CONFEDERATIA NATIONALA SINDICALA 'Cartel ALFA

DEPARTAMENTUL EDUCARE - FORMARE

MANUAL DE MANAGEMENT

PENTRU DELEGATI SINDICALI DE INTREPRINDERE

nivel I

Managementul organizatiei sindicale

Organizatiile, pentru a-si realiza obiectivele, au nevoie de manageri, care prin functiunile lor pot duce la indeplinirea telurilor si misiunii.

Functiunile manageriale sunt: proiectarea / planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor.

Indiferent de nivelul la care se exercita si/sau de domeniul de activitate, managementul presupune exercitatea si asumarea functiunilor manageriale generale functie de specificul domeniului de activitate al organizatiei.

Functiuni manageriale in organizatia sindicala

Realizarea obiectivelor organizatiei sindicale presupune asumarea si exercitarea functiunilor manageriale in conditii de eficacitate si eficienta.

In cadrul organizatiei sindicale, functiunile manageriale se refera la proiectare / planificare a resurselor, decizie, organizare, coordonare, evaluare in raport cu resursele, activitatile si procesele specifice sindicatului.

Proiectarea / planificarea in organizatia sindicala

Proiectarea / planificarea se concretizeaza in proiecte, planuri, programe care exprima strategiile, politicile, masurile operationale in contextul schimbarilor interne si externe care intervin permanent.

Proiectele / planurile pe care organizatia sindicala le elaboreaza pe termen scurt, mediu si lung constituie instrumente pentru realizarea obiectivelor propuse.

Pentru a contribui la realizarea obiectivelor, fiecare proiect, plan, program elaborat la nivel organizatiei sindicale trebuie sa contina: obiectivele vizate, actiunile de desfasurat, resursele, strategiile cheie care vor asigura succesul in cursul implementarii.

Decizia

In vederea realizarii unor proiecte, planuri, programe adecvate activitatii sindicatului de intreprindere, in cursul demersului proiectiv trebuie adoptate decizii.

Etapele procesului decizional

Adoptarea unei decizii in cadrul procesului de planificare / proiectare presupune parcurgerea unor pasi obligatorii care se constituie intr-un algoritm decizional.

Algoritmul decizional

identificarea problemei care necesita planificarea / proiectarea unor solutii;

definirea problemei care trebuie solutionata;

analiza componentelor problemei sesizate;

culegerea informatiilor necesare elaborarii solutiilor;

construirea variantelor de rezolvare a problemei;

analiza detaliata a fiecarei variante;

alegerea variantei optime;

stabilirea termenului de aplicare a solutiei alese;

aplicarea efectiva a deciziei adoptate;

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei luate.

Organizarea

In cadrul organizatiei sindicale la nivel de intreprindere, organizarea consta in elaborarea structurilor organizatorice care permit derularea unor activitati si procese care conduc la indeplinirea obiectivelor.

Organizarea care porneste de la obiectivele urmarite de organizatia sindicala stabileste care sunt elementele structurilor organizatiei si relatiile dintre ele.

Organizarea constituie procesul de elaborarea a structurilor organizationale, structuri care sunt reprezentate prin intermediul organigramei.

Elementele organizarii:

Definirea setului de activitati care trebuie derulate pentru atingerea obiectivelor organizatiei;

Personalul necesar pentru derularea activitatilor identificate;

Definirea pozitiilor liderilor;

Traseele de autoritate;

Traseele de delegare a autoritatii.

La nivelul organizatiei sindicale, organigrama este insotita de documente normative, care dau explicatii clare referitor la structurile organizatiei si la modul lor de functionare.

Din punct de vedere organizational, fiecare membru, ca parte a organizatiei, ocupa o pozitie in cadrul structurii si are de indeplinit un rol pentru atingerea obiectivelor organizatiei sindicale.

In acest context, orice lider din organizatia sindicala trebuie sa cunoasca structurile organizatiei, documentele normative care insotesc organigrama si documentele care definesc statutul membrilor organizatiei.

Coordonarea

Coordonarea se refera la asumarea si exercitarea unor responsabilitati specifice in raport cu resursele umane ale organizatiei sindicale.

Pornind de la importanta semnificativa pe care resursele umane o au in cadrul unei organizatii sindicale, liderii sindicali trebuie sa acorde o atentie deosebita coordonarii acestor resurse.

In cadrul organizatiei sindicale, prin intermediul functiunii de coordonare, persoanele care au atributii de conducere influenteaza resursele umane determinind participarea lor la activitatile care conduc catre atingerea obiectivelor organizatiei.

Pentru a realiza o coordonare eficienta a resurselor umane, persoanele cu atributii in acest domeniu trebuie sa dispuna de calitati particulare.

Conducerea

In functie o multitudine factori particulari, pot fi adoptate variate stiluri de conducere prin intermediul carora pot fi valorificate calitatile personale ale celor care sint investiti cu atributia de coordonare a resurselor umane din organizatie.

Stilurile care pot fi folosite pentru coordonarea si conducerea resurselor umane se pot plasa pe un continuum:

de la extrema autoritara la extrema democratica,

de la centrarea exclusiva asupra sarcinilor de realizat, pana la centrarea accentuata asupra satisfactiei individuale a resurselor umane implicate.

O coordonare de succes nu poate fi realizata prin adoptarea unui stil de conducere unic, considerat ca general valabil pentru orice situatie concreta.

Pentru a asigura eficienta coordonarii si conducerii resurselor umane ale organizatiei sindicale este necesara utilizarea flexibila a unor stiluri de conducere diferite in functie de situatia concreta cu care se confrunta cel care are acest tip de atributii, liderul.

Pentru a alege stilul de conducere optim intr-o situatie data, sunt necesare identificarea, evaluarea si interpretarea precisa si oportuna a variabilelor care caracterizeaza situatia.

Caracterizarea unei situatii concrete pentru alegerea unui stil de conducere care ii este adecvat presupune considerarea unor factori care tin de obiective, grup, mediu.

Evaluarea

Proiectele, planurile, programele si deciziile care sunt implementate in cadrul organizatiei sindicale trebuie sa fie insotite de proiectarea si derularea efectiva a unor activitati specifice in domeniul evaluarii.

Din acest punct de vedere, evaluarea permite masurarea efectiva a rezultatulelor proiectelor, planurilor, decizilor care au fost aplicate in practica in cadrul organizatiei sindicale.

Astfel, evaluarea reprezinta simultan un final de etapa, dar si un punct de plecare pentru proiectarea unei noi etape in evolutia organizatiei sindicale.

In domeniul evaluarii care se desfasoara in organizatia sindicala, trebuie sa se elaboreze  criterii precise de evaluare.

Criteriile de evaluare constituie elemente concrete cu ajutorul carora pot fi masurate rezultatele care au fost obtinute efectiv, in raport cu obiectivele propuse initial in cadrul unui proiect, plan. program.

Pentru ca setul de criterii de evaluare sa reprezinte un instrument eficient de masura si, in acelasi timp, un mijloc pentru imbunatatirea activitatii in viitor, este necesara respectarea unor cerinte.

Cerinte in domeniul criteriilor

• relevanta, claritate, adecvare;
• precizie, obiectivitate;
• orientarea catre un scop bine determinat;
• exprimarea prin elemente masurabile;
• flexibilitate fata de schimbare.

Avind in vedere ca evaluarea se aplica in raport cu proiectele, planurile, programele elaborate in cadrul organizatiei, este nevoie de criterii de evaluare pentru toate elementele cuprinse in documentele proiective: obiective, resurse, actiuni, strategii de aplicare.

Cu ajutorul criteriilor de evaluare, trebuie efectuata atat evaluarea fiecarui element al proiectului, planului, programului care a fost implementat, cat si proiectul privit in ansamblul sau.

In cadrul evaluarii, accentul cade in primul rand pe gradul de realizare a obiectivelor propuse.

In acord cu finalitatile organizatiei sindicale evaluarea trebuie sa permita aprecieri referitoare la o multitudine de aspecte.

Domenii de apreciere:

gradul de realizare a obiectivelor propuse;

greselile si insuccesele inregistrate in cursul implementarii;

dificultatile si oportunitatile intalnite in cursul implementarii;

directiile de ameliorare pentru viitor.

Calitatea evaluarii depinde de respectarea unor exigente generale.

Exigente in evaluare

desfasurarea unor demersuri evaluative pentru toate proiectele, planurile, programele implementate in cadrul organizatiei;

derularea evaluarilor pornind de la proiectele, planurile, programele elaborate si implementate in organizatie;

stabilirea unor criterii clare de evaluare;

elaborarea unor standarde precise de evaluare;

asigurarea ritmicitatii evaluarii;

respectarea termenelor prevazute pentru evaluare.

Planificarea activitatilor

Termeni de baza folositi in planificarea activitatilor

  Teluri - sunt realizari specifice care trebuiesc savarsite in totalitatea lor sau in anumite combinatii pentru a atinge unele mai mari, cum ar fi misiunea organizatiei. Privit ca sistem, telurile sunt comparte cu iesirile din sistem.

  Strategiile sau activitatile - sunt metode sau procese necesare in totalitatea lor, sau in anumite combinatii, pentru atingerea telurilor (strategiile sunt procesele dintr-un sistem).

  Obiectivele - sunt sarcini specifice ce trebuie indeplinite in totalitatea lor, sau in anumite combinatii, pentru atingerea telurilor dintr-un plan. Obiectivele sunt de obicei adevarate "borne" in calea pe care organizatia merge pentru implementarea strategiilor.

  Sarcinile - In organizatiile mici oamenii au de indeplinit o serie de sarcini necesare implementarii planurilor. Daca scopul planului este foarte mic, sarcinile si activitatile sunt de cele mai multe ori la fel.

  Resursele (si bugetele) - Resursele includ si oamenii, materialele, tehnologiile, banii, etc. necesari implementarii unui anumit proces sau strategii. Costul acestor resurse se regasesc sub forma de bugete. (referindu-ne la sistem, resursele sunt intrarile in sistem)

Procesul de planificare

Componente de baza

  Detalierea obiectivelor care trebuie realizate in detaliu si cu precizie;

  Specificarea activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor;

  Estimarea resurselor necesare pentru realizarea planului.

Stabilirea obiectivelelor care trebuie sa fie SMART un acronim care vine de la:

  Specifice;

  Masurabile;

  Adecvate temporal;

  Relevante

  Tangibile

  Specific: - este necesar ca telurile / obiectivele sa fie definite in mod specific. Ex: este dificil sa se inteleaga ce are de facut un muncitor care trebuie sa "muncesca sustinut" si este mai usur daca se specifice "scrie o hartie".

  Masurabil: - este dificil de inteles care este scopul "scrie o hartie"; este mai usor de apreciat efortul daca telul este "scrie 30 pagini de hartie"

  Acceptabil - daca am responsabilitatea de a realiza un tel, atunci acel tel trebuie sa fie acceptat de mine. De ex. Nu sunt dispus sa urmez indicatiile cuiva care-mi spune sa scriu 30 pagini cand mai am de scris alte 5 pagini. De altfel, atunci cand sunt implicat in stabilirea unui tel, simpt ca il pot modifica, atunci imi schimb atitudinea si accept sa particip la indeplinirea lui.

  Realist: - chiar daca imi asum responsabilitatea de a indeplini un plan care este specific si masurabil, telul nu este folositor mie sau altora daca telul este de exemplu "scrie 30 pagini in urmatoarele 10 secunde"

  Temporal adecvat - poate insemna mult pentru unii daca accept un tel realistic "scriu 30 pagini de hartie intr-o saptamana". Oricum acessta poate insemna mult pentru unii (mai ales daca ei isi planifica sa ma ajute sau sa ma indrume pentru a atinge telul) daca eu le spun ca am de gand sa scriu cate o pagina pe zi timp de 30 de zile sau chiar mai mult, ca exista posibiltatea de a scrie toate cele 30 pagini in ultima zii a perioadei.

Obiective, criterii, standarde

O privire generala asupra fezelor procesului de planificare

Indiferent cum arata sistemul, ca este organizatie sau un departament, o afacere sau un proiect, bazele planificarii sunt aceleasi, cupinzand secvente similare. Anumite faze ale planificarii sunt rezolvate intuitiv, fara un efort deosebit. Insa complexitatea anumitor faze depinde de scopuri. De exemplu, intr-o organizatie mare, sunt departamente care se ocupa de anumite faze ale procesului de planificare.

Pasii urmatori sunt generici procesului de planificare si nu este considerat solutia ideala a procesului de planificare.

Definirea in termeni generali a misiunii organizatiei sau rezultatele dorite din sistem.

In timplul planificarii, "planificatorii" au in minte, constient sau nu, cateva idei generale despre rezultate dorite a fi atinse. De exemplu, in timpul planificarii strategice, este esential sa se refere la la misiunea si telurile organizatiei.

.Trecerea in revista a fortelor interioare si exterioare care actioneaza asupra organizatiei - se face constient sau inconstient. Este important sa faceti o scanare a mediului intern si extern al organizatiei, trecand in revista diferitele forte sau influentele majore care pot afecta organizatia.

3.Analizarea situatiei

De obicei, 'planificatorii" fac o analiza 'SWOT'. SWOT este acronimul care evidentiaza puntele slabe, punctele tari, temerile si oportunitatile organizatiei. In timpul acestei analize, "planificatorul" poate folosii o gama larga de metode de "masurare" a "sanatatii" sistemului / organizatiei.

4. Stablirea telurilor, a unui set de teluri construite pe baza punctelor tari, transformand in avantaje oportunitatile, intarind punctele slabe si minimizand amenintarile.

Stablirea strategiilor pentru atingerea telurilor

Strategiile particulare (sau metodele de atingere a telurilor) se aleg in functie de eficienta, practicalitatea sau de ceea ce va puteti permite.

6. Stabilirea obiectivelor functie de calea de atingere a telurilor
Obiectivele sunt selectate pentru a fi adecvate in timp, astfel incat sa indice un progress in realizarea telurilor.

7. Asocierea responsabilitatilor si limitelor de timp pentru fiecare obiectiv

Sunt impartite responsabilitatile, inclusiv planul de implementare pentru atingerea diferitelor teluri si obiective. In mod ideal termenele limita sunt stabilite pentru fiecare responsabilitate.

8. Scrierea si comunicarea unui document "Plan"

Toate informatiile de mai sus sunt organizate si scrise intr-un document care este distribuit in sistem / organizatie.

9. Instintarea si sarbatorirea indeplinirii planului

Acest pas este de cele mai multe ori uitat, fapt care duce la cresterea frustrarilor si a scepticismului oamenilor care au avut ca responsabilitate urmarirea acestui plan.

Ghid pentru asigurarea unei planificari si implementari de succes

Cel mai des planurile realizate esueaza atunci cand sunt implementate pentru ca toata lumea este interesata doar in scrierea acestuia. Foarte des planurile sunt uitate pe un raft.

Indicatiile de mai jos va vor ajuta sa asigurati o implementare cu succes a unui plan, cu toate devierile care pot aplarea pe parcurs, precum si cu corectiile necesare.

  Implicati oamenii potriviti in procesul de planificare
Este important ca cei implicati in acest sistem sa colaboreze intre ei si sa ofere permanent un feedback pentru ca relatia dintre ei sa functioneze eficient, indiferent care / cum se numeste sistemul. Cand planificati, implicatii pe toti cei responsabili pentru elaborarea si implementarea planului, mai ales pe responsabilii cu anumite sectiuni ale acestuia. Implicarea oamenilor le va creste responsabilitatea si motivarea pentru reusita procesului.

  Scrieti informatiile despre plan si comunicatile celor implicati in realizarea acestuia.

Noii manageri uita ca ceilalti nu stiu ca "managerii stiu" anumite aspecte. Chiar daca managerii comunica intentiile lor si planurile verbal, exista cele mai multe sanse ca ceilalti sa nu le auda sau sa le inteleaga pe deplin ce vor managerii sa faca. De altfel, schimbarile ce pot survei pe parcursul implementarii pot produce confuzii in ceea ce priveste cine ce are de facut si in conformitate cu care versiune a planului. De aceea este esential sa scrieti planurile si sa le distribuiti tutiror celor implicati sau interesati.

  Verifica regulat "Cine" face "Ce" si "Cand" !

Planurile trebuie sa prevada cine este responsabil pentru atingerea / obtinerea fiecarui rezultat, tel sau obiectiv. Trebuie stabilite date pana la care se atinge fiecare obiectiv. Partile responsabile trebuie sa supravegheze fiecare stadiu al indeplinirii palnului.

  Noteaza deviatiile de la plan si replanifica corespunzator

Devierile de la plan sunt normale. Planul nu este doar un set de reguli este un cadru general. La fel de important ca urmarirea planului este notarea punctelor in care apar devierile de la acesta si ajustarea corespunzatoare a acestuia.

  Evaluati procesul de planificare si planul

In cursul procesului de planificare, trebuie sa colectati regulat feedback-ul participantilor la implementarea acestuia. Sunt ei de acord cu procesul de planificare? Daca nu, ce nu le convine si ce ar trebui sa facem sa fie mai bine? In timpul implementarii planurilor verificati daca telurile au fost atinse sau nu. Daca nu vedeti daca nu cumva telurile nu au fost realistice. Au partile responsabile resursele necesare pentru atingerea obiectivelor? Ar trbui sa fie obiectivele schimbate? Ar trebui schimbate prioritatile in atingerea obiectivelor? Ce ar trebui sa se faca? In sfarsit rezervati-va 10 minute pentru a nota cum poate fi procesul de planificare mai bine facut. Arhivati acest document si cititi-l data viitoare cand va trebui sa conduceti un nou proces de planificare.

  Natura procesului trebuie sa fie compatibila cu natura planificatorilor

Exista de multe ori o potentiala problema in planificare, aceea a neidentificarii planificatorilor cu planul propriuzis in ceea ce priveste pelcarea de la general la specific in conditiile specifice ale mediului intern si extern al organizatiei - scanarea prin analiza SWOT, misiune / viziune / valori, sarcini si teluri, strategii, obiective, limite de timp, etc.

  Instiintarea realizarii planului si sarbatorirea acestei realizari - un punct esential, care de cele mai multe ori lipseste

Planificatorii devin usor obositi si cinici in legatura cu procesul de planificare. Unul dintre motive poate fi accentul prea mare pus pe realizarea obiectivelor. Odata atinse sunt stabilite imediat altele, procesul este continuu si pare a arata ca infinit, fara sfarsit. Deci anuntati, instiintati realizarea unui obiectiv si sarbatoriti evenimentul!

Culegerea si organizarea informatiilor

Identificarea surselor de informare

Liderul de sindicat, ca mamager al organizatiei sindicale din care face parte, este veriga de lagatura dintre managementul firmei si membrii de sindicat.

Climatul de comunicare dintre verigile management firma - lider sindicat - membrii de sindicat ar trebui sa fie bilateral, in ambele sensuri.

Necesitatile de informare ale delegatului de sindicat de intreprindere

Analizarea informatiilor

Indiferent de canalele de comunicare pe care vin informatiile, acestea trebuie analizate.

Excesul de informare

Cand sunt confruntati cu un volum prea mare de informatii, oamenii pot intra intr-un anumit tip de "paralizie". Ei sunt nevoiti sa-si consume timp pentru analiza si selectarea materialului, incercand sa aleaga elementele cele mai importante dintr-un conglomerat de detalii nefolositoare.

Un sfat pretios: nu pasati la colaboratori sau subalterni propriul exces de informatii.

Deficitul de informatii

Si volumul prea mic de informatii duce la inavtivitate, deoarece oamenii nu detin suficiente date, care sa le asigure o oarecare siguranta in ceea ce fac.

Oamenii acorda o interpretare proprie informatiilor pe care le au si nimeni nu este in stare s alcatuiasca o imagine clara a situatiei - greselile fiind, in consecinta, invariabile.

Ca manager / lider stiti ca este util sa faceti distinctia dintre informatiile intr-adevar necesare si cele pe care v-ar place sa le obtineti.

In lipsa unor informatii realmente necesare, nu functionati cu eficacitate si nici nu va puteti indeplini sarcinile.

Desi informatiile pe care v-ar placea sa le primiti nu sunt critice, ele va ajuta totusi sa va realizati sarcina mai bine. Din cand in cand, timpul si resursele de care dispuneti va pot obliga sa va concentrati, atat Dvs. cat si cei pe care ii conduceti, doar asutra aspectelor strict necesare. Alteori, de exemplu in situatile in care trebuie sa diminuati riscul unor decizii gresite, in care doriti sa verificati anumite date puteti apela si la informatiile pe care le-ati include, de regula, pe lista celor dorite, si nu pe a celor obligatorii.

Atunci cand aveti la dispozitie prea putine informatii, trebuie sa va adresati persoanelor care le detin, pentru a va asigura ca stiu ce date va sunt necesare si cand. Incercati apoi sa aflati care sunt informatiile de care au nevoie ceilalti.

Comunicarea ineficace

Comunicarea gresit directionata, inexacta, si incompleta nu poate duce la rezultatele dorite, indiferent cat de bune ar fi intentiile Dvs., ci dimpotriva, detremina invariabil aparitia erorilor si un slab nivel de performanta, cauzand frustrarea si pierderea increderii membrilor de sindicat.

Una dintre cele mai periculoase forme de "intoxicare" a comunicarii este zvonul - rau directionat, inexact si incomplet dar, adesea cu rezultate foarte nocive.

Este clar ca daca oamenii nu primesc informatiile de care au nevoie pentru a-si desfasura activitatea, ei nu pot atinge standardul de performanta stabilit. Ca lider Dvs. trebuie sa asigurati satisfacerea necesarului de informatii ceea ce are drept efect cresterea gradului de realizare a obiectivelor organizatiei.

Un climat deschis de comunicare poate stimula sugestiile pozitive asupra imbunatatirii modalitatii de comunicare din organizatia sindicala pe care o conduceti.

Retelele de informatii pot fi formale si neformale. In calitate de delegat sindical de intreprindere primiti, probabil informatiile pe canale de comunicare formale: procese verbale redactate dupa sedinta, rapoarte. Mai schimbati opinii cu colegii sau superiorii dvs. intr-un cadru formal sau semi-formal, in cadrul sedintelor din organizatie, dar si cu cei din afara, la conderinte, seminarii, cursuri de instruire, etc.

Cu cat un manager / lider stabileste mai multe contacte, cu atat va fi mai buna calitatea informatiilor primite si, in conseciinta, capacitatea acestuia de a elabora decizii corecte.

Intretinerea unei retele proprii de contacte, prin raspunsul pe care il dati necesitatilor de informare ale celorlalti, este una dintre cele mai bune modalitati de a va asigura ca propriile dvs. necesitati sunt satisfacute.

Organizarea si arhivarea informatiilor

Date si informatii

Cei mai multi dintre noi folosim termenii "date" si "informatii" ca sinonime, dar acesti doi termeni acopera, de fapt, doua concepte total diferite.

"Datele" sunt definite ca fapte in sine sau cifre, care au fost adunate sistematic pentru unul sau mai multe motive specifice.

Datele exista sub diferite forme:

Expresii lingvistive (ex. nume, varste, adrese, date, proprietati, etc.);

Expresii simbolice;

Experesii matematice;

Semnale (ex. unde electromagnetice, etc.)

"Informatiile" sunt definite ca date care au fost procesate intr-o forma care inseamna ceva pentru destinatar si care are valoare perceptiva in procesul de luare a deciziilor prezent sau viitor.

  Datele sunt "ingredientele" informatiilor, dar, atentie, nu toate datele pot da informatii folositoare.

  Datele care nu sunt colectate si organizate corect pot fi destructive pentru cel care le foloseste;

  Datele care dau informatii folositoare unei persoane, nu sunt, neaparat, folositoare altor persoane;

  Informatiile sunt folositoare destinatarului atunci cand aceste sunt:

  relevante (scopului si contin un nivel de detaliere adecvat);

  sigure, au acuratete, si sunt verificabile (din surse independente);

  la zi si adecvate temporar (functie de scop);

  complete (ca atribut, cu acoperire spatio-temporara);

  inteligibile (pot fi intelese de catre receptori);

Informatiile, dintr-o alta perspectiva pot fi definite ca orice comunicare de date, fapte, opinii in orice forma, provenind din diverse surse sub forma textuala, numerica, grafica, cartografica, narativa sau audiovizuala, care poate fi vorbita, scrisa sau trimisa prin posta electronica (e-mail) atata timp cat este primita si inteleasa.

Durata de viata a informatiilor reprezinta stadiile prin care trece informatiia de la creare sau colectare, procesare, diseminare (raspandire), folosire, pana la stocare (clasificare / arhivare).

Valoarea informatiilor difera pe durata lor de viata. De exemplu informatia despre castigatorul unei curse de cai este mult mai importanta inainte de inceperea cursei decat dupa incheierea acesteia.

Managementul informatiilor

Managementul informatiei este definit ca planificarea, bugetarea, manipularea si controlul informatiilor pe durata ciclului ei de viata.

Toata lumea face mai mult sau mai putin un management al informatiei, nu numai liderii, pentru ca face parte dintr-un proces complex: managementul comunicarii si al organizarii. Practic, orice activitate sau proces in care participam presupune un management al informatiilor.

Informatiile, indiferent de canalele prin care sunt stranse, sunt folositoare daca sunt organizate si arhivate pentru viitor.

Organizarea informatiilor

Organizarea - este definita ca un proces prin care lucrurile, deci si informatiile, sunt tinute in anumite locuri bine stabilite sau sunt aranjate intr-o anumita ordine sau dupa o anumita structura.

De cele mai multe ori organizarea informatiilor cuprinde doua parti:

• Catalogarea;
• Clasificarea.

Cum clasificati informatiile in organizatia dvs.?

• Clasificarea istorica a informatiilor:
• Arhivarea informatiilor din "istoria" organizatiei;
• Care au fost cele mai importante schimbari - evenimente din ultimii ani;
• Crearea de bibliorafturi cu documente elaborare in trecut.
• Clasificarea in ordine:
• Cronologica;
• Alfabetica;
• Dupa numele autorilor.
• Modalitati de organizare:
• Pe categorii;
• Pe criterii de timp;
• Dupa locatii;
• Alfabetic;
• Progresiva (de la cel mai bun la cel mai prost, de la cel mai mare la cel mai mic, de la cel mai ieftin la cel mai scump).
• Folosind internetul / intranetul prin:
• Motoare de cautare, directoare, legaturi (link - uri);
• Arhivarea informatiilor grafice, multimedia, etc.

Exista doua aspecte ale organizarii. A fi organizat presupune pastrarea ordinii in spatiul pErsonal pentru a gasii lucrurile atunci cand ai nevoie de ele. A fii organizat mai inseamna pastrarea informatiilor incepand de la cele invatate in scoala pentru a putea intelege mai bine acest proces si a vi-l reaminti. Puteti avea una dintre aceste componente, dar avandu-le pe ambele merita efortul.

Organizarea are diferite fatete care pot varia de la persoana la persoana. Organizarea este ceva personal. Ceea ce inseamna organizare pentru o persoana nu este neaparat acelasi lucru pentru alta. Este important sa se dezvolte strategii de organizare potrivite fiecarei persoane care sa se potriveasca nevoilor personale.

Aspecte legate organizare pornesc de la organizarea spatiului personal si merg pana la organizarea cartilor, lecturilor, altor surse care furnizeaza informatii.

Avantajele organizarii informatiilor

  economisirea timpului necesar cautarilor (cartilor, notitelor sau altor lucruri);

  aduce avantajul eliminarii tergiversarilor;

  inlatura / elimina confuziile; unii oameni nu se pot apuca de treaba daca in jurul lor este dezordine. Pastrand lucrurile si informatiile intr-o anumita ordine devii mai putin distrat si ai capacitatea de a te concentra mai bine asupra lucrului de vare vrei sa te apuci.

  informatiile care sunt organizate sunt mai usor de inregistrat si este mai usor de apelat le ele.

  procesul de reorganizare a informatiilor dupa ce au fost citite sau auzite face ca folosirea lor ulterioara sa fie foarte usoara.

  organizarea eficace a informatiilor va creste performanta dvs. ca lider si va mari eficienta performantelor dvs. manageriale.

Aranjarea, clasificarea, respectiv, arhivarea informatiilor este urmatorul pas pe care este de dorit sa-l faceti.

In general clasificarea / arhivarea se face de la general la specific. Clasificarea prin descrierea sumara a informatiei se poate face in functie de preferinta sau de necesitati.

De exemplu puteti face o clasificare formala sau una informala de exemplu folosind numerorarea cu cifre sau cu simboluri. Se pot corela indormatiile dupa un anumit specific care pot duce, progresiv, la intelegerea unui fapt prin asocierea unor anumite idei, concepte, etc.

Informatiile pot fi selectate din publicatii scrise:

  articole din diverse publicarii (ziare, reviste, brosuri informative, etc);

  carti (in prefata);

  manuale (de procedura, etc.)

Descrierea si ilustrarea informatiei se poate face sub trei forme:

In cuprinsul paginii din cadrul capitolului respectiv fiecare sectiune importanta va acoperi o anumita tema. Aranjati informatiile din sectiunea respectiva de la cele mai largi (cuprinzatoare) la cele mai specifice, notand progresiv nivelul de generalitate. Fiecare din aceste nivele va vor folosi la un moment dat.

Cele mai folosite simboluri in clasificarea capitolelor sunt cifrele romane., urmate de litere si apoi de cifre arabe. Si alte simboluri pot fi folosite in clasificarile mai putin formale.

Scurte fraze, simboluri si abrevieri mai pot fi folosite pentru inregistrarea informatiilor pentru a fi catalogate. Mai pot fi incorporate desene sau figuri in dreapta notitelor sau intre randuri.

Transmiterea informatiilor

Pentru liderul de sindicat informatia reprezinta reflectarea in constiinta oamenilor a legaturilor obiective cauza-efect din lumea reala inconjuratoare si consta in stiri, instiintari, mesaje privind starea sau conditiile unor procese si fenomene ce constituie noutate si prezinta interes in sensul ca sporeste gradul de cunoastere a proceselor si

fenomenelor respective.

Spre deosebire de date, informatiile aduc un plus de cunoastere constituind elementul fundamental al sistemului informational, "materia prima' in elaborarea si fundamentarea deciziilor.

Volumul mare de informatii vehiculat in cadrul organizatiei sindicale, diversitatea si complexitatea deosebita a acestora au sus la urmatoarea clasificare:

Dupa modul de exprimare:
    - orale:
        - sunt expuse prin viu grai;
        - nu implica investitii in mijloace de tratare;
        - au viteza mare de circulatie si prezentare;
        - nu sunt controlabile.
    - scrise:
        - se consemneaza pe hartie (suport);
        - necesita cheltuieli pentru procurarea si pastrarea ei.
    - audio-vizuale:
        - au viteza mare de circulatie;
        - capacitate de sugestie ridicata;
        - sunt foarte costisitoare.
   

Dupa directia vehicularii:
    - ascendente:- privesc modul de executare a deciziilor de catre executanti;
    - descendente:- privesc deciziile, instructiunile, recomandarile.
    - orizontale:- sunt destinate titularilor de post de pe acelasi nivel ierarhic.;
   

Dupa destinatie:
    - externe: - destinate altor organizatii;
    - interne:   - se adreseaza mai ales liderilor.

    Dupa functia lor in cadrul organizatiei sindicale:
    - de intrare;
    - de stare;
    - de iesire;
    - de cooperare;
    - de executie.

Cunoasterea tipologiei informatiilor in organizatia sindicala este deosebit de importanta intrucat fiecare tip de informatie prezinta anumite caracteristici a caror luare in considerare este esentiala pentru functionalitatea componentelor si ansamblului organizatiei, pentru formularea adevaratelor cerinte informationale in vederea introducerii si utilizarii tehnicii electronice de calcul.
   

Caracteristicile informatiei:

Cantitatea de informatie:- este invers proportionala cu nedeterminarea deznodamantului unui eveniment.

Varsta:- exprima intervalul de timp dintre momentul inregistrarii aparitiei informatiei si cel al utilizarii ei;

Frecventa:- exprima ritmul in care informatia parcurge subsistemele organizationale.

Pentru ca o informatie sa permita luarea unor decizii complete trebuie sa indeplineasca o serie de calitati:

• acuratetea: - exprima valoarea informatiei si se refera la reflectarea exacta a realitatii cantitative si calitative.
• complexitatea: - exprima calitatea informatiei de a contine elemente de cunoastere in asemenea masura incat sa permita conturarea unei imagini cat mai complete asupra evenimentului respectiv;
• oportunitatea: - exprima calitatea infomatiei de a fi disponibila in momentul cand este solicitata;
• relevanta: - exprima calitatea informatiei de a furniza acele cunostinte care lipsesc in luarea unei decizii;
• consistenta: - exprima calitatea informatiei de a fi suficient de cuprinzatoare incat sa poata furniza cat mai multe cunostinte;
• utilitatea : - exprima calitatea informatiei de a avea esenta, continut;

Informatiile prezinta o tripla dimensiune:

  social-generala, ce exprima rolul informatiei, in manifestarea componentilor organizatiei ca cetateni ai tarii, ca purtatori ai anumitor drepturi si obligatii in exercitarea carora informatiile au o pondere apreciabila;

  organizationala, ce exprima rolul deosebit al informatiilor in stabilirea si operationalizarea obiectivelor organizatiei sindicale pe o anumita perioada de timp;

  individuala, in sensul ca prin continut si mod de prezentare influenteaza substantial atat potentialul si aspiratiile fiecarui individ, cat si gradul de satisfacere a acestor aspiratii.

Prin dimensiunile multiple pe care le au, informatiile sunt chemate sa optimizeze in cadrul organizatiei sindicale ciclul informatie-decizie-actiune, fiind o veriga de o deosebita importanta in fundamentarea deciziilor si initierea de actiuni in vederea aplicarii acestora. De calitatea informatiilor depinde, intr-o masura apreciabila, calitatea deciziilor adoptate si, de aici, crearea conditiilor favorabile pentru stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate.

Fluxul informational reprezinta ansamblul informatiilor necesare desfasurarii unei anumite operatii, actiuni sau activitati ce se transmite intre emitent si destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere.

El este caracterizat prin continut, volum, frecventa, calitate, directie, forma, suport etc.

Procedurile informationale exprima ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.
   

Calitatea procedurilor informationale este data de masura in care asigura satisfacerea cerintelor de informatii ale beneficiarilor (conducatori, executanti, destinatari externi).

Acestea reflecta cel mai bine procesele in realizarea sistemelor informationale prin cresterea gradului lor de formalizare si sofisticare, precum si economicitatea lor. Continutul procedurilor informationale reflecta necesitatile decizionale si de informare ale conducatorilor pentru exercitarea atributiilor ce le revin.

Mijloacele de tratare a informatiilor constituie componenta tehnico-materiala a sistemului informational si include toate instrumentele si echipamentele care sunt implicate in tratarea (culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea) si stocarea informatiilor, incepand cu cele mai simple-creion, stilou, hartie- si incheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

Volumul si structura mijloacelor de tratare a informatiilor-manuale (creion, stilou), mecanizate (masini de scris), automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri) - conditioneaza sensibil parametrii sistemului informational in ceea ce priveste volumul informatiilor, capacitatea de stocare a datelor, viteza de vehiculare si prelucrare informatiilor, exactitatea si siguranta calculelor, costurile informationale etc.

Cele mai moderne mijloace de tratare a informatiilor, la care apeleaza pe scara larga majoritatea organizatiilor, sunt calculatoarele electronice integrate in sistemele automate de calcul.

Din punct de vedere functional, mijloacele de tratare a informatiilor se refera atat la mijloacele destinate prelucrarii propriu-zise a datelor, pregatirii lor in vederea prelucrarii sau prezentarii rezultatelor obtinute prin prelucrare cat si la mijloacele de stocare a datelor, adica la suportii informationali.

ORGANIZAREA SI CONDUCEREA SEDINTELOR DE SINDICAT

Pregatirea sedintelor de sindicat

Una dintre atributiile delegatului sindical de intreprindere este de a organiza sedinte de sindicat la nivelul organizatiei de baza, dar si de a participa la sedintele de sindicat.

Tipuri de intruniri:

  intruniri pentru consultari;

  intruniri de personal;

  sedinte de analiza si evaluare;

  debriefing;

  sedinte de planificare si grupuri de lucru;

  intruniri de afaceri.

In organizatiile sindicale sunt intalnite urmatoarele tipuri de sedinte / intruniri:

  congres;

  adunare generala;

  consiliu;

  birou executiv;

  birou operativ;

  comitet;

Locul de desfasurare poate fi:

  la sindicatul de baza;

  la filiala teritoriala;

  la federatia profesionala;

  la confederatie;

Functiunile intrunirilor sunt:

  reuniunea unor persoane care dispun de o paleta de cunostinte si experiente;

  asigurarea oportunitatii de a exprima unele nemultumiri;

  strangerea de informatii;

  evaluarea activitatilor curente;

  furnizarea de informatii;

  examinarea efectelor schimbarii;

  adoptare a deciziilor;

  alocarea resurselor;

  influentarea politicilor organizationale;

  contributii la adoptarea deciziilor strategice;

  contributii la solutionarea problemelor;

  dezvoltare spirit de cooperare si angajare;

  alocarea sarcinilor;

  adoptarea masurilor;

  convenirea asupra masurilor care trebuie adoptate ;

  evaluarea activitatilor;

Scopurile sedintelor de sindicat:

  de informare;

  de instruire;

  pentru discutii;

  schimb de experienta;

  prezentare a unui caz;

  luare a deciziilor;

  rezolvari de conflict;

  de stabilire a unei strategii;

  de colaborare;

  de schimb de idei;

  culturala;

  de coordonare;

Pentru a nu deveni o adevarata pierdere de vreme, scopul sedintei trebuie bine precizat. Cea mai nefericita situatie este cea a sedintelor "fara rost", adica sedintele fara succes.

Stilurile intrunirilor pot fi:

  de confruntare (formale si / sau neformale)

  de consens (formale / neformale)

Ineficacitatea unei intruniri este data de:

  nerespectarea programului;

  participarea inutila;

  nereprezentativitatea;

  lipsa agendei, a procesului verbal;

  lipsa urmarii;

  multitudinea participantilor;

  tactica de slaba calitate;

  lipsa de incredere;

  obiective neclare;

  slaba comunicare;

  inclacarea procedurilor.

Cauzele lipsei de eficacitate a intrunirilor si cateva solutii posibile

Succesul unei sedinte este asigurat de:

Un subiect bine ales pentru ordinea de zi;

Participarea activa a celor prezenti;

Concluziile de la sfarsitul sedintei sunt pozitive;

Se dau solutii bune;

Ordinea pastrata in desfasurarea sedintei;

Nu au fost divagatii, moderatorul facandu-si treaba;

A inceput la timp si s-a terminat la timp, nu a fost "o pierdere de timp".

Tipuri de participanti - functie de atitudinea fata de sedinta / subiectul sedintei:

Atitudine negativa:

Tipul "domnul stie tot" si "domnul plictisit";

Tipul "omul care pune tot timpul intrebari";

Tipul "omul care bombane tot timpul";

Tipul "care citeste tot timpul ziarul";

Tipul "omul care tace";

Tipul dezinteresat;

Tipul "pe langa subiect"

Tipul "care vorbeste prostii";

Tipul "eu sunt destept, trebuie sa fiu in centrul atentiei";

Tipul celor care "se plang de orice";

Tipul "rusinos".

Atitudine pozitiva:

o       Cei care se exprima concis si la subiect;

o       Cei care ofera feedback prin intrebari care sa lamureasca subiectul;

o       Cei care reflecteaza la subiect;

Asigurarea conditiilor pentru desfasurarea statutara a sedintei

Inainte de sedinta, pentru asigurarea desfasurarii statutare, trebuie intreprinse anumite actiuni care duc la realizarea unei intruniri de succes. Prin parcurgerea acestor pasi va veti asigura ca intrunirea organizata de dvs. nu va fi "o alta pierdere de vreme".

Schema pas cu pas a pregatirii unai intruniri:

O atentie deosebita trebuie acordata in organizarea unei sedinte urmatoarelor aspecte:

  multiplicarea si distribuirea procesului verbal al sedintei anterioare, precum si a tuturor materialelor anexe (pe baza carora se vor purta discutiile);

  pregatirea raportului comitetului, cine il; citeste si timpul alocat;

  daca s-au facut toate aranjamentele pentru asigurarea: salii, este lumina, caldura, exista scaune, este amenajat locul pentru prezidiu, exista pahare, apa, echipamentele functioneaza (tabla, planse, proiector, microfon, camera video, etc.)

  atentie deosebita trebuie acordata invitatilor la sedinta !

Publicitatea adunarii se face printr-un CONVOCATOR sau un AFIS care trebuie sa cuprinda:

  Ziua (data), ora, locul desfasurarii;

  Titlul - subiectul adunarii;

  Ordinea de zi;

  Alte informatii (referitoare la punctele de pe ordinea de zi)

  Ora (cu aproximatie) cand se va incheia sedinta.

Convocatorul poate contine si semnatura celor convocati precum si motivul pentru care nu pot fi prezenti.

Afisul va fi conceput in asa fel incat sa atraga atentia prin caracterele folosite, marimea si culorile folosite.

Pentru pregatirea unei expuneri se va tine seama:

  prezentare (cum spui ceea ce ai de spus);

  continut (ce spui);

  scop (de ce spui).

Documentele ce trebuie pentru o intrunire eficace sunt:

  agenda;

  minuta;

  procesul verbal.

Moderarea sedintelor de sindicat

Ca moderator al unei sedinte / intruniri de sindicat trebuie sa respectati anumite reguli:

  Fiecare punct al ordinei de zi trebuie luat in discutie;

  Fiecare propunere expusa trebuie sa fie dezbatuta in mod liber prin discutarea aspecelor esentiale;

  Desi se urmareste intrunirea unei majoritati, minoritatea are dreptul de a-si prezenta punctul de vedere;

  Fiecare membru are drepturi si obligatii egale cu cele ale celorlalti membrii;

  Dorintele membrilor trebuie sa fie astfel incat sa contribuie la bunastarea intregii organizatii.

Ce trebuie sa faca liderii pentru o sedinta de sindicat eficienta

1. Incepeti intrunirea la ora stabilita - se vor evita intarzierile si taraganeala;
2. Incheiati sedinta la timp (cat mai aproape de ora stabilita) - timpul este pretios pentru toata lumea;
3. Incercati sa limitati durata intrunirii la 1 - 1 ore;
4. Pregatiti sedinta in mod temeinic - este esential ca aceasta sa aiba o tema precisa, precum si un punct de maxim interes ca element central.
5. Asigurati desfasurarea intrunirii intr-un mod sustinut - stimulati luarile de cuvant si pe cei pasivi; pe guralivi infranati-i cu tact; nu pierdeti controlul intrunirii si mai ales autocontrolati-va.
6. Consultati-va cu membrii asupra tuturor punctelor (incepand cu data, ora, subiectele discutate)

Moderatorul unei intruniri / sedinte de sindicat ar trebui sa stabileasca o procedura pentru solutionarea oricaror probleme care se pot ivi in desfasurarea actiunii. El trebuie sa cunoasca statutul organizatiei sale.

Un bun presedinte / moderator de intrunire sindicala trebuie sa fie un arbitru, deschis, impartial si amabil cu toti participantii pentru a obtine rezultatele asteptate.

Moderatorul sau conducatorul unei intruniri sindicale are urmatoarele obligatii:

  Sa conduca sedinta sindicala conform planului. Este important sa se pastreze un ritm sustinut in desfasurare, sa evite monopolizarea discutiilor, sa asigure discutiile la obiect.

  Sa se asigure ca participantii inteleg ce se intampla in intrunire. In cazul discutiilor aprinse, in contradictoriu si prelungite, de cele mai multe ori nu se mai stie care este punctul de la care s-a plecat, de aceea trebuie sa fie reformulate punctele discutate cu amendamentele facute. Un bun moderator ii va ajuta pe vorbitori sa-si formuleze propunerile si ii va indruma pentru a-si atinge scopul, respectand regulile stabilite.

  Sa incurajeaze discutiile si un vot informat. Notand pe cei care vor sa ia cuvantul, le va da posibilitatea sa vorbeasca in ordine si ii va descurajata vorbaria "la nesfarsit", iar in cazul unui vot va repeta / reformula propunerea.

  Sa protejeze parerile minoritatilor prin evitarea reducerii la tacere a opiniilor.

  Sa prezinte invitatii din afara organizatiei sindicale, care pot participa la discutii (evident nu au drept la vot).

  Un presedinte cu vederi democratice, un bun cunoscator al regulilor intrunirii, tolerant, rabdator, impartial este garantia ca adunarea / intrunirea / sedinta se va desfasura intr-un mod organizat si democratic .

Inregistrarea propunerilor si a deciziilor - Intocmirea Procesului Verbal.

Procesul verbal al sedintei

Orice intrunire / sedinta se finalizeaza cu o decizie, concluzii, solutii, etc., care trebuie inregistrate, inscrise pentru a servi drept baza pentru actiunile viitoare. Inregistrarea scrisa a sedintelor este sub forma proceselor verbale, care sunt nu numai necesare ci si utile.

Secrerarul de sedinta sau secretariatul are in responsabilitate intocmirea procesului verbal.

Ce trebuie sa contina un proces verbal:

  data desfasurarii;

  locul desfasurarii;

  cine a participat;

  absentii;

  ce subiecte s-au abordat;

  ce concluzii au rezultat;

  responsabilitatile pentru indeplinirea anumitor sarcini;

  termenele de indeplinire a sarcinilor alocate;

  cand s-a stabilit urmatoarea sedinta;

  voturile exprimate;

  eventual semnaturile presedintelui si secretarului de sedinta.

Avand in vedere ca petrecem o mare parte din timp in sedinte sau intruniri, trebuie sa avem grija ca acest timp sa fie foarte bine utilizat. In acest Modul de curs am parcurs diferitele stiluri si functiuni ale intrunirilor formale sau neformale, desi prima dintre ele pune, de regula, mai multe probleme.

Analizand functiunile, stilurile si eficacitatea diferitelor intruniri, la care ati participat in calitate de manager / lider, puteti identifica, probabil, un numar de erori uzuale.