MOTIVAREA SI ANTRENAREA - Definirea si importanta motivarii

MOTIVAREA SI ANTRENAREA

Obiective:

intelegerea conceptului de motivare si a factorilor motivationali

cunoasterea practicilor motivationale timpurii

teoriile motivationale moderne

Definirea si importanta motivarii

Prin intermediul functiilor de planificare si organizare, managementul determina ceea ce organizatia are de realizat, respectiv: cand, cum si cine trebuie sa actioneze. Aceste decizii atunci cand sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile multimii salariatilor si, de asemenea, de a mobiliza si valorifica avantajele potentiale ale diviziunii muncii. Pentru a obtine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriva sa coordoneze munca si sa dobandeasca participarea efectiva, reala a oamenilor la executarea ei.

Managerii transforma deciziile in actiuni printr-o functie esentiala a managementului respectiv cea de antrenare si motivare pe care o vom numii pur si simplu functia de motivare. Astfel la indeplinirea functiei de antrenare-motivare a angajatilor, managerii organizatiei au sarcina de a-i determina pe subordonati sa inteleaga ca utilizandu-si cat mai bine propriul potential pot sa contribuie in acelasi timp si la indeplinirea obiectivelor proprii si organizationale.

In acest sens managerii trebuie sa inteleaga urmatoarele aspecte:

Membrii organizatiei indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile si comportamentul

Fiecare membru are o individualitate unica, prin care se distinge de ceilalti, potential, interese, ambitii, comportament, astfel ca devine necesar sa se trateze diferentiat angajatii

Relatiile sef-subaltern trebuie sa fie guvernate de principiul loialitatii

Fiecare memebru al organizatiei trebuie tratat diferit in functie de personalitatea sa: caracter, temperament, cunostinte, aptitudini etc.

Fundamentul antrenarii il constituie motivarea. Conceptul de motivare, in contextul sau managerial, reprezinta ansamblul factorilor si fortelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor actiuni, niveluri de performanta sau persistenta angajatilor la locurile de munca.

Intrucat performantele unei organizatii reprezinta suma performantelor individuale ale angajatilor, iar performanta individuala depinde de motivatia, capacitatea profesionala si imaginea pe care o are angajatul despre locul sau de munca, rezulta importanta care trebuie acordate acestei functii in vederea imbunatatirii nivelului de perfomanta organizational.

Astfel in cadrul unei organizatii prin motivare se intelege procesul prin care managerii orieteaza si focalizeaza eforturile, energiile personalului din subordine in directia utilizarii cu maximum de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.

Primul aspect al motivarii este forta comportamentului fata de munca sau cantitatea de efort pe care o depune angajatul in timpul muncii.

O a doua caracteristica este perseverenta pe care o manifesta angajatii in procesul muncii.

Daca cele doua, efortul si perseverenta, se refera in principal la cantitatea de munca, la fel de importanta este si calitatea. Astfel cea de-a treia caracteristica a motivarii o reprezinta directia comportamentului legat de munca.

In urma studierii comportamentului uman in munca s-a ajuns la concluzia ca procesul motivational are in componenta urmatoarele elemente:

1. motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane. Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat. Asteptarile sunt credintele oamenilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute pe baza unui anumit nivel de efort. In concluzie pentru a realiza o motivare eficienta intr-o organizatie este necesar sa cunoastem sistemul de nevoi si de asteptari ale angajatilor.
2. comportamentul individuale poate fi influentat de o serie de factori sau stimulente. In functie de natura lor si de posibilitatea de a indeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:

stimulente economice sau recompensa extrinseca imbraca forma materiala fiind admnistrate din exteriorul organizarii muncii: salriul, prime, timp liber, facilitati diverse

factori motivationali intrinseci includ satisfactii oferite de natura muncii de genul interesului fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala

factori motivationali relationali se manifesta sub forma satisfactiilor legate de prietenie, munca in echipa, dorinta de afiliere si de statut social

3. scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munca si a performantelor atinse.
4. feed-back-ul este raspunsul obtinut de individ poate fi pozitiv sau negativ. In caz de raspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixatiei etc. In caz de raspuns pozitiv angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite si eliminarea acesteia sau activ- de compromis, care presupune inlocuirea obiectivului individuale

Modalitatile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se grupeaza in functie de natura mijloacelor si circumstantele aplicarii lor, astfel:

Motivatia pozitiva - presupune stimularea angajatilor prin generarea de satisfactii personale in stricta legatura cu rezultatele obtinute

Motivarea negativa - este bazata pe amenintare, pedeapsa, dojana, presupune amenintarea cu reducerea satisfactiilor daca nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate.

In functie de natura stimulentului:

Motivarea intrinseca - generata de relatia directa dintre angajat si sarcinile de munca, acesta fiind de obicei autoaplicata.

Motivarea extrinseca - generata de mediul de munca extern sarcinii de munca, este aplicata de obicei de catre manager.

Teoriile motivationale moderne

a). Modelul motivational al lui Maslow

Unul din primii oameni de stiinta in domeniul comportamentului organizational, care a constientizat si sensibilizat managementul asupra complexitatii nevoilor umane si a efectului lor asupra motivarii a fost Abraham Maslow.

Maslow a introdus ideea ierarhizarii nevoilor pentru prima data in 1943. Dar lucrarea sa numita "Motivarea si Personalitatea" (Motivation and Personality) din 1954 este socotita ca responsabila de popularizarea teoriei si modelului motivational. Ideile lui Maslow au castigat o larga acceptare in diversele domenii ca psihologia, sociologia industriala, educatie si afaceri.

Potrivit lui Abraham Maslow, parintele modelului, nevoile umane pot fi impartite in doua mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea si afilierea sociala si nevoi de ordin superior care includ nevoile de stima si autodepasire. In timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunastarea fizica si sociala, nevoile de ordin superior reprezinta dorintele persoanei de dezvoltare si crestere psihologica

Maslow a intuit ca marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificata in cinci categorii fundamentale sau de baza:

1. Nevoi fiziologice care sunt esentiale pentru supravietuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, locuinta si sex.
2. Nevoi de siguranta si securitate, acestea includ nevoi de protectie impotriva amenintarilor fizice si psihice ale mediului si increderea ca nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate in viitor. Cumpararea unei polite de asigurare sau cautarea si gasirea unei slujbe sigure si cu o buna perspectiva de pensionare sunt manifestari ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite si nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenenta a existentei acceptate de catre altii, de interactiune sociala si de primire a afectiunii si sprijinului celorlalti.
4. Nevoi de stima, acestea includ: autorespectul, realizarea, competenta, respectul altora, recunoasterea s.a.
5. Nevoi de autodepasire includ in special dorintele si nevoile potentiale si permanente ale fiecaruia dintre noi de a creste, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterala.

Fig. nr. 5.1 Ierarhia nevoilor dupa Maslow

Tabelul nr. 5.1 Modalitati de satisfacere a nevoilor de ordin superior

Nevoi sociale

1. Proiectarea locurilor de munca si a sarcinilor in asa fel incat sa permita, sa dea voie interactiunii sociale.
2. Crearea spiritului de echipa.
3. Conducerea si experimentarea periodica a intalnirilor cu toti subordonatii.
4. Evitarea suprimarii, sugrumarii grupurilor neformale care in realitate nu sunt negative.
5. Prevederea de activitati sociale in afara organizatiei pentru lucratorii acesteia.

Nevoi de stima

1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.
2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performantei.
3. Sa se recunoasca efectiv si sa se incurajeze in aceeasi masura performanta pozitiva.
4. Implicarea subordonatilor in stabilirea obiectivelor si elaborarea deciziilor.
5. Delegarea autoritatii aditionale.
6. Practicarea cinstita si corecta a promovarii.
7. Prevederea de instruire si dezvoltare prin care sa creasca competitia in cadrul slujbei.

Nevoi de autodepasire

1. Prevede instruirea si dezvoltarea de activitati prin care sa creasca capacitatea unei persoane de a-si folosi pe deplin potentialul ei.
2. Prevede o munca interesanta, provocatoare si semnificativa care cere ca persoana sa-si foloseasca pe deplin potentialul sau.
3. Incurajeaza si dezvolta creativitatea.

Desi cercetarea nu a verificat strict principiile progresului si deficientei discutate inainte, ideile lui Maslow sunt foarte folositoare pentru intelegerea nevoilor oamenilor de a munci si pentru a determina ceea ce poate fi facut pentru satisfacerea lor. Teoria lui Maslow sfatuieste managerii sa recunoasca ca nevoile neindeplinite pot influenta negativ atitudinile si comportamentele. In aceeasi logica, furnizarea de oportunitati pentru satisfacerea nevoilor poate avea consecinte motivationale pozitive. De notat ca nevoile de autodepasire situate in varful ierarhiei servesc in intregime ca recompense intrinseci. Nevoile de stima servesc deopotriva si ca recompense intrinseci si extrinseci. Nevoile de ordin inferior servesc numai ca recompense extrinseci.

Criticile teoriei lui Maslow. Desi modelul motivational al lui Maslow pare sa prevada managerii cu o descriere folositoare si utila a tehnicii de motivare, testele si cercetarile ulterioare nu au dovedit-o in totalitate.

In timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate in mare, in nevoi de nivel superior si nevoi de nivel inferior, o stricta ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu exista.

Nici conceptul ierarhiei aparitiei iminente nu a fost total acceptat si sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce in mod automat la activarea urmatorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al performantei.

Critica majora a teoriei lui Maslow este ca nu a reusit sa ia in calcul diferentele individuale. Astfel, datorita experientei trecute autodepasirea poate fi o nevoie dominanta pentru o persoana, in timp ce o alta persoana similara ca pregatire profesionala si educatie lucrand intr-un post similar, poate sa fie mult mai influentata in comportamentul sau de stima, nevoi sociale sau nevoi de siguranta.

In rezumat, asa cum Mitchell arata: "Managerii trebuie sa fie constienti de diferentele individuale in privinta preferintelor, recompenselor. Ceea ce motiveaza, lucreaza ca un motivator pentru un individ nu are acelasi efect pentru un altul. Diferiti oameni doresc lucruri diferite, iar in consecinta managerii trebuie sa fie sensibili la aceste nevoi daca ei vor sa-si motiveze real subordonatii lor".

b). Teoria ERG (Existence - existenta; Relatedness - relationare; Growth - crestere).

Unul din cele mai promitatoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru inceput teoria sa a restrans cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.

Nevoile de existenta acestea fiind dorintele legate de bunastarea materiala si fiziologica.

Nevoile de relationare - creerea unor relatii - sunt dorintele privind satisfactia relatiilor interpersonale.

Nevoi de crestere, sunt dorintele de a continua cresterea si dezvoltarea psihologica.

Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea difera de cea a lui Maslow si in alte privinte. Aceasta teorie nu presupune ca nevoile de nivel inferior trebuie sa fie satisfacute inainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior sa fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influenta comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG contine un unic principiu, cel al regresiei frustrarii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o data satisfacuta poate fi reactivata si influenta comportamentul cand o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfacuta. Abordarea lui Alderfer ne ofera o semnificatie aditionala pentru a intelege nevoile umane si influenta lor asupra oamenilor la munca.

c). Modelul motivational Mc Clelland sau teoria nevoilor dobandite. Un alt model motivational, de data aceasta unul care accentueaza nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare si afiliere.

Teoria nevoilor dobandite. La sfarsitul anilor 1940, David Mc Clelland si colegii sai au inceput experimentarea Testului Thematic Apperception Test ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esentiale pentru abordarea sa privind motivarea.

Nevoia de putere este dorinta de a controla alti oameni, de a influenta comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei.

In contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situeaza) undeva intre nevoile de stima si autodepasire. Oamenii care manifesta nevoia de putere, in general tind sa prezinte comportari precum franchete, sinceritate, putere, vigoare, bunavointa sau disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica in confruntari si o atitudine de a ramane ferm pe pozitia sa originala. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingatori si care cer, reclama o mare atentie, audienta de la ceilalti semeni ai lor. Managementul adesea cauta sa atraga asemenea indivizi, manifesta aceasta nevoie de putere oferindu-le oportunitati deopotriva si pentru exercitarea puterii si pentru cresterea ei.

Nevoia de realizare reprezinta dorinta de a face ceva mai bine si mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla si manui sarcini complexe.

Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaza, intre nevoia de stima si autodepasire. Este absolut necesar sa precizam ca aceasta nevoie este satisfacuta nu prin aparitia si manifestarea succesului, care confera anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de executie a muncii pentru a o realiza, indeplini cu succes.

Indivizii cu o inalta nevoie de realizare in general isi vor asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situatii in care ei pot sa-si asume responsabilitatea personala pentru descoperirea solutiilor problemelor de rezolvat si doresc un feedback concret pentru performantele lor.

Nevoia de afiliere este dorinta de a stabili si mentine relatii de prietenie si "calde" cu alti oameni.

Motivul afilierii in conceptia lui Mc Clelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relatii de prietenie cu altii, doreste compania si, de asemenea, doreste sa ajute pe altii. Oamenii dominati de nevoia de afiliere vor fi atrasi de slujbe care le permit, le da voie, o interactiune sociala considerabila. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune ci dimpotriva faciliteaza relatiile interpersonale. Un manager in aceasta situatie trebuie sa consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora si ca atare trebuie periodic sa se adune in diverse intruniri.

Potrivit lui Mc Clelland, oamenii dobandesc sau dezvolta aceste nevoi in timp ca un rezultat al experientelor de viata individuale. In plus, el asociaza fiecare nevoie cu o multime distincta de preferinte ale muncii. Managerii sunt incurajati sa recunoasca forta nevoii pentru ei insisi si pentru ceilalti oameni. Incercari pot fi facute pentru a crea medii care sa-i sensibilizeze. Oamenii cu o puternica nevoie de realizare, de exemplu, le place sa-si afirme si afiseze competentele lor de lucru, ei isi asuma riscuri moderate in situatiile competitive, si de asemenea sunt disponibili sa lucreze singuri. Ca o consecinta, preferintele de munca ale celor care doresc realizarea includ: (1) responsabilitatea individuala pentru rezultate (2) obiective provocatoare dar realizabile si (3) feedback privind performanta.

Prin cercetarea sa, Mc Clelland concluzioneaza ca succesul managementului de varf nu se bazeaza pe concentrarea numai asupra realizarii personale, ci de asemenea se leaga cu nevoile de putere si afiliere. Oamenii care manifesta o nevoie ridicata pentru putere sunt motivati sa se comporte in modalitati care au un impact clar asupra altor oameni si evenimente. Ei se bucura cand controleaza o situatie si cand sunt recunoscuti pentru o asemenea responsabilitate. O asemenea persoana care are nevoie puternica de putere prefera munca ce implica controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor si evenimentelor si atrage recunoasterea si atentia publica.

d). Modelul motivational al lui Herzberg sau teoria celor doi factori. In ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg si asociatii sai au dezvoltat un alt model motivational bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri si economisti dintr-o mare organizatie producatoare de lacuri si vopsele, respectiv chestionarul solicita raspunsurile la doua intrebari si anume: prima "Puteti sa descrieti in detaliu cand va simtiti extraordinar de bine la slujba, locul dumneavoastra de munca?"; a doua "Puteti sa descrieti in detaliu cand va simtiti extraordinar de rau la slujba sau la locul dumneavoastra de munca".

Analizand si cercetand raspunsurile, Herzberg a descoperit ca raspunsurile pot fi grupate in doua categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igiena si cea de-a doua factori motivatori. Aceste doua grupe sunt redate in tabelul de mai jos:

Asa cum este aratat in tabelul nr. 5.2, teoria celor doi factori asociaza factorii de igiena sau sursele de insatisfactie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adica factori de insatisfactie sunt considerati a fi mult mai probabil o parte a organizarii muncii decat de natura muncii insasi. Factori de igiena includ astfel de lucruri precum conditiile de munca, relatiile intre persoane, politicile organizationale si administrarea, calitatea tehnica a supravegherii si castigul de baza sau salariul. Este important sa ne reamintim ca teoria celor doi factori a lui Herzberg argumenteaza ca imbunatatirea factorilor de igiena astfel ca, de exemplu, oferirea de muzica sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oameni mai putin insatisfacuti sau nemultumiti de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele prin ele insele nu pot contribui la cresterea satisfactiei. Aceasta reclama o atentie deosebita acordata intregii multimi de factori diferiti si initiative manageriale.

Tabelul nr. 5.2 Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Pentru a imbunatati in mod real motivarea, Herzberg sfatuieste managerii sa acorde atentie deosebita factorilor de satisfactie. Ca parte a continutului slujbei, factorii de satisfactie au de a face cu ceea ce oamenii fac in realitate in munca lor.

In concluzie, factorii de igiena sunt in principal legati cu mediul in care se desfasoara, se executa munca, in timp ce factorii motivatori sunt in principal legati cu insasi natura muncii. In acord cu Herzberg, factorii de igiena, daca nu sunt prezenti sau sunt inadecvati, necorespunzatori vor conduce la insatisfactie. Daca ei sunt prezenti si adecvati ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfactie muncii. In contrast cu acestia, daca factorii motivatori sunt absenti sau necorespunzatori atunci se ajunge la insatisfactie. Daca ei sunt prezenti si adecvati, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovati de motivarea salariatilor si asigurarea satisfactiei slujbei sau locului de munca.

In fig. nr. 5.2, factorii de igiena ai lui Herzberg corespund cu nevoile fiziologice, de siguranta si securitate ale lui Maslow, iar factorii sai motivatori sunt de fapt compatibili cu nevoile de nivel superior ale lui Maslow, asa cum este relevat si in tabelul nr. 5.3, de mai jos.

Tabelul nr. 5.3. Comportarea rezumata a celor trei modele motivationale

Modelul Maslow

1. Imparte nevoile in primare si secundare si le oranduieste intr-o ierarhie puternica.
2. Cea mai de jos nevoie nesatisfacuta din ierarhie motiveaza comportamentul.
3. Odata o nevoie satisfacuta, ea nu va mai motiva mult timp.

Modelul Mc Clelland

1. Concentrarea pe nevoi superioare de realizare, putere si afiliere. Acestea sunt considerate ca cele mai importante astazi datorita faptului ca nevoile inferioare sunt in mare satisfacute.

Modelul Herzberg

2. Imparte nevoile in factori de igiena si factori motivatori.
3. Sustine ca factorii de igiena previn numai insatisfactia.
4. Factorii motivatori care corespund in mare nevoilor de nivel superior ale lui Maslow si nevoilor lui Mc Gregor, sunt cei activi care provoaca, determina comportamentul uman.
5. Pentru a motiva managementul trebuie in principal sa se intereseze de natura si esenta insasi a muncii.

Criticile teoriei lui Herzberg. Desi implementata efectiv numai de cateva organizatii, teoria lui Herzberg a fost supusa unor serioase critici. Principalele critici s-au concentrat pe metodele lui de cercetare. Cand oamenii sunt intrebati sa se gandeasca de cate ori s-au simtit deosebit de bine sau rau la locul lor de munca, logic, deoarece nu pot fi obiectivi si rationali in orice situatie, - tind sa se crediteze pe ei (sa dea crezare si valoare propriilor opinii) insisi si, de asemenea, lucrurile sau actiunile care le au sub control si au dus la satisfactie si sa blameze pe altii si lucrurile sau activitatile care nu sunt sub controlul lor si au condus in trecut la insatisfactie. Astfel rezultatele obtinute de Herzberg pot fi considerate ca nesemnificative si, de asemenea, ele sunt consecinta modului de a pune intrebarile.

Deci, indiferent de ce fel de factori sunt, fie de igiena, fie motivatori ei pot constitui o sursa de motivare pentru oameni in functie de nevoile lor. De aici indivizii au diferite nevoi pe de o parte, iar pe de alta parte diferiti factori motiveaza in mod diferit pe diferiti oameni.

In plus Herzberg presupune o puternica corelatie intre satisfactie si productivitate ceea ce alte studii nu indica ca ar exista aceasta corelatie intotdeauna. Cu alte cuvinte, productivitatea este un obiectiv relativ secundar comparativ cu alte obiective pe care salariatii le cauta in munca, slujba. Cresterea sau accentuarea factorilor motivatori nu totdeauna conduce la performante superioare".

Nevoi de ordin

superior

Nevoi de ordin

inferior

Fig. nr. 5.2 Compararea celor patru modele motivationale

Teoriile procesului motivational

Teoriile satisfactiei asa cum am vazut, s-au concentrat in jurul cautarii si identificarii nevoilor si factorilor inruditi care energizeaza, da vigoare, comportamentului uman in organizatie. Teoriile de proces vad motivarea dintr-o perspectiva diferita. Ele descriu ce influenteaza comportamantul catre obiective si, cum si de ce oamenii isi aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de proces nu discuta existenta nevoilor, ci afirma si sustine ca atitudinile si comportamentul nu sunt numai functie de nevoi. Comportamentul, potrivit teoriilor de proces, este influentat de perceptiile individului si perspectiva privind o situatie precum si de rezultatul posibil al unui comportament dat.

a). Teoria expectantei. Teoria expectantei este asociata cu activitatea si munca lui Victor Vroom si sustine ca avand o nevoie activa, aceasta nu este suficient pentru ca individul sa fie motivat sa-si canalizeze comportamentul catre un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, sa aiba perspectiva (expectanta, sa se astepte) sa sconteze ca un anumit comportament al sau in mod efectiv, real va conduce la o satisfactie sau la ceea ce si-a dorit. Expectantele (perspectivele sau asteptarile scontate) pot fi gandite ca estimari de probabilitate ale unui individ ca un anume eveniment va apare. Cei mai multi oameni se asteapta, de exemplu, ca dobandind o licenta va fi mult mai usor sa-si gaseasca o slujba sau ca, lucrand cu mai multa harnicie va fi mult mai posibil sa fie promovat.

Astfel, Victor Vroom a introdus in literatura managementului o alta teorie de proces a motivarii muncii si a realizat o contributie importanta in domeniu. Teoria expectantei a motivarii ridica o problema centrala: Ce determina disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu harnicie pentru indeplinirea sarcinilor importante pentru organizatie? In raspuns la aceasta problema, teoria expectantei sugereaza ca: "oamenii vor face ceea ce pot cand doresc ei". Mult mai specific, Vroom sugereaza ca motivarea muncii depinde de relatiile intre cei trei factori ai expectantei

Expectanta: Credinta unei persoane ca muncind din greu sau cu harnicie va rezulta nivelul dorit de performanta al sarcinii de indeplinit (aceasta este cunoscuta uneori drept: expectanta effort-performanta).

Instrumentalitatea: Credinta unei persoane ca performanta de succes va fi urmata de recompense si alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscuta ca: expectanta performanta-rezultat).

Valenta: Valoarea pe care o persoana o acorda sau o ataseaza recompenselor posibile si altor rezultate legate de munca.

In privinta motivarii in munca, deci, teoria expectantei accentueaza trei factori:

q       Efort - performanta;

q       Performanta - rezultat

q       Valenta rezultatului

Relatia dintre expectante. Asa cum am mai aratat deasupra, daca oricare dintre cele trei relatii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea si in consecinta performanta vor fi slabe. Relatia aceasta dintre expectante poate fi redata prin urmatoarea formula:

M = (E-P) x (P-R) x V

sau ilustrata ca in figura nr. 5.3.

Fig. nr. 5.3. Modelul motivational al lui Vroom

Sa presupunem, de exemplu, ca un manager este ingrijorat daca sau nu perspectiva castigarii unei promovari va fi un factor motivational pentru un subordonat. O prezumtie tipica este aceea ca oamenii vor fi motivati sa munceasca din greu pentru a castiga o promovare. Dar este aceasta neaparat adevarat? Teoria expectantei ne spune ca motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slaba daca una din urmatoarele conditii este prezenta.

daca expectanta este joasa, motivatia va suferi. Persoana poate simti ca nu poate realiza nivelul de performanta necesar pentru a dobandi performanta. Atunci de ce sa incerci?

daca instrumentalitatea este joasa, va suferi motivarea. Persoana nu are incredere, nu este convinsa ca un nivel ridicat de performanta al sarcinii va rezulta in promovarea sa. Atunci de ce sa incerci?

daca valenta este joasa motivarea va suferi. Persoana poate sa puna un pret mic pe dobandirea unei promovari. Ea nu reprezinta mai mult decat o simpla recompensa. Atunci din nou apare intrebarea "De ce sa incerci?

Teoria expectantei ii face constienti pe manageri de astfel de probleme. Ea ii poate ajuta sa inteleaga mai bine si sa raspunda la diferite puncte de vedere prezente la locul de munca.

Aceasta teorie a adus ceva diferit, si anume ca un manager poate folosi iluminarile teoriei expectantei pentru a clarifica legatura dintre efort si performanta, legatura dintre performanta si rezultatele (consecintele muncii) si alegerea rezultatelor muncii pretuite de individ.

Relevanta pentru management. Teoria expectantei ofera cateva sugestii pentru managerii care doresc sa creasca motivarea fortei de munca astfel:

1. Deoarece diferiti oameni au nevoi diferite si deci evalueaza diferit o recompensa data, managementul va incerca sa potriveasca, armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie sa stabileasca o legatura intre performanta si recompensa. De aici managementul trebuie sa dea recompense numai pentru performantele reale, efective si sa opreasca, sa retina recompensele in cazul performantei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective inalte, dar realiste pentru performantele subordonatilor si totodata sa ajute subordonatii sa perceapa ca ei sunt capabili de performantele dorite prin eforturi normale. Modul de perceptie al salariatilor insasi este afectat de expectantele managementului privind comportarea lor.

b). Teoria echitatii. Aceasta teorie a motivatiei este cunoscuta cel mai bine prin activitatile si cercetarile lui S. Stacy Adams. Esenta teoriei este faptul ca inechitatea perceputa reprezinta o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaza ca atunci cand oamenii cred ca au fost inechitabil tratati in comparatie cu altii, vor incerca sa elimine disconfortul si sa restabileasca cercul echitatii in situatia respectiva.

O alta explicare a modului in care indivizii isi canalizeaza si isi mentin eforturile lor indreptate catre obiective este realizata de teoria echitatii.

Teoria echitatii afirma ca indivizii in mod subiectiv determina raportul, recompensa primita la efortul cheltuit si compara aceasta proportie cu cea realizata de alti oameni care indeplinesc o slujba sau sarcini similare.

Daca aceasta comparatie ne arata un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalta persoana este considerata ca inregistrand o recompensa mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologica. De aici, ca o consecinta suntem motivati sa diminuam sau sa eliminam complet starea de tensiune si sa restabilim starea de echilibru si echitate.

Starea de echilibru, echitate poate fi restabilita fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici acei indivizi care au sentimentul - se percep - ca sunt subrecompensati (frustrati) in comparatie cu ceilalti pot ori sa-si diminueze efectul, ori sa primeasca o recompensa mai mare. In mod similar, oamenii care simt si cred ca sunt suprarecompensati (avantajati) tind sau incearca sa-si sporeasca efortul lor. Cercetarile efectuate ne arata ca atunci cand oamenii simt ca sunt subplatiti, in general tind sa-si diminueze efortul. Iar atunci cand simt ca sunt supraplatiti in general isi sporesc eforturile in munca.

In fig. nr. 5.4. prezentam aspectul compararii echitatii. Acest aspect in mod tipic apare ori de cate ori managerii aloca recompense extrinseci, in special stimulente monetare sau cresteri ale platilor. Inechitatile apar ori de cate ori oamenii simt ca recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept date recompensele primite de alte persoane. "Punctele" de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte parti ale organizatiei si chiar persoane angajate ale altor organizatii. Adams prevede caile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea perceputa, respectiv:

Schimbarea intrarilor (solicitarilor) in munca lor prin depunerea unui efort mai mic in indeplinirea sarcinilor slujbei.

Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.

Schimbarea punctelor sau problemelor de comparatie prin descoperirea modalitatilor de a face lucrurile sa para mai bune.

Schimbarea situatiei prin transfer sau parasirea slujbei.

Fig. nr. 5.4. Teoria echitatii si rolul comparatiei sociale

c). Teoria stabilirii obiectivului. Obiectivele sarcinii sunt tintele performantei pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele sarcinii sub forma unor tinte clare si dezirabile formeaza baza teoriei stabilirii obiectivului lui Edwin Loocke. Premisa de baza a teoriei este ca obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare - daca ele sunt stabilite corespunzator si daca ele sunt bine managerizate. Obiectivele clarifica expectantele privind performanta intre un supraveghetor si subordonat, intre colegi si intre unitatile organizatiei. Obiectivele stabilesc un cadru de referinta pentru feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevad o fundamentare a comportamentului de autoconducere. In aceste modalitati si altele inrudite, Locke crede ca stabilirea obiectivelor poate spori performanta muncii si satisfactia slujbei.

Pentru a obtine aceste avantaje, totusi, cercetarea lui Locke si a asociatilor sai indica faptul ca managerii si liderii echipelor trebuie sa lucreze cu altii pentru a stabili corect obiectivele si in modalitati corecte. Problemele cheie si principiile in managerizarea acestui proces de stabilire a obiectivelor sunt prezentate in tabelul nr.5.4, alaturi de acestea de asemenea participarea este un element important. Masura in care o persoana este asteptata sa-si indeplineasca munca este implicata in stabilirea obiectivelor de performanta care poate influenta atat performanta insasi cat si satisfactia. Cercetarea indica faptul ca un impact pozitiv este cel mai probabil sa apara atunci cand are loc si participarea, deoarece (1) permite sporirea intelegerii obiectivelor specifice si dificile si (2) prevede o mai mare acceptare si incredintare fata de ele.

Managementul prin obiective reprezinta o buna ilustrare a unei abordari participative pentru a stabili impreuna obiectivele, supraveghetori si subordonati. Procesul MBO ajuta la dezvaluirea si aplicarea puterii motivationale a teoriei stabilirii obiectivului. In plus, in MBO managerii trebuie de asemenea sa fie constienti de opiniile exprimate. MBO nu poate totdeauna sa faca posibila participarea, astfel ca atunci cand trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmarite, dar poate permite participarea in deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmarite. Mai mult, restrictii de timp si alti factori care opereaza in unele situatii pot sa nu permita participarea. In cazul acestor organizatii, cercetarea sugereaza ca muncitorii vor reactiona pozitiv la obiectivele impuse din exterior daca supraveghetorii care le repartizeaza sunt de incredere si daca muncitorii cred ca ei vor fi sprijiniti adecvat in incercarile lor de a le indeplini.

Termeni cheie:

motivare

recompense extrinseci si intrinseci

teoria motivatie lui Maslow

teoria ERG (Aldferder)

modelul motivational Mc Clelland

modelul motivational al lui Herzberg

teoria expectantei

teoria echitatii

teoria stabilirii obiectivului

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Identificati cinci tipuri de recompense extrinseci care ar determina cresterea performantei unui angajat.
2. Care era principiul motivational in cadrul curentului managementului stiintific?
3. Prezentati modalitatile de satisfacere a nevoilor sociale cuprinse in ierarhia nevoilor lui Maslow.
4. Explicati cum considera Herzberg actiunea factorilor de igiena asupra motivatiei la locul de munca.
5. Dupa parerea voastra in ce consta dificultatea functiei de motivare a subordonatilor sau membrilor unei echipe de munca?
6. Ce a adus nou in analiza motivatiei teoria expectantei?
7. Exemplificati o situatie in care perceperea unei inechitati a jucat rol motivational in actiunile pe care le-ati intreprins.