oBIECTIVELE managementULUI PRODUCtIEI

Principalele obiective ale managementului productiei

Obiectivele specifice managementului productiei

Minimizarea riscurilor

Diminuarea costului produsului

Diminuarea productiei neterminate

Reducerea termenelor comerciale

Cresterea productivitatii muncii

Diminuarea cheltuielilor generale

Optimizarea stocurilor

Realizarea produselor

Optimizarea achizitiilor

1.1. Principalele obiective ale managementului productiei

Managerii intreprinderilor doresc ca activitatile derulate sa conduca la cresterea continua a eficientei si eficacitatii, dezvoltand sistemul in concordanta cu solicitarile mediului, imbunatatind performantele tehnice si economice ale produselor realizate, asigurand prosperitatea organizatiei pe termen lung intr-un climat de munca inovant si motivational. Prin activitatile sale specifice managementul productiei urmareste cu prioritate realizarea a doua categorii de obiective:

1. De a satisface clientii in conformitate cu obligatiile asumate:

de a prevedea ce doreste clientul, care sunt asteptarile sale si care sunt preferintele pentru viitorul apropiat;

de a multumi clientul cu privire la pretul produsului prin minimizarea cheltuielilor aferente realizarii produsului;

de a oferi produsul la timpul solicitat.

2. De a combina resursele puse la dispozitie:

astfel incat bunurile si serviciile contractate sa fie realizate conform previziunilor;

organizand procesul productiv intr-o maniera care sa gestioneze realist si judicios resursele.

Se poate concluziona ca managementul productiei trebuie sa gaseasca solutia prin care sa satisfaca clientul utilizand cat mai economic resursele puse la dispozitie. Din pacate, cele doua deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorita aparitiei unor elemente conflictuale, astfel incat secvential intr-o faza initiala conducatorii trebuie sa stabileasca nivelele adecvate care satisfac clientii in termeni de pret, calitate si timp urmand ca apoi in faza secundara sa gaseasca metodele organizatorice care sa asigure utilizarea judicioasa a resurselor.

Trebuie precizat ca orice intreprindere industriala are furnizori si clienti, realizand valoare adaugata prin produsul oferit. Valoarea adaugata reprezinta motorul economic al societatii permitand:

furnizarea de produse utile catre clienti;

crearea de bogatie economica;

distributia bogatiei economice catre personal, furnizori, colectivitate si actiuni;

finantarea pe viitor a intreprinderii si crearea unor rezerve cu ajutorul carora se pot contracara consecintele conjuncturilor politice sau economice defavorabile.

Obiectivele specifice managementului productiei

Intr-o abordare sumara, lipsita de profunzime, se poate declara ca managementul productiei are ca obiectiv realizarea unei productii de bunuri care se comercializeaza pe piata. Este o certitudine ca, intreprinderea, spre deosebire de alte organizatii, realizeaza bunuri pentru comercializare, dar aceasta consecinta logica nu justifica multitudinea si complexitatea actiunilor pe care managerii le initiaza si conduc in directia optimizarii proceselor si a rezultatelor economice. Pentru a intelege corect obiectivele derivate ale managementului productiei merita sa jalonam sumar evolutia competitivitatii intreprinderii, capacitatea agentului economic de a face fata concurentei, criteriile principale dupa care se apreciaza gradul de competitivitate fiind: nivelul pretului, calitatea produselor, calitatea serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.

Industria, in prima sa faza, sfarsitul secolului XIX - prima jumatate a secolului XX, a cunoscut o crestere deosebita cu o piata avida de bunuri, in care oferta era cu mult inferioara cererii. Este faza productiei pentru vanzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantitati economice, stocuri tampon intre posturile de lucru, productia in serie sau masa, durate de fabricatie stabilite in functie de ciclul de productie etc.

In deceniile VII - VIII ale secolului XX, fiind echilibrata cererea cu oferta intram intr-o faza noua in care clientul isi alege furnizorul iar intreprinderea trebuie sa produca ce se va vinde. Se elaboreaza previziuni comerciale, se realizeaza coordonarea productiei in functie de comenzi, reorganizarea aprovizionarii si procurarii materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc.

Foarte rapid insa s-a trecut in faza caracterizata prin oferta excedentara datorata concurentei existente si a educarii utilizatorilor, cu clienti tot mai exigenti. Competitivitatea intreprinderii intr-un mediu concurential accentuat poate fi castigata doar daca:

se stapanesc si se micsoreaza continuu costurile;

se asigura o calitate ireprosabila produselor si serviciilor oferite;

termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind prompta si conforma cu doleantele clientilor;

se accepta productia unor serii de fabricatie reduse, dar personalizate;

exista o mare adaptabilitate la evolutia conceptuala a produselor sau a tehnologiilor de fabricatie.

In aceasta faza, intreprinderea, tinde sa produca ceea ce este deja vandut, astfel incat dezvoltarea strategiei organizatiei trebuie sa niveleze considerentele susmentionate: pret-calitate, pret-serie mica, obiective divergente care necesita arbitraje pentru a obtine o coerenta globala.

1.2.1. Minimizarea riscurilor

A te angaja in conducerea unei intreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri pentru ca intr-un mediu economic, social si tehnic prea putin cunoscut si mereu in continua schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor conditii.

Riscul reprezenta posibilitatea de a se produce un eveniment, in general defavorabil, cu consecinte asupra performantelor: costului, calitatii sau a duratei de executie.

Riscul major si complet defavorabil il reprezinta imobilismul, rigiditatea in a mentine o politica initiala deja perimata ce poate avea consecinte grave asupra rezultatelor firmei, mai ales cand schimbarile de mediu sunt percepute foarte tarziu; decizia initiala trebuie verificata si adaptata conjuncturii si timpului.

Prezentam pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului productiei:

A. Riscurile interne; se refera la elementele si functiunile mediului intern:

incoerenta dintre obiectivele propuse si resursele existente;

abaterile de la procedurile standard in tehnologia de executie;

inadvertentele dintre planurile operationale si desfasurarea reala productiei;

definirea incorecta a potentialului productiv;

absenta unei culturi organizationale adecvata obiectivelor propuse.

B. Riscuri externe; se refera la relatia intreprinderii cu constituentele mediului exterior:

previziuni comerciale eronate;

modificarea reglementarilor legale referitoare la produse, norme ecologice, taxe;

definirea incorecta a resurselor achizitionate din exterior;

modificarea imprevizibila a unor factori considerati stabili (economici, sociali, internationali);

aprecierea deformata a concurentei si a produselor de substitutie.

Analiza riscurilor poate fi realizata fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul carora se cuantifica dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie calitativ printr-o investigatie formala, bazata pe cunostintele acumulate si a unor metode de diagnostic cu ajutorul listelor de control.

De asemenea trebuie mentionat ca analiza riscurilor poate fi realizata cu titlu preventiv asupra mijloacelor si metodelor de conceptie a productiei in faza de elaborare a documentatiei tehnice, sau in faza de exploatare ca o analiza aposteori, identificand cauzele evenimentelor nefavorabile, pentru o actiune corectiva in ciclurile viitoare.

1.2.2. Diminuarea costului produsului

Intr-o economie cu cerere excedentara, sau in pozitie de monopol, intreprinderea producea bunurile fara a controla permanent costurile totale, aplicand peste aceasta valoare o marja de castig, asigurandu-si venituri suplimentare si o dezvoltare fara probleme. In aceste conditii intreprinderea, conducatorul, se ghideaza dupa o ecuatie simpla, comoda, avantajoasa care stabileste pretul conform doleantelor acestora:

Pret de vanzare = Cost total + Marja de castig

Intr-o economie echilibrata sau cu oferta excedentara, concurenta schimba datele problemei, pretul de vanzare nu mai este hotarat de intreprindere fiind fixat prin legea cererii si ofertei, iar conducatorii sunt pusi in situatia de a rezolva o ecuatie de tipul:

Marja de castig = Pret de piata - Cost total

Diferenta dintre cele doua expresii matematice este de esenta, iar intreprinderea dintr-o pozitie lejera, de stapan trebuie sa se adapteze pretului de piata si sa gaseasca metodele prin care sa reduca costurile produselor sale astfel incat:

sa obtina o marja marita care ii creeaza posibilitatea reinvestirii, distributiei de dividende sau a majorarii salariilor;

sa reduca pretul produsului obtinand astfel un avantaj concurential major fata de ceilalti competitori.

1.2.3. Diminuarea productiei neterminate

Pentru a fabrica un produs, intreprinderea este obligata de a angaja diferite cheltuieli: materiale, salarii, taxe etc. Daca produsul ramane in stoc sau nu este platit de catre client, intreprinderea este nevoita, pentru a relua ciclul de fabricatie sa gaseasca alte surse de finantare.

Prin productie neterminata sau productia in curs se intelege totalitatea obiectelor muncii aflate in stadiul productiei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii in procesul productiv materiile prime devin productie neterminata, la valoarea acestora adaugandu-se cheltuielile legate de transformarea lor, evidentiate contabil in contul de cheltuieli in curs.

Diminuarea volumului productiei neterminate reprezinta o prioritate pentru managerul productiei si poate fi realizata prin:

reducerea costurilor materialelor, imbunatatiri constructive si tehnologice, optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficienta;

analiza salariilor; pornind de la principiul ca salariile lunare ale angajatilor nu trebuie diminuate, dar trebuie redusa partea de salarii rezultata direct din fabricatia de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin marirea productivitatii muncii;

reducerea cheltuielilor de fabricatie;

implementarea unor metode de organizare a muncii care sa reduca riscul de aparitie a unor stagnari sau dezechilibre in productia liniilor de fabricatie.

1.2.4. Reducerea termenelor comerciale

In ceea ce priveste termenele de executie, rationamentul prezentat la pretul produsului reprezinta o baza logica a noilor abordari in gestiunea timpului. Pana in anii 1960 - 1970 intreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durata de fabricatie (ciclu de productie) determinata pe baza experientei acumulate la care adaugau o marja de siguranta suficienta pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar in conditiile aparitiei unor fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absenta salariatilor, defectiunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricatie + Marja de siguranta

In ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al intreprinderii si este fixat de legile pietei libere, intreprinderea trebuind sa se adapteze unei situatii total diferite abordand productia intr-o maniera provocatoare, mobilizatoare care sa reduca prin masuri organizatorice adecvate durata de fabricatie sub nivelul termenului comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguranta = Termen comercial - Durata de fabricatie

1.2.5. Cresterea productivitatii muncii

Productivitatea muncii reprezinta eficienta cu care sunt avansati, combinati, substituiti si consumati factorii de productie. Ea se exprima printr-un raport intre productia obtinuta si cantitatea consumata dintr-un factor de productie, obtinandu-se productivitatea partiala sau cantitatea tuturor factorilor de productie, obtinandu-se productivitate globala. Productivitatea muncii este un rezultat, o consecinta a eforturilor depuse si nicidecum o insusire sau aptitudine. La nivel de state marimea productivitatii muncii este un excelent evaluator a capacitatii acestora de a prevedea si a creste standardul de viata al populatiei: prin cresterea productivitatii se pot obtine valori adaugate suplimentare coroborate cu o scadere semnificativa a preturilor, ca o consecinta a cantitatii suplimentare de produse realizate cu acelasi nivel a resurselor utilizate.

Din 1970, anual in SUA productivitatea muncii are o dinamica pozitiva de aproximativ 2,5 %, crestere asigurata in principal de trei categorii de factori: managementul (64%), capitalul (16%) si forta de munca (20%).

Figura 1.1. Productivitatea muncii si principalii factori de influenta

Cea mai mare contributie la cresterea a productivitatii muncii (figura 1.1.) o are stiinta manageriala prin actiuni specifice care urmaresc:

Simplificarea muncii prin eliminarea operatiilor inutile, rationalizarea miscarilor operatorilor, a materialelor si documentelor.

Cresterea eficientei facilitatilor prin rationalizarea serviciilor, optimizarea conditiilor de munca, ergonomiei.

Programarea si planificarea activitatilor utilizand rational resursele disponibile; promovarea unui management pe baza de obiective.

Eliminarea risipei de orice natura (energie, materie prima, forta de munca, deseuri, rebuturi).

Capitalul investit reprezinta o sursa importanta de crestere a productivitatii muncii; utilajele si tehnologiile noi avand performante superioare pot asigura substantiale reduceri ale resurselor utilizate (forta de munca, energie, materiale). In SUA, capitalul investit creste anual cu minim 1,5% din investitia de baza iar importanta acestui demers a sintetizat-o Jean Monet intr-o expresie celebra "O natie care nu este capabila sa investeasca isi interzice iremediabil progresul".

Forta de munca are o influenta considerabila asupra productivitatii muncii, rezultate pozitive putand fi asigurate daca se actioneaza sistematic in urmatoarele directii:

educatie, instruire si perfectionare pentru munca efectiv prestata; accesul la cunostinte generale si tehnologice care sa creeze premisele unei gandiri realiste, lucide, sistemice si inovative;

asigurarea conditiilor pentru recuperarea capacitatii de munca prin salarizare, program de lucru, hrana, ambient, odihna, recreere;

stimularea si motivarea angajatilor pentru depasirea performantelor prestabilite;

asigurarea unui climat social corespunzator: sanatate, siguranta, cultura organizationala.

1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale

Cheltuielile generale reprezinta o valoare deloc neglijabila in pretul produsului si orice efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj concurential. In aceasta categorie regasim cheltuielile datorate deprecierilor, inchirierilor, asigurarilor, dobanzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare si conducere, cercetare si promovare, servicii, intretinere generala etc. In tabelul 1.1. sunt prezentate sintetic, principalele cheltuieli pentru unele ramuri industriale ale SUA relevate in documentele statistice ale anului 1997:

Tabel 1.1.

In consecinta, managementul productiei prin politicile sale de gestionare a produselor, proceselor, amplasare, amenajare, logistica, intretinere si reparatii are o influenta determinanta asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentand un obiectiv dezvoltat fie printr-o politica strategica permanenta fie prin actiuni punctuale periodice care sa asigure mentinerea si chiar cresterea marjei de castig prestabilite.

1.2.7. Optimizarea stocurilor

Stocul reprezinta cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat in depozit avand ca scop asigurarea continuitatii productiei sau a desfacerii. In conditiile in care cantitatile stocate depasesc limitele prevazute, cresc imobilizarile de fonduri banesti, ingreunand activitatea financiara a intreprinderii.

In dimensionarea optima a nivelului de stocuri se vor lua in considerare urmatoarele ratiuni:

A. Materia prima existenta in depozit imobilizeaza valori financiare generand cheltuieli pentru depozitarea stocului in bune conditii; ideal ar fi ca stocul din depozite sa fie cat mai mic sau chiar zero. In aceste conditii merita sa fie evidentiate avantajele sau dezavantajele politicii cu stoc zero.

a. Avantajele stocului zero:

nu exista bani imobilizati in stocuri;

se elibereaza spatiul de depozitare, anuland cheltuielile de depozitare;

se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;

se diminueaza riscul de deteriorare a materialelor datorita manipularilor si depozitarilor succesive;

se diminueaza riscul de furt.

b. Dezavantajele stocului zero:

necesita dezvoltarea unei politici de plan realiste cu actiuni punctuale si masuri preventive;

obligativitatea prevederii cu exactitate a achizitiilor (cantitati si termene) necesare productiei;

termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero trebuie sa fie lejere, cu rezerve acoperitoare;

impune constructia unui sistem productiv flexibil si adaptiv care:

satisface prompt cererile aleatoare ale clientilor;

protejeaza firma in cazul unor probleme de aprovizionare (intreruperi, greve, accidente de munca, de transport).

B. Lipsa accidentala a materiei prime conduce la intreruperea procesului de productie, cu pierderi economice datorita stagnarii activitatilor si a neexecutarii la timp a comenzilor contractate. Aceste intreruperi neproductive datorate inexistentei stocului de siguranta sau a dimensionarii incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu politica de aprovizionare pe termen mediu, componenta distincta a managementului productiei, tactica care are sarcina de a diminua cheltuielile si imobilizarile mentionate, dar asigurand ritmicitatea si continuitatea productiei.

1.2.8. Realizarea produselor

Frecvent, produsele reprezinta o materializare a unor idei si conceptii de birou, uneori fara a se lua in considerare functiunile utile si atractivitatea produsului pentru client, care pentru a-si satisface o nevoie este dispus sa-l achizitioneze. Prin analiza si proiectarea sistemica a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse initial in prototip obtinandu-se rezultate pozitive in planul cheltuielilor si resurselor angajate. Analiza valorii, metoda a managementului productiei poate conduce la identificarea functiunilor apreciate de clienti, la optimizarea cantitatii de materii prime si a numarului de componente, chiar si la rationalizarea procesului de fabricatie.

1.2.9. Optimizarea achizitiilor

Avand ca rationament director rezultatele unei analize de tip "a produce sau a cumpara" managementul productiei evidentiaza daca pentru anumite subansamble sau repere aprovizionarea este mai rentabila decat productia interna, rezultand astfel o posibila diminuare de costuri. Demersul nu este simplu si superficial pentru ca trebuie dezvoltata o politica de identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: pret convenabil, calitate corespunzatoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe verticala sau pe orizontala reprezinta oportunitati strategice care pot mari eficacitatea organizatiei prin optimizarea procurarilor premiza a unui avantaj concurential pe care managerul nu trebuie sa o neglijeze chiar daca deciziile adoptate vizeaza reducerea activitatilor interne care se dovedesc a fi mai putin rentabile in comparatie cu oferta din exterior.