol ca fiind baza activitatii managerilor, analistii cercetatori contemporani adopta o spirala de calitate pentru procesul de conducere a unei companii. Aceasta
asa-numita "bucla a conducerii"[1] (figura 1) porneste de la identificarea obiectivelor generale, axandu-se pe o continua imbunatatire.

Exista multe exemple care dovedesc faptul ca multe persoane isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial.

Sunt multe aspecte in acest sens: fie ca nu au prevazut sau nu au urmarit o avansare, fie ca nu si-au dorit de la inceput dezvoltarea unei afaceri proprii in care tot ei sa fie si manageri. Oricum ar fi, este cert ca situatia lor se schimba, daca apare posibilitatea de a deveni manageri.

Daca pana la un moment dat, principala responsabilitate a celor ce doreau sa devina manageri, a reprezentat-o propria performanta, din momentul in care devin manageri, au nevoie de mai mult, de acele atributii manageriale fara de care activitatea nu s-ar putea desfasura. Din momentul in care apare numirea de manager, apar o serie de responsabilitati cu care nu erau obisnuiti pana atunci si au nevoie sa acumuleze, treptat, cunostinte si atributii de management.

Drumul parcurs pentru a deveni manager nu poate avea un parcurs exact. Nu exista retete in acest sens. De la un foarte bun specialist intr-un anumit domeniu se poate ajunge la pozitia de manager.

Nu este obligatoriu, insa ca un bun specialist sa ajunga intr-o astfel de functie si nici nu este o conditie absolut necesara ca managerul sa fie si cel mai bun specialist. Calitatile manageriale devin mai importante.

Practica are diverse aspecte: un manager poate fi un bun intreprinzator care si-a deschis propria afacere si o conduce singur. Nu este rau. Sigur ca el va trebui sa coordoneze si sa fie atent la toate aspectele. Insa acest manager, daca nu este constient ca trebuie sa invete continuu, sa fie in pas cu noul sa se informeze si sa se consulte cu specialistii, el nu va putea conduce activitatea organizatiei spre succes.

Un manager poate fi persoana angajata in cadrul unei companii mai mari, fie ca si manager general, fie ca si manager in cadrul unui departament (resurse umane, marketing, etc).

Exista, de asemenea, posibilitatea ca un ONG (Organizatie Non-Profit) sa aiba nevoie de unul sau mai multi manageri pentru dezvoltarea activitatii organizatiei. Criteriile de selectie pentru un manager se stabilesc in functie de cerintele postului, in concordanta cu politica de resurse umane a organizatiei.

Figura 1 "Bucla Conducerii", W. David Rees

Desi unele facultati au profilul numit: "Management", nu exista inca o anumita scoala care sa "fabrice" manageri. Doar cu un bagaj de cunostinte teoretice, fie ele si economice, nu poti deveni manager. A fi manager implica mult mai multe aspecte. Experienta este importanta, dar si capacitatea de a face fata unor sarcini de serviciu cu mai mare responsabilitate, nu poate fi neglijata atunci cand este vorba de un manager eficient.

Indiferent de modul in care au fost promovati, specialistii ajung in functia manageri cu asa-numitul "ascensor" managerial, dupa cum ilustreaza figura 2.

Modul in care specialistii pot deveni manageri

	Figura 2 "Ascensorul managerial", W. David Rees

Aceasta figura ne indreapta atentia spre o caracteristica:

Pe verticala din stanga graficului este prezentata ponderea timpului alocat activitatilor manageriale.

Cea mai mare parte a timpului este alocata unor activitati specializate si este calculat scazand componenta manageriala din 100%. Initial, un angajat este folosit 100% in activitati specializate.

Aceasta se intampla de obicei dupa incheierea pregatirii profesionale de baza: ca inginer, contabil sau orice altceva. Specialistii competenti pot acumula treptat sarcini minore de supraveghere, uneori chiar informale.

Un exemplu de astfel de sarcina poate fi asistarea noilor veniti in indeplinirea atributiilor pe post. Dupa 5 ani de activitate performanta, nu este surprinzator ca un specialist sa fie promovat.Treptat i se adauga noi sarcini manageriale. In functie de structura organizatorica, aceasta promovare implica si raspundere manageriala.

Oamenii sunt purtati de acest asa-numit 'ascensor'[2] (figura 2) si pot avea timpul de lucru ocupat in intregime sau in cea mai mare masura, de activitati manageriale. Evolutia individuala variaza mult de la o persoana la alta. Oricum, avansarea cu 'ascensorul managerial" este o modalitate comuna de a accede la functii manageriale.

Activitatea manageriala se poate desfasura in contextul unei munci de specialitate, dar schimbarea esentiala este aceea ca fostul specialist s-ar putea sa-si petreaca cea mai mare parte a timpului gestionand activitatea altor specialisti mai degraba decat angajandu-se direct in activitatile specializate de management. Insa, existenta unei bune pregatiri de specialitate ramane un atuu, de cele mai multe ori fiind si o conditie indispensabila.

Aceste cunostinte de specialitate sunt necesare pentru a da instructiuni care au sens, dar si pentru a inspira respect celorlalti. Acest lucru, specializarea exclusivista a unui manager, este originea multor dificultati cu care se confrunta acesta, mai ales ca tinde a nu gasi echilibrul intre activitatile manageriale si cele de specialitate.

Nu orice bun specialist in domeniul sau de activitate poate deveni peste zi si un bun manager. Este necesara o instruire permanenta. Putini manageri au o pregatire specific manageriala, iar continutul managerial al cursurilor de specialitate este adesea sumar. De aceea se cer aprofundari acolo unde informatia nu este completa.

Planurile de invatamant ale multor specializari au fost adaptate pentru a include si cursuri de management. Putini oameni debuteaza ca manageri. Intr-o cariera normala debutezi ca specialist, iar apoi acumulezi sarcini pentru supravegherea si conducerea altor specialisti.

Daca specializarea necesita instruire, de ce nu si aspectul managerial?

Multe persoane nu beneficiaza de pregatire in acest domeniu, de aceea, orientarea catre cursurile de formare profesionala pe tot parcursul vietii trebuie sa fie o optiune pentru completarea si actualizare informatiilor privind acest mediu aflat in continua schimbare.

Exista o intrebare care apare din ce in ce mai des: Ce face un manager?

Un manager va trebui sa dezvolte un management strategic cu ajutorul caruia sa poata coordona organizatia, proiectul, echipa sau departamentul in cadrul caruia este manager.

De asemenea, un manager este cel care asigura formularea unor obiective (tip Obiective SMART - Specifice, Masurabile, Adecvate, Realiste si planificate in Timp), asigurand pentru acestea resursele adecvate (resurse materiale, financiare, umane).

Managerului ii revine sarcina:

de a dezvolta politici si de a asigura implementarea acestora;

de a formula si de a dezvolta idei noi pentru a sustine viziunea companiei (organizatiei);

de a planifica si de a dezvolta strategia organizatiei;

de a monitoriza si de a evalua activitatile pentru atingerea obiectivelor propuse;

de a asigura un process adecvat de comunicare si de a lua decizii la toate nivelurile;

de a intreprinde actiuni de antrenare si motivare a personalului.

Intr-o companie mica, se obisnuieste ca un manager sa se implice in toate activitatile efective curente ale organizatiei: de la managementul resurselor umane, managementul informatiei si comunicarii, managementul relatiilor externe, managementul resurselor materiale, managementul finantelor.

In companiile mari, se dezvolta departamente pentru fiecare tip de management (figura 3).

Iata cateva exemple:

Un bun manager are cunostinte si urmareste ansamblul tuturor activitatilor companiei. Informatiile pe care managerul le detine sunt din toate sferele de activitate. Sigur, intr-o companie mare, echipa este extinsa si managerul nu va trebui sa intre in esenta lucrurilor, insa cunosterea situatiilor pe domenii este importanta.

In cazul in care un manager ia singur deciziile cele mai potrivite - desigur ajutat de echipa sa - si in plus are capacitatea de a implementa efectiv aceste decizii, el este un manager bun. Urmarirea implementarii deciziilor si evaluarea rezultatelor sunt etape care nu pot fi ignorate, de aceea, acest lucru se face de catre o persoana instruita si cu abilitati deosebite. Cu cat problemele manageriale sunt identificate si tratate intr-un mod constient si cu cat se lucreaza mai mult la dezvoltarea calitatilor manageriale, cu atat va fi mai eficienta activitatea managerului. Acest lucru poate da incredere si poate crea cadrul unei continue perfectionari.

Una dintre metodele prin care se poate acumula experienta este de a invata din propriile greseli. Sigur, nu-si doreste sa acumuleze experienta numai din greseli, insa atunci cand se intampla, intamplarea nu se uita, iar greseala nu se mai repeta.

Aspectul instruirii continue, subliniat si la Summitul de la Lisabona din 2000, accentueaza invatarea pe tot parcursul vietii, o continua perfectionare pentru o societate bazata pe cunoastere.

Dar una dintre adaptarile cele mai importante pe care un manager trebuie sa fie gata s-o faca, este sa depaseasca cresterea continua a complexitatii postului sau. Facand fata acesteia, este posibil sa obtina nu doar recompense materiale substantiale, dar sa aduca si o contributie importanta la dezvoltarea organizatiei pentru care lucreaza, dar si a societatii in general.

2 Evidentierea cunostintelor, aptitudinilor si calitatilor necesare managerilor

Una dintre conditiile fundamentale pentru a realiza o concordanta intre cerintele unui post si caracteristicile persoanei care solicita postul respectiv, este o selectie pe baza de competenta.

Nu intamplator, odata cu introducerea in Romania a Cadrului European al Calificarilor (EQF), accentul este pus pe rezultatele invatarii, iar obtinerea certificatelor de competenta profesionala sunt o dovada de performanta si calitate, simplificand, astfel, procesul de selectie al resurselor umane. Dezvoltarea Standardelor Ocupationale care descriu ocupatiile sub forma de unitati de competenta, ofera flexibilitate in ceea ce priveste instruirea si mobilitatea fortei de munca. In ceea ce priveste formarea profesionala continua, in Romania functioneaza CNFPA - Consiliul National de Formare Profesionala a Adultilor . Acesta este un organism tripartit, format din reprezentanti ai Patronatelor, sindicatelor si ai Guvernului. CNFPA are rolul de a coordona activitati legate de acordarea de asistenta metodologica pentru dezvoltarea Standardelor Ocupationale, pentru verificarea si aprobarea acestora, pentru coordonarea Comitetelor Sectoriale pentru Formare Profesionala, pe 22 domenii de activitate. Este foarte importanta activitatea acestui organism, pentru demonstrarea competentei profesionale in Romania. CNFPA este coordonat de Ministerul Educatiei si Cercetarii si de Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei.

Intrucat competenta profesionala este foarte importanta pentru a demonstra capacitatea, aptitudinile si experienta profesionala, este necesara infiintarea si dezvoltarea unor Centre de Evaluare a Competentelor Profesionale, pentru diverse domenii de activitate. Sigur ca, in functie de specialitate, exista si alte tipuri de organisme care pot atesta competenta profesionala.

Unele companii impun, la selectia managerilor, o serie de competente:

gestionarea schimbarii;

autocunoastere;

stabilirea unor planuri;

viziune captivanta;

inspiratie;

dinamism strategic;

mobilizarea oamenilor;

intelegere fata de oameni (sensibilitate personala);

capacitatea de asumare a riscului;

asumarea responsabilitatii;

practici si controlul afacerii;

gestionarea diversitatii;

orientarea spre rezultate;

perspectiva largita;

calm in conditii de stres.

In ceea ce priveste competenta manageriala, aceasta trebuie abordata bidimensional

o       competenta acordata (autoritatea);

o       competenta propriu-zisa.

Aceasta competenta presupune o baza formata din cunostinte, calitati si aptitudini manageriale.

Este usor sa produci o lunga lista de cunostinte, abilitati si calitati necesare unui manager perfect. Lista ar fi nerealista daca am incerca sa identificam in ea un set de elemente fundamentale care pot fi acumulate printr-un proces firesc de invatare si un alt set care tine de abilitatile si calitatile personale si interpersonale - innascute sau care pot fi cultivate pe parcurs.

Exista insa, posibilitatea de a clasifica oarecum cunostintele pe care trebuie sa le aiba un manager, in cunostinte de baza si cunostinte personale si interpersonale.

a) Cunostinte de baza:

Acest set presupune trei grupuri:

. cunostinte despre organizatie: ce face, cu cine sau pentru cine face ceea ce face, de ce o face si cum, care este spiritul si care sunt valorile ei;

. cunostinte despre domeniul de activitate: contextul politic, social si economic, standardele acceptate si aspiratiile, ce anume fac altii si cum se plaseaza organizatia in acest context;

. cunostinte despre functiile manageriale: planificare pe termen lung, mediu si scurt, monitorizare si evaluare, planificare financiara, organizarea si pastrarea arhivei, raportare si control, managementul personalului, managementul spatiilor in care se desfasoara activitatile, managementul timpului.

In afara de aceste cunostinte, un manager trebuie sa aiba capacitatea de a-si exploata cunostintele si abilitatile intr-un mod cat mai adecvat.

b) Calitatile personale si interpersonale

. abilitati de comunicare: a fi in stare sa organizeze si sa transmita informatia (verbal sau scris);

. capacitate si disponibilitate de a invata: capacitate de ascultare, disponibilitate de a accepta provocari, timp si inclinatie de a invata, capacitate de a inventa noi moduri de a face lucrurile

. intuitie si flexibilitate in relatiile cu clientii, beneficiarii si membrii, cu oamenii care desfasoara efectiv activitatile, fata de o mare varietate de necesitati si situatii, precum si fata de propriile nevoi si circumstante.

Capacitatea de a conduce consta in capacitatea de a crede si de a avea incredere in altii, de a inspira incredere in companie si in activitatea ei, in sine si in ceilalti.

Calitatile manageriale nu sunt un talent obscur pe care oamenii fie ca il au, fie ca nu.

Ca si in cazul multor alte calitati, studiul atent sau practica pot aduce imbunatatiri substantiale ale performantei. Este de recunoscut faptul ca unii oameni pot avea un potential superior altora, dar poate ca cea mai importanta conditie pentru educarea constienta a calitatilor manageriale este constientizarea faptului ca acest lucru este posibil.

Un element-cheie in activitatea unui manager il constituie dezvoltarea calitatilor de bun diagnostician, pentru ca doar dupa o diagnosticare atenta si documentata poate fi ales instrumentul adecvat pentru atingerea unui scop propus. Managerul nu trebuie doar sa identifice corect problemele cu care se confruta, el trebuie sa identifice si sa analizeze problemele, dar trebuie sa determine si o lista de prioritate pentru a le aborda. Managmentul timpului si alegerea echipei devin foarte importante in acest caz. Nu poate exista un manager fara o echipa. O persoana care lucreaza singura, care dezvolta o activitate fara a coopera cu altii, sau care nu are echipa, acea persoana nu poate fi un manager. Managerul este cel care lucreaza prin intermediul celorlalti. El este cel care poate exploata calitatile personalului aflat in subordine pentru a atinge obiectivele propuse.

Insa, una dintre situatiile cu care managerul se confrunta din ce in ce mai des, este expunerea la critici, fie ca ele apar in mod justificat sau nu. Oricine isi asuma responsabilitati trebuie sa fie constient ca trebuie sa plateasca un pret calculat in critici. Pentru un manager este foarte important sa-si dezvolte capacitatea de a actiona rezonabil la critici, fara a se enerva, fara comentarii inutile, care nu fac decat sa accentueze si sa creeze conflicte, dar, mai ales, fara a ignora sfaturile utile, valoroase. De aceea, este important ca un manager sa stie sa previna, sa gestioneze si mai ales sa stinga conflictele. Mediul de lucru este important pentru dezvoltarea activitatii organizatiei si obtinerea rezultatelor scontate.

In general, oamenii deprind capacitati personale si dezinvoltura in relatiile interpersonale inca din clipa in care s-au nascut, asa ca este de asteptat ca managerii sa fi acumulat macar o parte din ele. Altele pot fi dezvoltate prin constientizare si exercitiu.

Managerii sunt selectati, de regula, dar nu totdeauna, din randul specialistilor care lucreaza in organizatie. Desigur, pot fi recrutati si din afara, dar tot din randul specialistilor ce vizeaza tipul si profilul organizatiei.

Indiferent de unde sunt selectati, managerii trebuie sa posede anumite calitati, caracteristici si aptitudini manageriale.

Managerul trebuie sa posede si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu.

Este necesar ca fiecare manager sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile care au fost mentionate, insa, proportia in care se recomanda sa fie variaza in functie de nivelul ierarhic in care managerul isi desfasoara activitatea.

Cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat, cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale vor avea intensitati mai mari, diminuandu-se ponderea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor de executie.

Indiferent de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar[5]. Rezultatele unei anchete la care au raspuns manageri de firme din 28 tari, organizeaza pe niveluri ierarhice calitatile , cunostintele si aptitudinile managerului:

Managerii trebuie sa stie ca sunt anumite trasaturi care ii avantajeaza, dar si unele care ii dezavantajeaza in procesul de luare a deciziilor sau in indeplinirea functiilor de management. Nu exista un profil de manager perfect, insa sunt cateva trasaturi care pot crea probleme unui manager in incercarea sa de a avea succes.

Pentru o buna coordonare a activitatii de management, managerii vor trebui sa cunoasca si sa stapaneasca foarte bine procesul de management.

Pentru a dezvolta cu succes activitatea, managerii trebuie sa raspunda unor intrebari care urmaresc secventele (etape) manageriale: Planificare, Organizare, Implementare si Control-Evaluare.

In majoritatea ocaziilor de zi cu zi, aceste etape nu cer decat cateva secunde de gandire.

Figura 5

In fiecare etapa a procesului de management, managerul va fi nevoit sa raspunda la intrebari precum:

In fiecare dintre aceste secvente (etape), managerul va avea trei sarcini esentiale:

rezolvarea problemelor;

luarea deciziilor;

comunicare.

De asemenea, pentru indeplinirea sarcinilor, managerul isi va pune o serie de intrebari:

Managerii sunt cei care trebuie sa aiba o serie de abilitati, cunostinte, talente. Insa, este foarte important de stiut faptul ca un manager are si sarcina de a dezvolta unele dintre aceste abilitati, cunostinte si talente si la subordonatii sai.

Managerii sunt cei care vor trebui sa formeze si sa dezvolte noi talente la cei cu care lucreaza. Dar, daca nu o pot face, ce se poate schimba totusi la acestia? Este o intrebare pe care managerii si-o pun de fiecare data cand isi propun sa-si instruiasca echipa si sa creeze un climat favorabil pentru derularea activitatilor.

In primul rand aceste pesoane pot fi ajutate sa-si descopere talentele ascunse. Cei mai buni manageri descopera orice urma de talent la angajatii lor si ii reorienteaza in roluri unde sa poata profita cu eficienta de acel talent.

In al doilea rand, un manager ii poate invata pe angajatii sai noi abilitati si noi cunostinte. Abilitatile, cunostintele si talentele sunt elemente distincte ale performantei unui individ

Abilitatile si cunostintele pot fi deprinse, dar talentul nu. Reunite in aceeasi persoana, ele dau nastere unui potential urias. Insa, daca talentul se confunda cu abilitatile si cunostintele, se va pierde timp si bani pentru a incerca sa determini pe cineva sa invete ceva ce nu poate fi invatat.

Abilitatile se refera la procedurile de baza ale unei functii. Ele sunt aptitudini care pot fi transferate de la un individ la altul.

Pentru a deprinde o abilitate, cea mai buna modalitate este invatarea in etape, pentru ca in final sa poata fi amblata toata materia parcursa. Si, bineinteles, cel mai bun mod de a deprinde o abilitate este practica.

Cunostintele sunt lucruri de care persoana "este constienta".

Exista doua feluri de cunoastere:

faptica - lucruri pe care le stiu;

cunostintele de acest gen pot fi si trebuie predate;

empirica - lucruri care au fost intelese intr-o anumita perioada de timp.

Aceasta cunoastere este mai putin palpabila si, prin urmare, este mai greu de invatat.

Cunoasterea empirica mai consta si in faptul ca persoana este constienta de cine este si de felul in care apare in ochii celorlalti. Acest tip de cunoastere se produce in timp.

In cazul cunoasterii empirice, aceasta este mai putin palpabila si de aceea este si mult mai greu de invatat. Responsabilitatea revine celui in cauza, pentru ca trebuie sa se autodisciplineze, sa se opreasca, sa priveasca inapoi la experientele din trecut si sa incerce sa le dea un sens. Astfel se pot incepe sa se deprinda paradigme si conexiuni. Persoana poate incepe sa inteleaga. Unele dintre aceste perceptii sunt practice. Alte perceptii sunt mai conceptuale.

Valorile sunt acele aspecte din viata la care fiecare tine foarte mult - sunt cunostinte empirice. Atunci cand se iau niste decizii, uneori facand compromisuri, alteori ramanand ferm pe pozitie, se poate ajunge la concluzia ca anumite aspecte ale vietii sunt mai importante decat altele.

Aceste aspecte determinante devin valorile personale, influentand deciziile pe care managerul respectiv le va lua in viitor. Unele dintre aceste valori vor ramane constante pe tot parcursul vietii. Altele se vor schimba cu timpul si prin reflectie.

Talentele sunt fenomene cu totul diferite. Talentele sunt magistralele din mintea persoanei, care formeaza tiparele recurente de gandire, simtire si comportament.

Pentru a intelege deosebirea dintre abilitati, cunostinte si talente, va propunem un joc. Pentru a exersa, va mai propunem un joc:

Astfel de jocuri va dau posibilitatea de a va deprinde o noua abilitate si de a castiga ceva cunostinte empirice pentru punerea ei in practica. Exact ceea ce un manager trebuie sa asigure in viata reala, in organizatie, atat pentru el, cat si pentru subordonatii lui.

Talentele necesare pentru a excela in posturi de manager sunt foarte variate. Iata cateva dintre talentele cel mai des intalnite, care pot folosi in a lua o decizie in functie de care talente ar trebui sa fie alesi oamenii.

Pentru a fi un bun manager, este suficient sa pui in valoare doar experienta, intuitia, talentul, flerul etc.? Un manager poate face fata doar axandu-se pe astfel de elemente, sau mai are nevoie si de alte argumente? Sigur ca sunt necesare si o serie de argumente, pentru ca esenta managementului consta in exercitarea proceselor de management.

Abordate ciclic, procesele de management presupun implicarea decizionala a managerilor pentru rezolvarea unor probleme specifice domeniului condus, in anumite intervale de timp. Orice manager exercita functii de management precum: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Competentele sunt folosite in prezent de multe companii pentru a descrie comportamentul asteptat de la manageri si lideri.

Desi nimeni nu crede ca acest manager/lider perfect exista cu adevarat, competentele pot fi folositoare ocazional, daca ajuta o companie sa stabileasca un model de comportament pentru fiecare in parte.

Competentele sunt partial abilitati, partial cunostinte si talent. Ele combina laolalta, la intamplare, unele caracteristici care pot fi deprinse cu altele care nu pot.

Ca urmare, chiar daca sunt clar proiectate in minte, competentele pot induce confuzie. Managerii se trezesc curand trimitandu-si angajatii la cursuri unde sa invete 'competente' precum gandirea strategica, atentia la detaliu sau spiritul de inovatie. Atentie! Acestea nu sunt competente. Sunt talente. Ele nu pot fi deprinse.

Obiceiurile. Se spune deseori: "Obisnuinta este a doua natura". Prin urmare, se spune ca ne putem modifica aceasta natura, capatand alte obiceiuri. Este un sfat bine intentionat, dar inexact. Majoritatea obiceiurilor reprezinta prima noastra natura. Majoritatea reprezinta talentele noastre.

Daca in mod obisnuit o persoana isi exprima hotarat punctul de vedere, este compatimitor sau competitiv, atunci aceasta persoana va avea probleme mari in a-si schimba aceste obiceiuri. Aceste obiceiuri sunt rezistente si ele formeaza de fapt personalitatea.

Poate fi dezastruos sa sugerezi ca singurul mod de a deveni mai eficient, este de a incerca sa schimbi prima natura.

Desigur, asta nu inseamna ca nu se pot schimba unele deprinderi. In timp, prin reflectie, se poti schimba valorile si se pot invata astfel moduri mai potrivite si mai productive de a pune in practica talentele. Se poate alege folosirea unui talent mai mult decat altul. Se pot imbina talentele cu abilitati corespunzatoare. Se poate invata cum sa accepti combinatia unica de talente, devenind astfel, mai putin nesigur si defensiv.

Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar aceasta abordare consta in faptul ca se bazeaza pe cunoasterea de sine mai degraba decat pe spiritul de sacrificiu pentru a deveni mai eficient.

Poate ca unele dintre deprinderi vi s-au schimbat, dar n-ati fost obligat sa va transformati in alta persoana. V-ati cultivat pur si simplu combinatia unica de talente.

Atitudinile. Multi manageri afirma ca selectia pe care o fac ei are la baza atitudinea candidatilor. Ei cauta o atitudine pozitiva, spirit de echipa, orientare catre client. Au dreptate, pentru ca atitudinile dominante ale unei persoane fac parte din filtrul sau mental. Atitudinile reprezinta de fapt talentele sale. Un om poate fi cinic sau increzator. Poate fi optimist sau permanent nemultumit. Poate fi conservator sau pasionat de experimente. Niciuna din aceste atitudini nu e neaparat mai buna decat oricare alta. Niciuna dintre ele nu va impiedica un individ sa indeplineasca foarte bine anumite functii.

Inclinatiile. Multi manageri fac o diferenta intre talent si inclinatie. Unii manageri obisnuiesc sa spuna: 'Asculta, esti foarte talentat. Dar trebuie sa-ti cultivi talentul, daca nu vrei sa se piarda.' Sfatul pare util insa este complet gresit. Inclinatia unui om nu se poate schimba. Ea e determinata de filtrul sau mental, de forta sau slabiciunea traseelor din minte. Inclinatiile sale sunt, de fapt, talentele sale competitionale.

Nu toate functiile necesita angajati care sa aiba talent competitional. Dar daca este un post cu aceasta cerinta, managerul trebuie sa stie ca trebuie sa aleaga oameni care sa posede acest talent competitional, pentru ca daca nu au acest "foc interior", managerul nu il va putea aprinde niciodata.

Este un lucru valabil pentru toate talentele competitionale: nevoia de a fi de ajutor, de a fi centrul atentiei, de a fi perceput drept competent, de a-i ajuta pe altii sa se dezvolte. Toate aceste inclinatii sunt talente. Fac parte din filtrul mental al fiecarui individ, fiind unice si permanente.

Un manager nu va putea insufla pasiune intr-un angajat. Poate doar sa-i identifice inclinatiile si sa i le poata orienta astfel incat sa dezvolte activitati in conditii de eficienta.

Inclinatia unei persoane si atitudinile sale dominante sunt talente, si, prin urmare, sunt foarte greu de schimbat.

Cerand unei persoane sa aiba "o atitudine pozitiva", se prea poate sa i se ceara imposibilul.

Toate acestea nu inseamna ca o persoana nu se poate schimba. Toti oamenii se pot schimba - mai mult sau mai putin, mai repede sau mai lent. Toti oamenii pot invata. Fiecare poate evolua.

Terminologia referitoare la abilitati, cunostinte si talente doar il ajuta pe manager sa inteleaga unde sunt posibilele transformari radicale si unde nu.

Rolul managerilor in obtinerea de performante economice

Managerul are de interpretat un rol. Si poate ca rolul cel mai important este acela de a obtine rezultatele preconizate in conditiile unui mediu favorabil, de care tot el este responsabil.

Pentru a realiza ceva, managerii trebuie sa utilizeze cat mai eficient resursele pe care le au la dispozitie. Aceste resurse pot deveni o sursa de putere sau de constrangere, pe care managerul o poate folosi cu iscusinta. De multe ori am auzit formulari de genul: "Daca am fi avut mai mult timp, nu am fi avut nevoie de atat de multi bani" sau "Daca am fi avut un anume utilaj, nu am fi avut nevoie de un numar atat de mare de personal si, prin urmare acest personal nu ar mai fi avut nevoie de aceasta calificare, ci de o alta"

Munca managerului este substantiala

Firma are propriile sale obiective, iar managerului ii revine rolul de a le atinge, utilizand resursele de care dispune. Ocazional, resursele s-ar putea sa nu fie corespunzatoare, iar multe dintre acestea vor trebui sa fie atrase. Insa tocmai acest lucru reflecta faptul ca rolul managerului este acela de a organiza si controla resursele - echipamentele, materialele, abilitatile personale si banii - si de a inspira angajatii in atingerea scopului dorit.

Cele mai importante resurse cu care opereaza managerul:

oamenii/aptitudinile/cunostintele;

utilaje/echipamente;

materiale;

piata;

timpul;

finantele;

produsele si procesele;

informatiile;

cladiri/santiere/terenuri;

infrastructura/amplasament;

bunavointa/reputatie/imagine.

Majoritatea aceastor resurse, in companiile mari, fac obiectul unor departamente specializate.

Astfel, departamentul de personal si resurse umane se va ocupa de oameni, departamentul de marketing - de aspectele pietei, departamentul de finante si contabilitate - de finante, departamentul de relatii publice - de reputatie si imagine etc. Fiecare manager trebuie sa incerce sa se foloseasca de resursele de care are nevoie, pentru avantajul sau.

In schimb, tipul de manager care prefera sa cedeze responsabilitatile personale senior managerilor nu este persoana care poate juca un rol complet in prosperitatea firmei.

Intr-adevar, aceasta persoana nu este atat manager, cat mai degraba un administrator care aduce la indeplinire planurile altora. Acest gen de manager poate fi intalnit in orice firma, insa cel mai adesea il regasim in sectorul public. Ar trebui sa ne intrebam de unde va proveni viitoarea generatie de senior manageri cu imaginatie, din moment ce majoritatea celor care vor ajunge senior manageri sunt doar niste administratori 'gri'.

In mod firesc, exista ocazii in care toti managerii trebuie sa accepte o anumita disciplina a muncii referitoare la atingerea anumitor scopuri care nu sunt proprii. Personalul aflat la niveluri ierarhice inferioare care contribuie efectiv la realizarea obiectivelor firmei se vor simti frustrati. Acelora care vor ramane le va fi aproape imposibil sa acceada la conducerea firmei, deoarece vor ajunge fie sa se pensioneze, fie sa se transfere. Astfel, un principiu elementar al managementului spune ca nimeni nu trebuie sa se gandeasca la promovare pana nu si-a pregatit bine un succesor.

Managerul are rolul de a stabili si de a urmari realizarea obiectivelor, impreuna cu echipa sa. In mod normal, trebuie sa existe un anumit grad de directionare centrala in orice firma. Astfel, ar fi intolerabil ca cineva sa-si urmeze interesele personale si ideile subiective despre modul de conducere al unei firme. In multe dintre organizatiile cele mai bine conduse (inclusiv departamentele altor tipuri de organisme), centrul defineste obiectivele si fixeaza constrangerile.

Managerii pot transmite mesajul subordonatilor, definind obiectivele fixate pentru departamentul respectiv, impreuna cu etapele de realizare a acestora. Apoi, programul de realizare este inaintat de la un manager la altul, stabilindu-se detaliat, pentru fiecare stadiu, modul in care fiecare obiectiv va fi adus la indeplinire. La anumite departamente vor exista si modificari ale regulilor generale deja stabilite, insa totul are aspect costructiv, umarindu-se realizarea obiectivelor propuse.

Prin intermediul unor astfel de mijloace, orice manager poate constata care a fost contributia sa personala la realizarea planului general. Apoi, fiecarui manager ii revine sarcina de a stabili detaliat modul in care va proceda.

Rolul managerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-i transforme talentul specific in performanta, pentru ca, asa cum aminteam si in capitolul anterior, managerul lucreaza in primul rand cu oameni. Acest rol este indeplinit cel mai bine cu cate un singur angajat odata, pe care managerul sa-l intrebe, sa-l asculte, sa lucreze cu el.

Multiplicat, acest rol reprezinta, de fapt, forta unei companii - acea forta care-i asigura sa ramana pe pozitie sau sa se adapteze cu mai multa usurinta.

In acest sens, rolul managerului este de a lucra in echipa, de a forma si mentine echipa sa, pentru realizarea obiectivelor si obtinerea rezultatelor propuse. Astfel, managerul creeaza performanta in fiecare dintre angajati, grabind reactia dintre talentele angajatului si obiectivele firmei, sau dintre talentele angajatului si nevoile clientilor. In acest mod, daca fiecare dintre manageri indeplineste cu succes acest rol, compania capata forta, cu fiecare angajat in parte.

Un manager poate avea viziune, charisma si inteligenta foarte multa, dar daca nu exceleaza in aceste patru domenii, nu va putea fi niciodata un manager de elita.

Daca managerii unei companii nu sunt capabili sa intre cum se cuvine in acest rol, atunci, indiferent cat de sofisticate ar fi sistemele sau oricat de inspirati ar fi liderii ei, compania va incepe sa mearga spre declin.

Daca aceata viziune se aplica la atributiile fundamentale ale rolului catalizator, apare o noua abordare, denumita de Marcus Buckingham si Curt Coffman "Cele Patru Chei":

Cand aleg o persoana, ei o aleg pentru talentul nu doar pentru experienta, inteligenta sau hotararea ei.

Cand stabilesc asteptarile, au grija sa defineasca rezultatele pe care le asteapta nu pasii care trebuie urmati.

Cand motiveaza o persoana, se concentreaza pe punctele lui forte nu pe cele slabe.

Cand sprijina dezvoltarea cuiva, il ajuta sa-si gaseasca locul potrivit nu neaparat sa urce pe urmatoarea treapta a carierei.

Marii manageri fac astfel incat totul sa para simplu de aplicat. Un manager nu ar trebui decat sa-si aleaga oamenii in functie de talent, sa stabileasca in mod corect rezultatele, sa se concentreze asupra punctelor forte si apoi, pe masura ce individul evolueaza, sa-l incurajeze sa-si gaseasca postul potrivit. Urmand aceste etape cu fiecare dintre angajati, si departamentul, sectia, compania vor genera permanent excelenta.

Intr-o cercetare pe probleme de management realizata de Gallup Organization, Marcus Buckingham si Curt Coffman[7], prezinta doua studii de caz.

In mediul de afaceri al zilelor actuale, managerul se afla la punctul de intalnire a doua forte convergente: necesitatile companiei si necesitatile angajatului.

Doar managerul poate crea acel mediu unde fiecare individ sa ajunga sa-si cunoasca punctele forte si sa le puna in aplicare in mod productiv.

Managerul are rolul de a conduce stabilindu-si anumite valori si creand un fundament, o baza de sustinere pe aceste valori ale companiei.

Este cunoscut faptul ca multe companii sunt in cautarea unor nedescoperite rezerve de valoare, iar natura umana este una dintre aceste bogate rezeve, pe care companiile trebuie sa stie sa le exploateze.

Convergenta a doua forte - interesul companiilor pentru valoare si interesul indivizilor pentru identitate - va schimba peisajul corporativ.

Se vor gasi noi modele organizationale, noi functii, noi scheme de retribuire, noi cariere si noi sisteme de evaluare, conturate in jurul unui principiu de baza:

Unii manageri inca mai incearca sa reziste acestor forte de schimbare, dar nu vor avea succes. Interesul unei companii pentru valoare e la fel de statonic si irezistibil precum interesul individului pentru identitate.

In lumea afacerilor majoritatea managerilor au si responsabilitati; se asteapta de la ei sa fie experti in materie, vedete si uneori lideri complet independenti. Acestea sunt roluri importante pe care marii manageri le indeplinesc in stiluri diferite, cautand succesul.

O companie nu poate impune un mod prin care managerii sa se comporte cu subordonatii. Fiecare manager ar trebui sa foloseasca propiul stil. Compania ar trebui sa tina fiecare manager orientat catre cele patru activitati esentiale ale rolului de catalizator al managerului.

Indiferent cat de diferite ar fi stilurile folosite, cand managerii reusesc sa indeplineasca acest rol, talentul fiecarui angajat este convertit in performanta, iar compania devine puternica.

3 Stiluri manageriale si tipuri de manageri

Stilurile manageriale

Managementul este definit de numerosi specialisti ca fiind "cea mai noua intre stiinte si cea mai veche intre arte".

Figura 6 Stiinta si arta de a conduce

Managementul poate fi definit ca fiind "capacitatea de a influenta oamenii, astfel incat acestia sa doreasca sa isi uneasca eforturile pentru atingerea unui scop comun".

Potrivit acestei definitii, un conducator are doar puterea care ii este acordata de catre cei care decid sa il urmeze; in acest sens conducatorii depind de cei ce ii urmeaza. Doar cei care urmeaza un conducator pot atesta ca persoana respectiva are capacitatea de a conduce. Conducatorii/liderii nu sunt creati de o pozitie, titlu sau statut.

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme importante:

subsistemul metodologic - raspunde la intrebarea "Cum conducem?" , asigurand suportul logistic, metodologic, pentru exercitarea proceselor si relatiilor de management;

subsitemul decizional - asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei, precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor;

subsistemul informational - contribuie la innoirea stocului de date si informatii, asigurand materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii deciziilor;

subsistemul organizatoric - reprezinta suportul functionarii celorlalte subsisteme, stabilind principalele componente organizatorice ale firmei.

Daca am definit in linii generale, in ce consta managementul, sa vedem cum am descrie stilul de management.

Stilul de management este un termen folosit pentru a desemna calea aleasa de un maager in scopul aducerii la indeplinire a rolului de conducator.

Managerii au propriile lor personalitati. Pot exista persoane care sa nu aiba stilul de comportament pe care ceilalti l-au observat, respectiv sa prezinte un anumit tip de caracter fortat.

Asa cum calitatile necesare unui manager variaza in functie de situatiile in care se afla managerul la un moment dat, in acelasi mod variaza si stilul managerial adecvat situatei.

Exista o serie de teorii referitoare la stilul de management.

Referitor la stilurile de management, Tannenbaum si Schmidt au descris un model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la comportamentul autoritar la cel democratic (figura 7).

Modelul arata managerilor ca au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, avind posibilitatea de a alege stilul de management cel mai potrivit situatiei, chiar daca nu este si modul lor preferat de a conduce.

Figura 7 Un continuu de stiluri manageriale - Tannenbaum si Schmidt

Grila Manageriala prezentata de Blake si Mouton (figura 8) este bazata pe conceptele de management orientat catre subalterni si management orientat catre productie.

Grila este, de fapt, o matrice care arata diferite stiluri de management in functie de doua variabile majore:

grija pentru subalterni;

preocuparea pentru realizarea productiei.

Blake si Mouton au conceput un chestionar managerial pentru a putea aprecia unde se incadreaza in grila punctul de vedere al stilului de management. Grila este utila pentru identificarea preocuparilor pe care managerii trebuie sa le aiba, atat pentru subalterni cat si pentru realizarea sarcinilor.

Figura 8 Grila manageriala - dupa Blake si Mouton (1968), Corporale Excellence Trough Grid Organization Development

John Adair a elaborat un stil de management "conjunctural", numit "conducere centrata pe actiune".

Teoria sa sustine ca un manager trebuie sa tina seama de trei variabile atunci cind decide care este comportamentul adecvat la un moment dat. Variabilele sunt:

sarcinile;

interesele de grup;

interesele individuale.

In viziunea lui John Adair, un manager performant este cel care reuseste sa acorde fiecarei variabile prioritati diferite in functie de moment si este dispus sa le subordoneze pe celelalte in functie de cerinte, de exemplu, punand in prim-plan realizarea sarcinilor daca acestea sunt urgente. De aceea, managerul va adopta un stil de management flexibil, in functie de conjunctura.

Figura 9 Modelul de conducere centrata pe actiune - John Adair

Charles Handy, pornind de la "modelul de conducere conjuncturala" dezvoltat de Fielder, descrie o teorie prin care remarca faptul ca in situatii caracterizate prin variabile moderat favorabile, un stil incurajator si tolerant este remarcabil.

Teoria lui Fiedler, de la care a pornit in cercetare Charles Handy, se bazeaza pe identificarea a trei variabile importante:

- relatia sef-subordonat;

gradul de structurare al sarcinii;

puterea si autoritatea atasate postului managerului.

In aceasta teorie concluzia este ca cel mai eficient stil - atunci cand situatia este fie extrem de favorabila, fie extrem de nefavorabila - este stilul structurat. Acest stil poate fi folosit atunci cand:

puterea liderului este foarte mare, sau foarte mica;

atunci cand este foarte iubit sau foarte antipatic;

atunci cand sarcina este foarte bine conturata sau neclara si prost definita.

Evaluarea stilului managerial

Adecvarea stilului managerial la cerintele situatiei este un aspect foarte important, managerii fiind "judecati" dupa rezultate. De aici denota preocuparea permanenta a managerului de a gasi stilul de management care sa-l ajute sa obtina rezultatele.

O metoda in acest sens o propune George Homans, folosind cele sase puncte pentru a putea aprecia cine se va impune ca lider intr-un grup informal. George Homans sugereaza ca intr-o mare varietate de situatii, intr-un grup informal, liderul tinde sa aiba un temperament atipic. Modelul de comportament va incorpora capacitatea liderului de a se adapta la diferite situatii particulare. Acesta ar putea fi si un model de comportare corespunzator si pentru multi manageri. Metoda rapida si in general acceptata pentru evaluare este sa observam daca managerii care se formeaza sunt apreciati pentru eficacitate sau nu.

Dupa evaluare, se compara numarul de raspunsuri "Nu" cu punctajul initial al eficacitatii manageriale. Corelarea se face astfel incat, cu cat mai mare este punctajul initial, cu atat mai mare numarul de raspunsuri"nu" si invers.

Nu numai aceasta metoda poate fi un ghid util, dar ea poate semnala si domenii specifice care sunt deficitare si unde se pot realiza imbunatatiri. Sau, daca nu, cel putin ne ofera satisfactia confirmarii parerii personale despre un manager prost. Si daca cineva este deosebit de curajos, s-ar putea sa merite sa foloseasca aceasta metoda.

Stilul de management nu este un pachet sintetic, o reteta. Este vorba de un ansamblu personalizat, care cuprinde toata experienta si informatia acumulata pana in momentul respectiv, este vorba despre cunostintele pe care le detine si despre maximum de performante care se pot obtine de la echipa pe care o coordoneaza acea persoana.

Specialistii afirma ca stilurile manageriale sunt influentate de actiunea mai multor factori, cum ar fi:

autoritarismul - care consta in gradul de concentrare a puterii de catre manager;

directivitatea - care reprezinta atitudinea managerului in rezolvarea problemelor din punct de vedere al indicatiilor si sugestiilor date membrilor grupului condus;

relatiile dintre manager si membrii grupului - care sunt, de fapt, relatiile infomale;

orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor

instrumentarul managerial utilizat zilnic de catre manageri.

Diferitele stiluri de management isi au sursa in interactiunea dintre cultura organizationala si modul in care fiecare manager abordeaza managementul.

Exista o multitudine de clasificari privind stilurile manageriale

Sandy Addirondack in cartea sa Managementul pur si simplu? - 1999, a identificat sase categorii majore de stiluri manageriale: autoritar, participtiv, individualist, delasator, haotic.

Stilul managerial autoritar

Comitetele de conducere si managerii autoritari iau deciziile si intreprind actiunile la care sunt singurii indreptatiti, afirmand insa, in acelasi timp, ca personalul sau altii pot pune la indoiala sau pot critica aceste decizii si actiuni, daca invoca o justificare suficient de serioasa.

Acest stil functioneaza numai cand Consiliul de Administratie sau managerul au, sau se admite ca au, dreptul legitim de a lua decizii si a de intreprinde actiuni in anumite domenii de responsabilitate si li se permite sa actioneze in consecinta.

Managementul autoritar este esential atunci cand au fost luate, deja, decizii majore, pe care managerul trebuie doar sa le aplice. Pur si simplu nu este practic sa consulti pe toti cei implicati sau implicit pe toata lumea intr-un proces democratic de luare a deciziilor de fiecare data cand trebuie adoptata o hotarare cat de mica.

Stilul managerial participativ este similar celui autoritar, dar managerul sau Consiliul de Administratie isi bazeaza deciziile sau actiunile pe idei si sugestii ale oamenilor care vor fi direct afectati de decizie, pe sfaturile 'expertilor' sau consilierilor, sau pe consultarea altor persoane relevante. Acest stil este foarte eficient pentru ca recunoaste si foloseste cunostintele si ideile altor oameni, dar confera responsabilitatea finala unei singure persoane sau unui singur grup.

Daca managerul s-a hotarat dinainte ce decizie va lua si foloseste procesul de consultare doar pentru a cosmetiza stilul de management, acesta este autocrat, nu consultativ.

Stilul managerial democratic presupune ca toti cei preocupati de o decizie sa fie direct implicati in luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului colectiv si poate aparea si in organizatii de tip traditional, in cazul in care anumite responsabilitati revin intalnirii personalului sau echipei, mai curand decat managerului.

Deciziile pot fi luate in mod democratic, prin vot (si urmeaza a fi implementate chiar daca managerul a pierdut) sau prin consens (tinand cont de parerile si opiniile tuturor si cautand solutii acceptabile pentru toata lumea, chiar daca nu vor fi toti perfect multumiti).

Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic daca membrii organizatiei au dreptul de a participa numai in conditiile in care iau deciziile 'corecte' (adica doar cele pe care managerul tine ca ei sa le adopte).

Intotdeauna, in luarea deciziilor importante referitoare la politici si prioritati, persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicarea lor directa in procesul de decizie. Dar in majoritatea organizatiilor este nepractic ca toti sa fie implicati, de fiecare data, cu ocazia fiecarei decizii. Esentialul este ca oamenilor sa li se permita sa isi asume responsabilitatea individuala pentru anumite decizii si anumite aspecte ale propriei activitati.

In unele situatii, responsabilitatea manageriala revine unor reprezentanti ai grupului.

Acest stil de management functioneaza numai daca oamenii implicati sunt dispusi sa isi asume responsabilitati mangeriale, daca exista proceduri care sa garanteze ca ei reprezinta, realmente, opiniile grupului din care provin (si nu doar pe ale lor personale) si in cazul in care raportul dintre cantitatea de munca si timpul disponibil le permite sa isi asume si atributii manageriale.

Stilul managerial autocrat nu poate fi confundat cu managementul autoritar.

Un stil represiv de management implica faptul ca autoritatea si puterea sunt folosite pentru a domina si a controla, intr-un sens negativ, si presupune supunere totala, fara drept de apel. Consiliul de Administratie sau o persoana decid ce trebuie sa faca ceilalti, iar acestia nu au alta alternativa decat sa se supuna.

Pentru ca managerii autocrati/represivi solicita (si de obicei obtin) supunere din partea celorlalti, acest stil de management poate sa para eficient, daca vrei sa te asiguri ca o anumita treaba va fi facuta. Dar oamenii carora li se aplica un astfel de tratament ajung in scurt timp sa fie timorati, indeplinindu-si sarcinile nu pentru ca ar vrea, ci pentru ca nu pot opta pentru altceva - fie se revolta, devin experti in a face minimum de treaba necesar pentru a inchide gura sefului sau, uneori, chiar mai experti in a-si sabota propria munca.

Si Consiliile de Administratie sau managerii care isi asuma rolul de dictatori luminati se folosesc de autoritate si putere pentru a domina si controla. Dar acestea sau acestia incearca sau spun ca incearca sa ia decizii si sa intreprinda actiuni in virtutea a ceea ce ei cred ca ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari/ c1ienti sau pentru comunitate.

Daca managerii sau Consiliul de Administratie adopta decizii cu care subordonatii, beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest tip de management poate fi relativ eficient. Dar el se bazeaza integral pe abordarea managerului sau a Consiliului de Administratie, fiind indiferent la opinia celor care vor indeplini efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiaza direct. Daca managerul e prost inspirat, consecinta va fi o puternica stare de nemultumire si lipsa de cooperare.

Stilul managerial individualist

Stilurile de management autoritar, participativ si autocrat se bazeaza pe autoritatea legitima: dreptul de a conduce, recunoscut de intreaga organizatie. Dar unii manageri iau decizii sau intreprind actiuni fara a avea autoritatea de o face.

Aceasta situatie poate aparea in urma unui vid managerial: nimeni nu mai indeplineste atributii manageriale specifice si atunci cineva isi asuma rolul de manager. Cind apare o astfel de situatie, problema trebuie acceptata ca atare si trebuie luate masuri pentru ca cineva sa isi asume responsabilitatea sarcinilor specifice a caror indeplinire fusese abandonata.

De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresiva, uzurpand sau negand autoritatea legitima a altcuiva. Acesti manageri nu isi vor lasa subalternii sa isi vada de lucru, dupa cum nu vor lasa nici Consiliul de Administratie sa ia decizii; vor interveni constant in activitate, ba chiar vor face ei treaba altora. Managerii agresivi trebuie atentionati atunci cand intrec masura; este extrem de importanta delimitarea foarte exacta a competentelor.

Un manager charismatic sau foarte energic ii poate eclipsa pe toti cei din jur si deci poate sfarsi prin a-si asuma (sau a fi creditat cu) meritele pentru activitatea intregului grup. Aceasta se intampla cind persoana respectiva este mai curand un lider decat un manager. Un manager aflat in aceasta situatie trebuie sa se dea cu un pas inapoi, facand tot posibilul ca fiecaruia sa-i fie recunoscute meritele.

Stilul managerial delasator

Multi manageri pur si simplu abdica de la responsabilitatea manageriala, adoptand o atitudine neimplicata, de laissez faire: 'Daca ignor problema, ea va disparea sau ceea ce trebuie sa se intample se va intampla oricum'.

Negarea este cea mai frecventa forma de abdicare: managerul, colectivul sau comitetul neaga ca trebuie luata vreo decizie intr-o problema anume sau afirma ca nu au responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creeaza un vid managerial, situatie in care castiga cine vocifereaza mai insistent.

Oricat ar parea de ciudat, abdicarea de la responsabilitati poate fi generata si de catre intentia managerilor de a implica prea multe persoane in luarea deciziilor.

Cateodata, managerii stimuleaza falsa democratie, spunand ca vor sa-i implice si pe altii, printr-un proces consultativ sau democratic, fara insa a le oferi acestora informatii exacte sau adecvate, timpul sau ocazia de a participa. In astfel de cazuri, managerii vor prefera sa dea constant vina pe ceilalti, in loc sa ia ei insisi decizii.

Stilul managerial haotic

Acest ultim stil de management se caracterizeaza prin lipsa unui stil coerent. In aceasta situatie de haos, nimeni nu stie cine este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau intreprinderea unei actiuni. Obiectivele se modifica mereu, in functie de impresiile Consiliului de Administratie, managerului sau colectivului, sau in functie de cine e prin preajma in momentul in care se iau decizii. Deciziile sunt luate si apoi abandonate, pentru ca nimeni nu recunoaste si nu respecta autoritatea nimanui.

Nimeni nu e responsabil pentru strategia abordabila in situatii dificile, astfel incat acestea se acutizeaza pana cand se transforma in crize majore sau pana cand cineva se plaseaza in pozitia autocratului.

Stilul potrivit la momentul potrivit

In general, stilul autoritar si cel participativ sunt eficiente.

Abordarile autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare in anumite situatii, dar nu pot fi considerate ca adecvate pentru marea majoritate a organizatiilor neguvernamentale.

Abordarea laissez faire sau cea haotica pot sa nu produca mari pagube pe termen foarte scurt, dar vor avaria cu repeziciune activitatea fiecaruia si a organizatiei ca intreg.

Un manager trebuie sa aiba in vedere care sunt factorii de care depinde stilul de management pe care urmeaza sa-l aplice in functie de situatie. De aici deriva si tipul de manager.

3.2 Tipul de manager

Avand in vedere aceste tipuri de manageri, dupa o serie de cercetari, R. Meredith Belbin a identificat opt roluri care trebuie indeplinite la nivelul managerial al oricarei companii. Aceste roluri sunt asociate tipului de manager.

Schema Belbin poate fi utila si pentru a compara rolurile in care se vad managerii pe ei insisi cu rolurile in care sunt vazuti de catre ceilalti.

Conform specialistilor, tipul de manager este determinat in functie de o serie de criterii. Unul dintre aceste criterii de determinare a tipului de manager este dat de stilul de management.

Conform teoriei Blake si Mouton de determinare a stilului managerial bazat pe:

interesul pentru productie (orientat spre obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (orientat spre problemele lor sociale).

aceasta abordare bidimensionala, delimiteaza cinci tipuri de manager conform stilului de management abordat.

Dezvoltand acesta conceptie, specialistii CEMATT (Centrul de Management si Transfer de Tehnologie) au determinat cinci tipuri de manageri, corespunzatoare fiecarei pozitii in Grila manageriala prezentata de Blake si Mouton[9]:

Managerul incompetent

1.9. Managerul populist

9.1. Managerul autoritar

9.9. Managerul participativ-reformator

5.5. Managerul conciliator

Figura 10 Tipuri de manager - conform Grilei manageriale elaborata

de Blake si Mouton

Exista mai multe abordari privind stabilirea tipului de manager. Abordarea tridimensionala a lui W. Reddin ia in considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:

preocuparea pentru sarcini;

preocuparea pentru contacte umane;

preocuparea pentru randament.

Din aceasta abordare rezulta urmatoarele tipuri de manageri si totodata stiluri manageriale:

negativ;

birocrat;

altruist;

promotor;

autocrat;

autocrat cu bunavointa;

oscilant;

realizator.

Figura 11 Tipuri de manager corespunzatoare Grilei manageriale elaboarte

de Blake si Mouton

Punand in prim-plan relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere si tinand cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, in mod special, de abilitatea de a dirija oamenii, O. Gelinier a delimitat trei tipuri de manageri:

manageri participativi;

manageri participativ-autoritari;

manageri autoritari.

O. Gelinier a analizat modul in care creste si scade autoritatea si rolul participativ in stilul de conducere, determinand cele trei tipuri de manageri: participativ, autoritar si participativ-autoritar.

Figura 12 Relatia dintre sistemul de management si stilul de conducere (O Glinier)

Nu se poate recomanda doar un anume stil de management. Nu exista unul bun un altul mai putin bun. Dar cercetarile nu s-au oprit aici.

Asadar, nu exista retete, insa recomandarea este ca aceste tipuri de antimanageri sa nu fie insusite de acele persoane care doresc sa devina manageri de succes, pentru ca drumul succesului nu trece in niciun caz prin aceste tipuri de antimanageri.

Pentru a demonstra ca este un bun manager, o persoana aflata intr-o astfel de pozitie trebuie sa stie cind poate lua singur hotarari, cind sa consulte alte persoane si cand sa implice toti subalternii intr-un proces democratic de luare a deciziei.

Un bun manager nu se teme sa adopte hotarari sau sa intreprinda actiuni de unul singur atunci cand este nevoie si nu iroseste timpul oamenilor consultandu-i inutil sau convocand intalniri pentru a angaja tot personalul in procesul de luare a unei decizii intr-o problema minora.

In acelasi timp, el cunoaste importanta implicarii adecvate a oamenilor, furnizand personalului, voluntarilor si beneficiarilor ocazii reale de a contribui la discutiile si deciziile referitoare la organizatie si la activitatile pe care aceasta le desfasoara, ascultand si apreciind just toate ideile vehiculate.

Toate aceste elemente tin de activitatea managerului, de munca pe care o desfasoara, imbinand calitatile sale, ajutandu-se de resursele pe care le are la dispozitie, pentru a atinge cu succes obiectivele.

4 Reliefarea principalelor aspecte ale muncii managerului

Managerii sunt, fara indoiala, cele mai importante "personaje" ale companiei, fara de care nu se poate vorbi de management, de existenta si functionarea acesteia.

Prin activitatea pe care o desfasoara, managerul isi operationalizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile, pe care le poseda.

Programarea si organizarea muncii managerului implica trei aspecte importante:

respectarea unor reguli in programarea muncii;

asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de munca;

folosirea unor metode corespunzatoare de programare si organizare.

Atunci cand se incearca rationalizarea activitatii, se va tine cont de particularitatile muncii managerului.

Pentru manageri, principalele reguli ar trebui sa fie increderea in propria persoana, in instinctul lor.

Poate ca cel mai mare dusman al unui manager este TIMPUL. Insa, timpul este si cea mai importanta resursa. In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin cantitativ si structural.

Deseori programul managerului este intrerupt in cursul zilei si el trebuie sa faca fata cu succes tuturor solicitarilor. De aceea, multi manageri incep sa lucreze cu adevarat abia dupa orele de program.

Apare asa-numitul "Efect de lama de ferastrau"[11], care are un impact nefavorabil asupra performantelor manageriale si asupra comunicarii cu subordonatii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior si influenteaza functionalitatea si eficacitatea companiei, a organizatiei.