METODOLOGIZAREA MANAGERIALA

1. Continut

Asa cum am precizat in lectiile 1 si 2 ale lucrarii, componenta metodologica a managementului (sau subsistemul metodologico - managerial) implica:

a.       instrumentarul managerial (sisteme, metode si tehnici de management) ce faciliteaza exercitarea proceselor de management si a fiecarei functii in parte;

b.      metodologiile de proiectare/reproiectare manageriala, generale si specifice, care se constituie in elemente-suport pentru managerii amplasati in cele trei esaloane organizatorice, in obtinerea de performante manageriale si economice corespunzatoare.

Managementul performant la nivel de organizatie este consecinta fireasca a unor demersuri complexe, unele de natura strategica (numite tendinte), printre acestea, metodologizarea manageriala, ce presupune:

promovarea si utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate, complexe si sofisticate, adaptate caracteristicilor constructive si functionale ale organizatiei si managementului sau;

promovarea si utilizarea de metodologii riguroase de analiza, proiectare/reproiectare manageriala, capabile sa puna la dispozitia managerilor "pasii" necesari pentru eficientizarea muncii lor si a domeniilor conduse.

Metodologizarea manageriala se axeaza pe rolul determinant al subsistemului metodologic in managementul organizatiei, acela de a scientiza prestatia managerilor. Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea si aplicarea unor decizii de calitate, mecanisme decizionale adecvate, sisteme informationale si organizatorice eficiente si eficace in afara acestui demers complex, numit metodologizare manageriala.

Prof. univ. dr. O. Nicolescu arata ca, in abordarea metodologico-manageriala trebuie sa se tina cont de :

proliferarea ampla a sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale (in prezent, se cunosc peste 300 de astfel de instrumente manageriale, din care managerii pot "alege");

cresterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (ne referim atat la instrumentele manageriale complexe si sofisticate, cat si la metodologiile de asemenea foarte complexe de proiectare/reproiectare manageriala);

computerizarea utilizarii instrumentarului managerial (vezi managementul pe baza centrelor de profit, tabloul de bord, metodele decizionale care deja dispun de soft-uri de aplicare si utilizare);

conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologico-managerial, in sensul ca, atat promovarea, cat si utilizarea instrumentarului managerial si a metodologiilor de proiectare/reproiectare manageriala necesita implicarea unei echipe multidisciplinare de manageri si specialisti, fara de care succesul nu poate fi asigurat;

ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic continut motivational;

imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii si utilizarii instrumentarului managerial, in sensul ca prioritare sunt sistemele de management complexe si sofisticate, care integreaza o gama variata de metode si tehnici de management;

internationalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructiva a unor sisteme, metode si tehnici moderne de management din alte tari, prin transfer international de cunostinte si know-how;

profesionalizarea implementarii (si, completam noi, utilizarii) instrumentarului managerial, ca premisa importanta a obtinerii de performante, prin implicarea activa, efectiva si responsabila a managerilor competenti, profesionisti.

2. Instrumentarul managerial

2.1. Managementul prin obiective

Conceput in SUA, in perioada postbelica, managementul prin obiective se foloseste in prezent in numeroase tari. La difuzarea lui in tarile occidentale, o contributie majora au avut-o organizatiile de consultanta in management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.

La baza conceperii managementului prin obiective se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.

Un riguros management prin obiective presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale:

instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa coboare pana la nivelul executantilor;

participarea intregului personal, a fiecarui component al organizatiei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat;

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe pricipalele subdiviziuni organizatorice si, in special, pe centre de gestiune, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;

mutatii in mentalitatea personalului organizatiei, in atitudinea sa fata de obiectivele

organizatiei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective cuprinde, de regula, ansamblul activitatilor unei intreprinderi. De aici rezulta deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Ca urmare, managementul prin obiective are o structura complexa, alcatuita din sase componente (fig.1).

Sistemul de obiective al organizatiei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o maniera cat mai concreta si operationala, facilitand astfel realizarea lor. Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor cuprinse in planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei.

Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a organizatiei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si, evident, pentru ansamblul organizatiei. In cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins, ca si a mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in considerare a prioritatii diferitelor categorii de obiective.

Corolarul programelor de actiuni il reprezinta calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate 1, utilizandu-se principiul numararii inverse.

Fundamentul economic si motivational al managementului prin obiective il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca un centru de venituri si cheltuieli si pentru organizatie in ansamblul sau. Pe aceasta baza se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale organizatiei si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si, fireste, a sanctiunilor.

Suportul logistic al managementului prin obiective il reprezinta metodele utilizate atat in munca de management, cat si in cea de executie. Reflectarea importantei care se acorda acestui aspect o reprezinta repertoarele de metode utilizate in organizatie. Intocmirea acestora nu este o operatie mecanica,ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici tinand cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si ale proceselor de munca implicate. O atentie deosebita trebuie acordata metodelor prin care se realizeaza functiile managementului - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea -, precum si celor folosite de personalul de specialitate de inalta calificare.

Ultima componenta majora a managementului prin obiective o reprezinta instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instructiunile, ce exprima conceptia conducerii organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie sa reflecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni:

a) generale, valabile pentru ansamblul activitatilor organizatiei si

b) partiale, ce se refera la unele din activitatile organizatiei, de regula realizate intr-un centru de cheltuieli si venituri sau la componente deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi cat mai utile este necesar ca instructiunile sa nu fie amanuntite, intrucat faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice etc.

Fig. nr. 1. Componentele sistemului de management prin obiective

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului organizatiei. Concret, conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape principale:

a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe termen lung si mediu, avand in vedere specificul managementului prin obiective in determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, productiei fizice etc. se iau in considerare atat necesitatile si posibilitatile organizatiei, cat si cele ale macrosistemelor din care face parte, fireste prin prisma cererii pe piata interna si externa. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin obiective, obiectivele fundamentale, ca de altfel si celelalte categorii de obiective, trebuie sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare si comprehensibile. Aceasta implica o temeinica fundamentare, o participare sustinuta la stabilirea lor din partea cat mai multor componenti ai organizatiei, utilizand modalitati participative de management.

b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale organizatiei, tinand cont de relatiile dintre ele. In acest proces este necesar sa se evidentieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor, standardelor de apreciere ale indeplinirii lor. In derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile bilaterale si multilaterale dintre manageri si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor;

c) Conturarea sistemului de obiective ofera premisa necesara elaborarii celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de actiuni, calendarele de termen, bugetele si lista metodelor - atat pentru ansamblul unitatii, cat si pentru fiecare centru de cheltuieli si venituri. Stabilirea acestora se efectueaza pe baza luarii in considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlalte resurse existente in organizatie. Pentru ca elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este necesara participarea intensa a intregului personal al organizatiei.

d) Faza urmatoare consta, in esenta, in adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational ale organizatiei la cerintele realizarii obiectivelor.

In ceea ce priveste primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea delegarilor necesare de sarcini, competente si responsabilitati.

Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclama modificari in descrierile de posturi si functii, regulamentul de organizare si functionare in organigrame.

Din punct de vedere informational, managementul prin obiective implica, de regula, trecerea intregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. In functie de aceasta se opereaza modificarile corespunzatoare in continutul informatiilor, in situatiile, fluxurile si procedurile informationale.

De retinut ca modificarile acestor componente ale sistemului de management al unitatii se efectueaza simultan, avand grija sa se asigure atat o functionalitate de tip sistemic intregii organizatii, cat si o suficienta autonomie operationala subdiviziunilor sale organizatorice. O data cu stabilirea modificarilor in plan structural, informational si decizional se definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii managementului pe baza de obiective.

e) Pentru a asigura functionarea corespunzatoare a managementului prin obiective este necesara o permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversa bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit in perioada precedenta. Operativ, ori de cate ori situatia o reclama, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al organizatiei.

f) Etapa finala se axeaza asupra evaluarii realizarii obiectivelor si pe recompensarea personalului. In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan. In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva si, in mod similar, sanctionarea celor implicati. Continutul etapei finale este hotarator din punct de vedere motivational, conditionand intr-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii in continuare a managementului prin obiective

Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebita a acestui sistem ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica integral potentialul sau, este necesara o perioada relativ indelungata de functionare,- potrivit unor specialisti - de minimum cinci ani.

Utilizarea crescanda a managementului prin obiective este determinata de numeroasele avantaje pe care le prezinta pentru organizatie. Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii sale mentionam:

cresterea realismului obiectivelor organizatiei si ale componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare a resurselor umane;

dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important in conditiile economiei de piata si a integrarii Romaniei in Uniunea Europeana;

imbunatatirea utilizarii timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de supraveghere si control, reflectare a sporirii motivarii personalului, a promovarii pe scara larga a autocontrolului;

intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri, cat si pentru executanti;

corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv obtinute de fiecare component si grupa de munca din cadrul organizatiei;

in sfarsit, ca un efect sinergic al precedentelor avantaje, se asigura sporirea sensibila a eficientei organizatiei.

Utilizarea managementului prin obiective in cadrul organizatiilor este confruntata cu anumite limite majore.

Prima o reprezinta dificultatea modificarii mentalitatii si comportamentului resurselor umane, de care depind intr-o masura determinanta rezultatele economice ale societatii comerciale si regiei autonome. Depasirea sa necesita un sustinut si indelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor si psihologilor.

Rolul cel mai important in utilizarea cu succes a managementului prin obiective il are managementul superior al organizatiei de a carui pricepere si consecventa depind, in ultima instanta, instituirea si mentinerea unui climat favorabil operationalizarii rationale a managementului prin obiective.

In conditiile actuale de dezvoltare a economiei de piata si de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, extinderea folosirii managementului prin obiective se pune cu o deosebita acuitate. Apreciem ca managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valente de crestere a functionalitatii si performantelor in majoritatea organizatiilor de dimensiuni mari si mijlocii din Romania.

2.2. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta "la moda" in toata lumea, este managementul prin proiecte. Intr-un mediu contextual din ce in ce mai instabil, complex si turbulent, rezista si se dezvolta organizatiile care:

inoveaza mai mult - gusturile clientilor sunt mai putin stabile, produsele se perimeaza repede, iar acestia reactioneaza pozitiv la inovare

inoveaza mai repede - trebuie sa fie primele pe piata, cu produse/servicii de buna calitate

inoveaza mai bine - clientii asteapta produse perfect adaptate nevoilor lor

inoveaza cu costuri mai reduse - ceea ce implica ameliorarea permanenta a instrumentarului economic si managerial

Acestor patru sfidari majore, organizatia le poate raspunde prin promovarea unui management performant, sustinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o noua organizare a organizatiei, mult mai flexibila, mai dinamica, mai eficienta.

Definirea managementului prin proiecte:

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala

Astfel de probleme complexe, cu o pronuntata tenta inovationala, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investitionale de anvergura s.a.

Caracteristici ale managementului prin proiecte:

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizari specifice, care imbina organizarea pe verticala (functionala) cu organizarea pe orizontala (transversala), prin proiect.

Proiectul, la randul sau, se caracterizeaza prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limita temporala;

singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementului prin proiecte:

Orice organizatie se confrunta cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, insa nu si presante din punct de vedere temporal.

Exista si o alta categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane si informationale) si de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen lung ale organizatiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o "piatra de incercare" pentru manageri, indeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care isi pun in opera cunostintele si abilitatile profesionale si, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica, prin antrenarea personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si operationale specifice unui anumit gen de structura organizatorica sau o alta specifica, inedita procesual si structural-organizatoric. Aceasta din urma este facilitata de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit in solutionarea decizionala si operationala a proiectelor.

Asadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:

in situatia in care organizatia se confrunta cu unele probleme foarte complexe, cu un pronuntat caracter strategic si inovational.

cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati din compartimentele functionale si operationale ale organizatiei sau din afara acesteia.

Proiectul

Notiunea de proiect - de care este nemijlocit legata titulatura acestui instrument managerial - are semnificatii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natura strategica, precum:

restructurarea organizatiei

privatizarea

retehnologizarea integrala sau partiala a acesteia

imbunatatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse

remodelarea manageriala

realizarea unor investitii majore.

Cu titlu de exemplu semnalam, pentru organizatiile romanesti, astfel de proiecte:

reproiectarea, in maximum ani, a sistemului de management;

implementarea si testarea managementului pe baza centrelor de profit in .. ani;

implementarea sistemului de asigurare a calitatii in urmatorii .. ani;

realizarea unei investitii de peste milioane lei, concretizata in dezvoltarea ;

informatizarea globala a organizatiii (a proceselor de executie si de management) in urmatorii .. ani.

Variante organizatorice ale managementului prin proiecte

Asa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule organizatorice inedite, cu functionalitate superioara comparativ cu organizarea clasica (ierarhica sau ierarhic-functionala) regasita in organizatiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁); managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂); managementul prin proiecte cu stat-major (MP₃); managementul prin proiecte mixt (MP₄)

Optiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinata de urmatoarele elemente:

complexitatea proiectului;

"intinderea" temporala a acestuia;

caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiei la nivelul careia se aplica;

calitatea managementului exercitat (in principal functionalitatea sistemului informational si a sistemului organizatoric, comunicatiile);

"calitatea" managerilor (competenta acestora, data de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care le poseda);

cultura economica si manageriala a personalului organizatiei;

atitudinea fata de schimbare, fata de NOU, a managerilor si executantilor;

stilurile de management predominante, in special in etajele superior si mediu ale structurii organizatorice;

experienta managementului organizatiei in utilizarea acestui instrument managerial.

a)      Managementul prin proiecte cu facilitare (MP₁)

Cea mai simplificata formula organizatorica a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (inlesnire). Practic, cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele organizatiei, iar responsabilul de proiect este unul din acestia. De regula, se nominalizeaza in aceasta functie chiar seful compartimentului functional sau operational cu cea mai mare contributie in derularea proiectului. Rolul sau consta in a facilita circulatia informatiilor intre specialisti, a sugera unele modalitati de actiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare si actioneaza, de obicei, la solicitarea superiorului sau. Autoritatea asupra participantilor la realizarea proiectului lipseste, iar comunicarea cu acestia este indirecta. Se recomanda alegerea sefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicati participanti la proiect, fie dintre cei mai credibili sefi de compartimente.

a)      Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (MP₂)

A doua varianta organizatorica - managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala - are, ca principala trasatura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a realizarii cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducatorului (managerului) de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competente si responsabilitati specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatorica aferenta acestei versiuni este prezentata in fig. nr. I.16. Examinarea cu atentie a acesteia evidentiaza urmatoarele:

managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat in imediata vecinatate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situatie ce atesta importanta deosebita a rolului acestuia in rezolvarea problemei abordata ca proiect.

conlucrarea dintre managerul de proiect si compartimentele functionale si operationale ale organizatiei are loc prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor compartimente, fara dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei raman titulari ai unor posturi de executie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale si, pe langa sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercita si unele sarcini, competente si responsabilitati cu caracter specific.

Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Legenda:

O Responsabil proiect din compartimentul "X"

Relatii organizationale pentru MP

Zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP₃)

Aceasta versiune organizatorica este mult mai complexa decat MP₁, intrucat "opereaza" cu cele doua "personaje" majore: managerul de proiect si colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urma trebuie sa raspunda urmatoarelor exigente:

colectivul de proiect are o durata de viata egala cu perioada de realizare a proiectului;

numarul de componenti sa fie cuprins intre 8 si 12, functie de amploarea proiectului si structura actiunilor reclamate de realizarea sa;

in compunerea sa intra specialisti din afara si din interiorul organizatiei, cu o pregatire profesionala eterogena;

competenta profesionala a acestora trebuie sa fie foarte inalta, permitandu-le o implicare activa si efectiva in solutionarea problemei ce face obiectul proiectului;

colectivul de proiect trebuie sa conlucreze permanent cu specialisti din compartimentele functionale si operationale formale, asigurandu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a solutiilor de rezolvare a proiectului.

Fig.I.17. este edificatoare in ceea ce priveste conceperea si functionarea organizatorica si informationala a acestei variante a managementului prin proiecte.

d) Managementul prin proiecte mixt (MP₄)

MP₃ este, fara indoiala, varianta organizatorica cea mai complexa, dar si cea mai utilizata a managementului prin proiecte datorita valentelor sale constructive si functionale deosebite.

Din fig.I.18. rezulta ca:

pentru rezolvarea proiectului coexista managerul de proiect si colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate in solutionarea proiectului;

intre managerul de proiect si conducatorii compartimentelor desemnate sa participe la realizarea proiectului se "construieste" o retea organizatorica si informationala specifica;

o alta retea organizatorica apare si se manifesta intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimentele functionale si operationale, care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului.

Fig. nr. Managementul prin proiecte cu stat-major

Legenda

zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

Fig. nr.4. Managementul prin proiecte mixt

Legenda

zona antrenata nemijlocit in realizarea proiectului

relatii organizatorice pentru management prin proiect

O responsabil proiect din compartimentul "X"

"Personajele-cheie" ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot "la rampa" doua personaje extrem de importante in economia, dar si in reusita utilizarii acestui instrument managerial. Ne referim la:

managerul de proiect, regasit in fiecare formula organizatorica;

colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major si mixt.

Cateva aspecte referitoare la constituirea si functionarea acestora credem ca sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaza la acest instrument managerial.

Managerul de proiect

Este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor - prin fisa de post - pentru specialistii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabila realizarii cantitative si calitative a proiectului; asigurarea completarii si transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului s.a.).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) si la finalizarea proiectului.

antrenarea participantilor la realizarea proiectului (crearea de conditii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reala si activa participare a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzatoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate si a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs si finala a proiectului; efectuarea de corectii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil sa faca obiectul fisei de post "manager de proiect".

La randul sau, colectivul sau echipa de proiect trebuie sa raspunda unor exigente legate de:

dimensiune - un numar de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei;

pregatire profesionala - componentii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena care sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul;

durata - este constituita pe o perioada limitata, de la cateva luni la 1-1,5 ani; perioada necesara realizarii proiectului;

subordonare - este subordonata nemijlocit managerului de proiect;

functionare - activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si a unui calendar de termene in care sunt precizate termenele intermediare si finale de realizare a proiectului;

"asezare" structural-organizatorica - in afara structurii organizatorice formale, "alimentand" astfel un tip nou de structura, respectiv structura matriciala.

Cum se aplica managementul prin proiecte?

Si in acest domeniu se recomanda parcurgerea unor etape distincte, dupa cum urmeaza:

I.       Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, actiunea, problema etc. foarte complexa, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere:

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale)

precizarea duratei proiectului

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II.    Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare.

III. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect

Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele organizatiei si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa.

Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se, la inceputul realizarii proiectului, pe aportul specialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.

IV.  Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de:

amploarea proiectului

intensitatea inovationala a acestuia

durata de realizare

volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate

volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate

competenta profesionala si manageriala a personalului organizatiei

V.     Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:

obiective

cheltuieli

venituri

rezultate

VI.  Precizarea modalitatilor de control

Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la o gama de modalitati de control, respectiv:

controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare

controlul economic (incadrarea in costuri)

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)

VII.     Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, asadar, derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect si ale specialistilor colectivului de proiect.

VIII.  Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului.

Dupa aceasta colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a organizatiei.

Avantajele si limitele utilizarii managementului prin proiecte:

In categoria avantajelor semnalam:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai organizatiei

crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Totodata, sistemul are si unele limite, precum:

aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte

aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si cea a managementului prin proiecte - greutati in selectia managerului de proiect, generate, in principal, de refuzul unor persoane fata de asumarea riscurilor de proiect si profesionale pe care acest sistem le presupune.

2. Diagnosticarea

Nu se poate derula un proces de management eficace fara cunoasterea detaliata a domeniului condus, precum si a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se "patrunde" in intimitatea fenomenelor si proceselor specifice, de o maniera cauzala, pregatindu-se, astfel, "terenul" pentru interventia decizionala si operationala a managerilor si executantilor.

In medicina, un medic bun, un adevarat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la "simptomatologie" (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul pacientului), la "etiologie" (stabilirea cauzelor care provoaca manifestarea simptomelor - de regula printr-o gama variata de investigatii si analize de laborator) si, in cele din urma, la "terapeutica" (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome).

Prin analogie, un manager sau o echipa de specialisti ce realizeaza un studiu de diagnosticare. Asigura investigarea trecutului si prezentului companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iata de ce abordarea manageriala a diagnosticarii si strategiei capata o semnificatie deosebita in contextul modernizarii sistemului de management.

Respectand scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) manageriala, trecem in revista etapele specifice ale acestuia.

Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a organizatiei.

1. Definirea diagnosticarii:

Diagnosticarea poate fi abordata in dubla ipostaza:

ca metoda de management, utilizabila in orice organizatie, de manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, in vederea investigarii cauzale a domeniilor conduse;

ca etapa de debut in domeniul complex de remodelare manageriala.

Diagnosticarea consta in investigarea organizatiei si a componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistarii cauzale a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari axate pe cauzele generatoare de puncte slabe si forte.

Sunt abordate, asadar, trecutul si prezentul organizatiei, din multiple puncte de vedere - economic, managerial, tehnic si tehnologic, social etc. - apelandu-se la instrumente specifice de investigare si analiza preluate din diverse domenii ale stiintei.

Continutul diagnosticarii poate sa-l constituie organizatia in ansamblul sau, caz in care ne referim la o diagnosticare globala (recomandata in contextul mai larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare manageriala) sau una sau mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situatie in care diagnosticarea este una partiala.

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie sa preceada orice demers managerial de anvergura - restructurare, lichidare, infiintare de joint-ventures etc. - iar efectuarea de diagnosticari ale domeniului condus trebuie sa devina o practica, o obisnuinta pentru orice manager. Nu esti un bun manager daca nu stii sa faci o diagnosticare sau sa interpretezi rezultatele diagnosticarii efectuate de altii.

Rezultatul diagnosticarii il constituie studiul de diagnosticare. Fara acesta, fara valorificarea continutului sau in decizii si actiuni pertinente nu pot fi abordate modificari majore in functionalitatea organizatiei, demersuri cu adevarat stiintifice, care sa actioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte si slabe si nu asupra efectelor.

Studiul de diagnosticare si valorificarea sa manageriala reprezinta elementul de diferentiere intre managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul "vazand si facand" (se urmareste diminuarea unor efecte nefavorabile) si managementul stiintific, axat pe principiul "anticipand si preintampind", in care cauzele generatoare de puncte forte si slabe sunt suportul interventiilor decizionale si operationale ale managerilor.

2. Utilizarea diagnosticarii se realizeaza in urmatoarele situatii:

ori de cate ori managerii de organizatie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc cunoasterea in detaliu a "starii" domeniului condus, respectiv a principalelor disfunctionalitati si aspecte pozitive, a cauzelor ce le genereaza si a "zonelor" in care urmeaza a se interveni decizional.

atunci cand se initiaza demersuri de anvergura, cu o pronuntata tenta strategica, precum reproiectarea (remodelarea) manageriala, privatizarea, restructurarea etc. a organizatiei.

in situatia in care, mai ales la organizatiile cu capital majoritar de stat, se schimba echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selectie manageriala si se incheie contracte de management.

la sfarsitul unor perioade importante (de regula la sfarsitul anului) pentru a se identifica potentialul de viabilitate economica si manageriala al organizatiei si eficacitatea echipei manageriale.

inaintea proiectiei viitorului organizatiei, respectiv a elaborarii strategiei acesteia; studiul de diagnosticare trebuie insotit de studii de piata, de prognoza si ecologice, toate constituind importante surse informationale in conturarea obiectivelor, a modalitatilor de realizare si a altor componente strategice.

Elaboratorii studiului de diagnosticare

Indiferent de tip, se recomanda ca studiile de diagnosticare sa fie elaborate de echipe multidisciplinare de specialisti, din care sa nu lipseasca economisti, ingineri, tehnicieni si alte categorii socio-profesionale. In felul acesta se asigura multidimensionalitate diagnosticarii, in sensul evidentierii unor aspecte de natura economica, manageriala, tehnica etc. in proportii care sa justifice ponderea lor din domeniile supuse investigatiilor. Concomitent, trebuie asigurata o pronuntata dimensiune participativa in elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activa si efectiva a managerilor si executantilor in furnizarea de informatii pertinente si in formularea elementelor de esenta ale diagnosticarii: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, recomandari.

Revenind la intrebarea de mai-sus, pot exista trei situatii:

a)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre specialisti din interiorul organizatiei investigate (autodiagnosticari), caz in care elementele subiective sunt determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;

b)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre specialisti din afara organizatiei investigate, detasati de problemele cu care aceasta se confrunta. In felul acesta se asigura o obiectivitate mult mai pronuntata tratarii acestor probleme dar fundamentarea concluziilor sufera datorita insuficientei cunoasteri a mecanismelor de functionare a domeniului investigat;

c)      elaborarea de studii de diagnosticare de catre echipe mixte de specialisti, din interiorul si din afara organizatiei, in cadrul carora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizeaza materialul informational necesar, iar cei din afara il interpreteaza cu ajutorul unui instrumentar specific si impreuna formuleaza punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaza si recomandarile ce se impun.

Indiferent de maniera in care se elaboreaza, studiile de diagnosticare trebuie sa fie complexe si realiste, in felul acesta asigurand, asa cum se va evidentia in capitolul urmator, un realism corespunzator proiectiei viitorului organizatiei, sub forma strategiei si politicii.

4. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare

Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizeaza dupa un scenariu structurat in:

Fig. nr. 5. Metodologia diagnosticarii

Etapa I: pregatirea diagnosticarii - urmareste asigurarea conditiilor umane, organizatorice, informationale si chiar materiale solicitate de realizarea efectiva a studiului de diagnosticare. Intre acestea semnalam:

a)      stabilirea configuratiei echipei de diagnosticare, respectandu-se conditiile de multidisciplinaritate si de provenienta a componentilor acesteia (din afara si din interiorul organizatiei supuse investigatiilor).

b)      stabilirea rolurilor fiecarui component al echipei de diagnosticare, functie de provenienta sa, pregatire profesionala si manageriala, experienta etc. Practic, fiecare trebuie sa dispuna de sarcini, competente si responsabilitati bine precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate.

c)      precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaza a fi realizat functie de sfera de cuprindere: globala ori partiala

d)      delimitarea domeniului supus investigatiilor in sensul de organizatie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia.

e)      precizarea perioadei ce urmeaza a fi analizata (se recomanda un interval de timp de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de diagnosticare).

f)       stabilirea instrumentarului de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor; data fiind complexitatea diagnosticarii - mai ales a celei globale - se recomanda folosirea concomitenta a mai multor metode de culegere, inregistrare si analiza a datelor si informatiilor, dupa cum urmeaza:

chestionarul

interviul

observarea directa

studiul documentelor

g)      definirea obiectivelor diagnosticarii referitoare la termenele de realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale si structurale, profunzimea analizei s.a.m.d.

Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminara presupune urmatoarele aspecte:

a.      evidentierea principalelor caracteristici tipologice ale organizatiei, adica a acelor elemente care definesc mai bine pozitia organizatiei in macrosistem. Ne referim la:

denumire si act de infiintare

statut juridic

obiect de activitate

particularitati ale pietei de aprovizionare

particularitati ale proceselor de productie

particularitati ale pietei de vanzare

caracteristici ale relatiilor cu organisme financiar-bancare

tipul productiei

ciclul de fabricatie

b.      situatia economico-financiara a organizatiei, abordata in dinamica, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Cum obiectivele organizatiei si ale fiecarei componente procesuale si structurale a acesteia, precum si rezultatele obtinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivita de evidentiere a situatiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, din care nu trebuie sa lipseasca:

indicatori cantitativi (de volum)

- de eforturi:

capacitatea de productie

capitalul social

capitalul propriu

capitalul permanent

activele fixe

activele circulante

numarul de salariati (din care: muncitori)

costurile de productie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera) stocurile de materii prime, produse finite, productie in curs de fabricatie etc.

- de efecte:

productia fizica

productia marfa fabricata (exprimata in preturi de productie)

cifra de afaceri

profitul

indicatori calitativi (de eficienta)

productivitatea muncii

salariul mediu

viteza de rotatie a activelor

ratele rentabilitatii:

rata rentabilitatii costurilor (a fondurilor consumate) - Rc

rata rentabilitatii activelor (a fondurilor avansate) - Ra

rata rentabilitatii comerciale (a veniturilor) - Rv

rata rentabilitatii economice - Re

rata rentabilitatii financiare - Rf

lichiditatea

solvabilitatea

rata trezoreriei

c.       sistemul de management si componentele sale. Un al treilea domeniu de referinta al etapei de documentare preliminara il reprezinta evidentierea caracteristicilor dimensionale si functionale ale managementului organizatiei si componentelor sale majore - metodologica, decizionala, informationala si organizatorica.

Dat fiind faptul ca aceste aspecte vor fi prezentate la nivelul fiecarui subsistem din cele enumerate mai sus, in contextul metodologiilor de reproiectare (remodelare) nu insistam asupra lor. Important de retinut este ca o metodologie de diagnosticare globala a organizatiei trebuie sa includa si aspectele de natura manageriala, acestea permitand o analiza complexa a potentialului de viabilitate manageriala a agentului economic supus investigatiilor.

Etapa a III-a: analiza viabilitatii economice si manageriale a organizatiei, etapa extrem de consistenta, de complexa, in care este necesara folosirea unui instrumentar de analiza diversificat.

Analiza viabilitatii economice presupune:

a)      analiza pozitiei concurentiale a organizatiei in care sunt valorificate informatii referitoare la mediul ambiant, la piata specifica a acesteia.

b)      analiza potentialului intern, deosebit de relevanta in evidentierea viabilitatii economice a organizatiei, implica analiza resurselor umane, materiale si financiare din punct de vedere al volumului, structurii si eficientei utilizarii acesteia.

c)      analiza cheltuielilor. Un "barometru" important al eficientei organizatiii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce "pregatesc terenul" analizei rezultatelor si performantelor economice ale organizatiii.

d)      analiza rentabilitatii "pleaca" de la formula clasica Rezultate = Venituri - cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

e)      analiza patrimoniala necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Analiza viabilitatii manageriale Fiecare componenta manageriala majora se analizeaza, din punct de vedere al conceperii, dimensionarii, functionarii si eficientei, cu ajutorul unor metodologii specifice.

Asa cum am mai precizat, esenta diagnosticarii o reprezinta evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si disfunctionalitati sau puncte slabe.

Etapa precedenta, de analiza a viabilitatii economico-financiare si manageriale, furnizeaza, practic, toate informatiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.

Se recomanda ca includerea lor intr-o forma tabelara de genul celei prezentate mai jos sa raspunda unor exigente, precum:

Tabelul 1 Sintetizarea punctelor forte si slabe

sa fie exprimate, pe cat posibil, cuantificat;

sa fie evidentiat termenul de comparatie in una din urmatoarele ipostaze:

realizarile unei perioade precedente

nivelul previzionat pentru o anumita perioada

realizarile concurentei

cerintele unor principii manageriale

cerintele economiei de piata

sa fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;

sa fie prezentate principalele implicatii ale manifestarii respectivului punct forte sau slab;

sa se ia in considerare faptul ca oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau slabe poate fi tratata in situatia unei extensii a analizei, intr-un punct forte sau slab de sine statator. Acest lucru permite "intrarea" in intimitatea mecanismelor de functionare ale organizatiei si componentelor sale si, implicit, o mai buna valorificare a diagnosticarii in fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergura.

Un studiu de diagnosticare se incheie prin recomandari. Asa cum medicul isi finalizeaza consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicatii la care pacientul sa raspunda prin propria vointa, tot asa echipa de diagnosticare elaboreaza recomandari, adica modalitati de urmat care sa atenueze sau sa elimine cauzele care au provocat puncte slabe si sa generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.

De retinut ca:

recomandarile nu sunt decizii;

recomandarile evidentiaza unele domenii in care se asteapta interventia decizionala si operationala a managerilor

recomandarile trebuie axate pe cauze si nu pe efectele (respectiv punctele forte si slabe) pe care acestea le genereaza

recomandarile sunt, asadar, elemente declansatoare ale unor demersuri manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamenteaza unele componente strategice, de genul obiectivelor, optiunilor strategice ori resurselor.

Figurile prezentate in continuare evidentiaza, sintetic, continutul metodologic al diagnosticarii.

Fig. nr 6. Etapa I - Pregatirea diagnosticarii

Fig. nr. 7 Etapa a II-a - Documentarea preliminara

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Fig. nr. 8. Etapa a III-a - Analiza viabilitatii economice si manageriale

Fig. nr. 9. Etapa a IV-a - Evidentierea cauzala a principalelorpuncte forte si slabe

Fig. nr. 10. Etapa a V-a - Elaborarea de recomandari

2.4. Delegarea

Una din metodele frecvent utilizate de managerii organizatiilor romanesti este delegarea. Aceasta consta in atribuirea temporara a exercitarii unei/unor sarcini, de catre manager subordonatului sau nemijlocit, impreuna cu competenta si responsabilitatea necesare.

Examinarea definitiei permite evidentierea mai multor caracteristici:

transferul de sarcini, competente si responsabilitati, dinspre manager spre un subordonat nemijlocit acestuia, este temporar. Daca ar fi definitiv poate fi invocata descentralizarea.

fac obiectul delegarii toate elementele de definire a unui post: sarcini, competente (dreptul de a decide) si responsabilitati.

relatiile de delegare se stabilesc intotdeauna intre un manager si un subordonat nemijlocit al acestuia.

Cele trei caracteristici conduc, innevitabil, spre componentele delegarii, evidentiate in continuare:

"insarcinarea", respectiv deplasarea temporara a unei/unor sarcini de importanta minora pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. In felul acesta, asistam la "imbogatirea" postului subordonatului (persoanei delegate) evident, pe o perioada scurta, solicitata de exercitarea acestei/acestor sarcini.

atribuirea competentei, a autoritatii oficiale (a dreptului de a decide) persoanei delegate fara de care sarcina/sarcinile delegata(e) nu ar putea fi indeplinita(e).

acordarea responsabilitatii pentru consecintele deciziilor adoptate pe parcursul delegarii. Aceasta se manifesta fie ca raspundere, fie ca obligatie de a exercita sarcina/sarcinile delegata(e) intr-o anumita maniera precizata de managerul care deleaga. Indiferent de forma de manifestare, este necesara precizarea faptului ca, in materie de delegare, se intilneste fenomenul de dedublare a responsabilitatii. Aceasta presupune luarea in considerare a doua tronsoane de manifestare a responsabilitatii: pe de-o parte, persoana delegata raspunde pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinii/sarcinilor delegate, iar pe de alta parte, raspunderea finala, si pentru asemenea rezultate, revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociata cu "fuga de raspundere", folosita de unii manageri pentru a scapa de sarcini minore, dar incomode.

O intrebare fireasca se poate ridica in contextul utilizarii acestei metode. Cand deleaga managerii? Raspunsul trebuie sa fie unul nuantat. In primul rand, cand bugetul lor de timp este supraincarcat, singura solutie pentru utilizarea eficienta si eficace a acestuia constituind-o delegarea. In al doilea rand, cand se doreste formarea viitorilor manageri. Este bine stiut faptul ca, pe parcursul delegarii, persoana delegata se manifesta precum managerul care a delegat. Ca atare, aceasta trebuie sa posede suficiente cunostinte, calitati si aptitudini manageriale care sa ii permita un tratament decizional adecvat al problemelor aparute. In al treilea rand, nu trebuie neglijat si impactul favorabil al delegarii asupra parametrilor constructivi si functionali ai organizarii structurale.

Reusita delegarii este marcata profund de doua premise importante. Prima este data de regulile delegarii, de a caror respectare este responsabil in exclusivitate managerul care deleaga. Acestea se refera la:

Nu se deleaga sarcini de importanta strategica, de importanta deosebita, sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.

Transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitati ce fac obiectul delegarii trebuie realizata in scris.

Managerul este obligat sa creeze si sa intretina un climat propice manifestarii persoanei delegate pe tot parcursul delegarii.

controlul trebuie axat cu prioritate - daca nu in exclusivitate - pe rezultate si nu pe maniera de obtinere a acestora.

O a doua premisa o reprezinta mecanismul metodologic al utilizarii delegarii, structurat in mai multe etape si faze, dupa cum urmeaza:

Pregatirea delegarii in sensul de:

identificarea sarcinilor delegabile

nominalizarea persoanei delegate

obtinerea acordului de vointa al persoanei delegate, pentru delegare

informarea colectivului din care face parte persoana delegata in legatura cu statutul dublu al acesteia - de subordonat, dar si de persoana desemnata sa preia, prin delegare, unele sarcini, competente si responsabilitati ce revin managerului

informarea si obtinerea acordului de principii al managerului amplasat pe un nivel ierarhic superior celui care deleaga (faza necesara, in opinia noastra, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilitatii)

Transmiterea, in scris, catre persoana delegata, atat a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate, cat si a rezultatelor ce se asteapta si a criteriilro de evaluare. O asemenea modalitate este necesara pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc delegarea ori neintelegearea, de catre persoana delegata a unora dintre acestea.

Derularea efectiva a delegarii, in sensul de exercitare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate.

Pe parcursul acestei etape este necesara mentinerea unui echilibru constant intre increderea pe care managerul trebuie s-o aibe in potentialul profesional si managerial al persoanei delegate si controlul pe care trebuie sa il exercite pe parcursul si la finalul delegarii.

Supra- ori subdimensionarea unuia dintre acesti doi termeni pot conduce la manifestarea a doua erori tipice ale delegarii:

eroare de tutelare, concretizata in lipsa increderii in capacitatea delegatului coroborata cu controlul exagerat asupra acestuia (este vizata, mai ales, maniera de obtinere a rezultatelor).

eroarea de abdicare, ce consta in increderea exagerata in competenta manageriala siprofesionala a persoanei delegate si lipsa controlului.

Evitarea acesteia "tine" de experienta managerului in ceea ce priveste delegarea, dar si de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonati.

Evaluarea rezultatelor delegarii si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare fata de persoana delegata. Avem in vedere motivarea adecvata a acesteia, in special prin acordarea de recompense moral-spirituale, in masura in care rezultatele obtinute corespund asteptarilor

2.5. Tabloul de bord

Managerii au din ce in ce mai putin timp la dispozitie pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natura strategico-tactica si cu impact deosebit asupra functionalitatii si eficacitatii organizatiei. De aceea apeleaza la tabloul de bord.

Definirea tabloului de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor.

Din aceasta succinta definitie rezulta ca tabloul de bord poate fi abordat in dubla ipostaza:

pe de o parte, ca modalitate de rationalizare a sistemului informational, ce actioneaza, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale etc.);

pe de alta parte, ca metoda manageriala cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor si structurii acestuia.

Poate fi utilizata (ca metoda, n.a.) de sine statator sau in contextul unor instrumente de management mai complexe, precum managementul prin obiective.

De asemenea, trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte, generate de definitie:

cuprinde informatii relevante referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus; ca atare, evidentierea rezultatelor trebuie insotita de existenta unor obiective, functie de care se va judeca eficacitatea si eficienta proceselor de munca derulate in mediul aplicativ. Acuratetea obiectivelor, realismul si dinamismul lor isi vor pune serios amprenta pe rezultatele obtinute si, mai ales, pe interpretarea acestora.

evidentierea rezultatelor trebuie insotita de cauzele care au provocat unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) fata de obiectivele prestabilite. Practic, fiecare situatie informationala ce furnizeaza beneficiarului (managerului) astfel de informatii va cuprinde o rubrica de "cauze", facilitandu-se o analiza la fel de pertinenta, individual sau la nivel de sedinta.

finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informatii referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci adoptarea de decizii de corectie sau actualizare, functie de natura cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atat pe parcursul perioadei ce face obiectul urmaririi, cat si la sfarsitul acesteia. Deciziile de corectie se adopta atunci cand apar modificari in parametrii de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime si materiale, asigurarea cu personal de o anumita specialitate, dotarea tehnica si tehnologica neadecvata etc.), incercandu-se crearea unor conditii corespunzatoare realizarii obiectivelor. La randul lor, deciziile de actualizare sunt consecinta unei analize atente a nivelului obiectivelor si a manierei lor de fundamentare si urmaresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate si dificultate, functie de particularitatile domeniului condus.

Inca o precizare consideram ca este utila pentru utilizatorii tabloului de bord. Nu trebuie confundate numeroasele situatii informationale, unele cu valoare statistica, elaborate la nivelul organizatiei si al componentelor sale procesuale ori structurale cu situatiile infomationale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive si concepute de o maniera aparte, pentru a servi exclusiv unei informari selective, pertinente a managerilor aflati in diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, daca prima categorie de situatii informationale reprezinta doar rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atentioneaza pe parcursul lunii starea realizarii obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putandu-se interveni ori de cate ori este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord.

Utilizarea tabloului de bord

Utilizarea acestei metode de management se recomanda, practic, in orice situatie manageriala in care managerii adopta o anumita conduita decizionala si asteapta, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informatii referitoare la rezultatele obtinute ca urmare a aplicarii deciziilor sau consecinta a influentelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.

Concret, tabloul de bord se regaseste in urmatoarele situatii:

cand se doreste o urmarire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor si a nivelului rezultatelor obtinute pentru a se asigura o imbunatatire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale.

cand un domeniu sau altul, daca nu chiar organizatia, in ansamblul sau, sunt supuse unui control, unei monitorizari din partea managementului de nivel superior datorita rezultatelor continuu nesatisfacatoare inregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare.

cand sistemul informational al organizatiii functioneaza deficitar, in sensul inregistrarii a numeroase situatii de modificare a mesajului informational (filtraj, distorsiune) de paralelisme in transmiterea si prelucrarea informatiilor (redundanta) ori de existenta a unui volum supradimensionat de informatii la care nu se mai poate raspunde, adecvat, prin decizii si actiuni pertinente. Manifestarea acestei situatii genereaza, firesc, consecinte atat in "amonte", prin afectarea calitatii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunzator), cat si in "aval", prin influentarea actiunilor initiate pentru aplicarea deciziilor.

cand bugetul de timp al managerilor, in special al celor situati in etajul superior al managementului organizatiei, este aglomerat, acestia fiind "bombardati" cu tot felul de informatii, unele din ele - daca nu chiar majoritatea, la un moment dat - fiind de o mica importanta si relevanta pentru pozitia ocupata. "Sufocarea informationala" a managerilor nu poate avea decat consecinte nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar si pentru nivelul si calitatea rezultatelor obtinute din realizarea obiectivelor. De asemenea, pot apare frecvente stari de stress, de oboseala fizica si nervoasa, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot rasfrange nefavorabil asupra personalului din subordine.

Functiile tabloului de bord

Daca incercam o similitudine intre tabloul de bord, ca metoda manageriala si tabloul de bord specific unui vehicul, si care permite conducatorului acestuia sa se manifeste nuantat, in functie de specificitatea situatiilor in care este pus si care ii sunt semnalate de aparatura de bord instalata, putem depista urmatoarele patru functii importante:

a)      functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus.

b)      functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, asupra unor abateri fata de normalitate

c)      functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a calitatii deciziilor adoptate si actiunilor initiate pentru operationalizarea acestora

d)      functia decizionala, in sensul ca, informatiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea si adoptarea de decizii adecvate

Ce tipuri de tablouri de bord se utilizeaza?

Desi nu este vasta, merita atentia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizatie, optiunea pentru un tip sau altul facandu-se si in functie de criteriile de partajare.

Astfel, sfera de cuprindere delimiteaza:

tabloul de bord general (global), elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf, inclusiv de catre organismele participative de management (Consilii de administratie, in principal).

tablouri de bord restranse (partiale), intocmite si valorificate de catre managerii unor componente procesuale sau structurale (de pilda, tabloul de bord al directorului economic - cel care conduce functiunea financiar-contabila - sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera productiei).

Aprofundarea acestui criteriu permite evidentierea si a altor tipuri, dupa cum urmeaza:

procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de functiune si de organizatie

structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment functional si operational, centru de gestiune ori organizatie.

Un al doilea criteriu important are in vedere natura proceselor de munca derulate in cadrul organizatiei abordata prin prisma finalitatii acestora. Pot fi intocmite:

tabloul de bord de strategie

tabloul de bord de gestiune

tabloul de bord de exploatare

Cerinte impuse tabloului de bord:

Indiferent de versiunea in care se manifesta - tabloul de bord restrans, cu un volum relativ scazut de informatii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informari mai ample, cu referire la toate aspectele activitatilor investigate - acesta trebuie sa fie concomitent:

a)      consistent, in sensul cuprinderii de informatii relevante, sintetice si exacte, referitoare la domeniile conduse;

b)      riguros, adica sa cuprinda informatii riguroase, axate pe evidentierea reala a fenomenelor economice si transmiterea "in timp real" a informatiilor necesare completarii sale;

c)      sintetic, respectiv cuprinderea de informatii cu grad de agregare diferit, functie de pozitia ierarhica a beneficiarului acestora;

d)      accesibil, adica sa faciliteze intelegerea si utilizarea operativa si completa a informatiilor, prezentate clar, explicit;

e)      echilibrat, in sensul evidentierii de informatii referitoare la fenomenele si procesele economice, sociale, manageriale etc. in proportii care sa reflecte ponderea acestora in domeniul supus urmaririi;

f)       expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);

g)      adaptabil, in sensul posibilitatii de modificare a tabloului de bord in functie de modificarile intervenite in activitatile organizatiei ori in managementul acesteia;

h)      economic, situatie data de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea si utilizarea sa.

Continutul tabloului de bord:

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaza, important este continutul acestuia. In opinia specialistilor, un tablou de bord cuprinde informatii referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, evidentiate cu ajutorul:

a)      tabelelor de valori, in care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor inregistrate in perioada la care acestea se refera, ecartul (abaterea pozitiva sau negativa determinata ca diferenta intre rezultat si obiectiv), indicele de realizare a obiectivului si cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator in aceasta privinta.

Tabel 2: Obiective-rezultate

Examinarea cu atentie a acestei situatii informationale releva cateva aspecte demne de retinut, precum:

exprimarea letrica se imbina cu exprimarea cifrica;

atat obiectivele, cat si rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori (asupra acestora vom reveni);

ecartul (abaterea pozitiva sau negativa) este exprimata cifric;

gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determina prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuala). Intervine, asadar, indicele, care evidentiaza cifric proportia in care obiectivul a fost realizat.

cauzele - cu exprimare atat letrica, cat si cifrica (in masura in care acest lucru este posibil).

Cea mai importanta componenta a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei aspecte intervin in conceperea tabloului de bord, legate de indicatori.

ce este indicatorul?

ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmaririi si controlului?

care este continutul economic si managerial al fiecarui indicator?

Fara a avea pretentia unei abordari detaliate, incercam, totusi, cateva consideratii in legatura cu aceste trei probleme.

In primul rand, indicatorul este o expresie numerica a laturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si de loc.

Cea de-a doua problema se refera la sistemul de indicatori ce urmeaza a fi ales (stabilit) pentru a defini cat mai corect, cat mai pertinent, obiectivele, rezultatele si - acolo unde se impune - misiunea organizatiei sau a componenetelor acesteia la nivelul carora se elaboreaza tabloul de bord.

Acestia trebuie, pe cat posibil, intr-un numar redus, pentru a nu "plictisi" utilizatorii lor, sa fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmareste, sa fie fiabili si comprehensibili (prezentati in forme si cu un continut intelese de toti cei care vin in contact cu ei, contribuie la consemnarea lor in machete specifice sau, efectiv, ii valorifica in procese decizionale si operationale). De asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care exista informatiile necesare fundamentarii sau eforturile solicitate de o astfel de actiune sunt reduse.

Si in acest domeniu exista mai multe variante constructive ale sistemului de indicatori, fara insa a se putea vorbi de o reteta valabila pentru orice tip de organizatie.

Prezentam cateva puncte de vedere existente in literatura de specialitate si in practica mondiala si romaneasca.

Desi nu se poate evidentia un sistem inchegat, reprezentativ de indicatori, organizatiile romanesti folosesc mai multe tipuri:

indicatori cantitativi sau de volum

de eforturi: costurile de productie, capitalul fix, numarul de personal, salariile, stocurile de active circulante

de efecte: profitul, cifra de afaceri, productia marfa fabricata, productia fizica, venituri totale - din care, de exploatare, exceptionale si financiare

indicatori calitativi sau de eficienta[2]: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitatii (rata rentabilitatii fondurilor consumate, rata rentabilitatii activelor, rata rentabilitatii comerciale, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare), lichiditatea si solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotatie a activelor circulante etc.

In sfarsit, o problema destul de delicata o reprezinta precizarea semnificatiei economice si manageriale a indicatorilor utilizati in constructia tabloului de bord. Aceasta cu atat mai mult cu cat managerii organizatiilor romanesti nu sunt inca suficient de orientati spre eficienta economica, spre competitivitate si performanta, iar informatiile puse la dispozitie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de bine valorificate in procese decizionale si actionale.

b)      graficelor, cu ajutorul carora este mai bine ilustrata tendinta unor indicatori sau indici intr-un anumit interval de timp

c)      formelor mixte - tabele de valori - grafice

Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord

Metodologia prezentata in continuare se refera la un tablou de bord complex, global, destinat managementului de varf al organizatiii.

Practic, fiecare "ocupant" - manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizatie pentru care se intocmeste tabloul de bord, va beneficia de informatii cu un anumit grad de agregare, evidentiate prin intermediul unor machete variate.

Metodologia se refera la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar exemplele din acest capitol nu fac decat sa operationalizeze la nivelul unor organizatii diferite din punct de vedere dimensional si functional, al formei de proprietate, al apartenentei sectoriale s.a.m.d.

Ca atare, etapele metodologice sunt:

Etapa I - Conceperea tabloului de bord

Este o etapa pregatitoare, dar fundamentala in asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaza se refera la:

a)      Stabilirea compartimentului sau echipei de specialisti responsabil (e) cu conceperea si asigurarea logisticii necesare functionarii tabloului de bord.

De regula, data fiind importanta manageriala deosebita a acestuia in fundamentarea si adoptarea de decizii pe baza unor informatii de calitate, se recomanda responsabilizarea compartimentului "Organizare manageriala", iar in cadrul acestuia a colectivului de "Instrumente manageriale" sau "Metode si metodologii manageriale".

In situatia cand un astfel de compartiment nu exista, poate fi nominalizata o persoana (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului general.

b)      Fixarea obiectivelor organizatiei si componentelor sale, precum si a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea si utilizarea tabloului de bord. Acestea din urma se refera la:

perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord

perioada (termenul) de transmitere a situatiilor informationale

maniera de prezentare a informatiilor specifice

calitatea informatiilor ce fac obiectul tabloului de bord

c)      Pentru acestea se intocmeste un desfasurator de atributii, competente si responsabilitati specifice, care sa permita realizarea obiectivelor ce le revin.

d)      Se precizeaza in detaliu atributiile, competentele si responsabilitatile fiecarui compartiment functional si operational implicat in furnizarea de informatii, completarea de machete, transmiterea de informatii sau machete si utilizarea de informatii specifice tabloului de bord.

Practic, in situatia unui tablou de bord complex, toate compartimentele participa, intr-o forma sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. Atributiile, competentele si responsabilitatile ce le revin vizeaza:

asigura culegerea si inregistrarea de informatii cu privire la nivelul si gradul de realizare a obiectivelor

asigura evidentierea cauzelor generatoare de abateri pozitive si negative fata de nivelul obiectivelor

transmit operativ, pe machete specifice, informatiile ce dau continut tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depasirilor, sau nerealizarilor etc.)

e)      Determinarea (nevoilor) informationale ale "beneficiarilor" de informatii amplasati in diverse ipostaze ierarhice.

Punctul de pornire il constituie, firesc, elementele de definire a postului - obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati. Realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumita structura care trebuie foarte precis stabilite in "avans" pentru a asigura o informare completa, corecta si in timp util.

f)       Precizarea indicatorilor si a altor modalitati de masurare a obiectivelor si realizarilor

Cum nevoile informationale ale managerilor amplasati pe verticala sistemului de management sunt diferite, si indicatorii de comensurare a obiectivelor si realizarilor urmarite sunt diferite.

In legatura cu indicatorii utilizati, parerile sunt impartite. Din pacate, in tara noastra nu exista o abordare unitara a sistemului de indicatori, de unde si dificultatea (sau imposibilitatea) promovarii unor "retete" in acest domeniu. Este, insa, unanima parerea ca un tablou de bord trebuie sa cuprinda un numar cat mai restrans de indicatori, prea multi fiind "daunatori" menirii acestui instrument managerial. De subliniat si reversul si anume, situatia in care un numar prea redus de indicatori oferiti de una sau mai multe machete nu este relevant pentru indeplinirea functiilor tabloului de bord, acestia manifestandu-se mai mult ca date. Or, se stie ca datele nu servesc intotdeauna fundamentarii si adoptarii de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activitati, actiuni etc.

Pe langa aceste aspecte semnalam si faptul ca, indiferent de tipul de tabloul de bord si de managerul-beneficiar, indicatorii transmisi trebuie abordati contextual asigurandu-se, astfel, o informare cuprinzatoare, completa si complexa privind domeniul condus.

Indicatorii trebuie sa raspunda unor cerinte multiple. In primul rand, sa fie capabili sa semnaleze o stare normala in domeniul condus - indicatori de alerta

In al doilea rand, sa evidentieze starea normala, directia (tendinta) in care evolueaza sistemul condus - indicatori de echilibru

In al treilea rand, indicatorii folositi trebuie sa previzioneze, sa anticipeze unele schimbari si deciziile de operationalizare a acestora - indicatorii de anticipare

Pe langa indicatori, un rol important il au indicii, adica marimi relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, in perioada curenta si una de referinta. Evidentiaza mult mai convingator tendintele ce se manifesta pe o anumita perioada.

g)      Precizarea modalitatilor de vizualizare a informatiilor

Dimensiunea stiintifica a tabloului de bord presupune "citirea" rapida a informatiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea functii se apeleaza la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind mentionate deja: tabele de valori, grafice si forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice).

Nici in acest domeniu nu exista "retete" insa, in opinia noastra, formele mixte de prezentare a informatiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care incearca sa le valorifice in decizii si actiuni pertinente.

h)      Conceperea machetelor (situatiilor) informationale utilizabile in (de) tabloul de bord

Machetele tabloului de bord trebuie sa asigure:

satisfacerea nevoilor informationale ale beneficiarilor

indeplinirea functiilor tabloului de bord

regasirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale

De aceea, se recomanda un continut cat mai "suplu", cu o viziune grafica atragatoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzatoare a starii domeniului condus.

i)        Fixarea fluxurilor si circuitelor informationale aferente situatiilor informationale

Odata stabilite nevoile (cerintele) informationale ale beneficiarilor tabloului de bord, a machetelor si continutului informational al acestora, o problema foarte importanta o reprezinta fixarea fluxurilor si circuitelor informationale aferente. Trebuie evitate "traseele" foarte lungi, care pot genera unele greutati in transmiterea si, mai ales, interpretarea continutului lor informational. De aceea, o astfel de faza trebuie corelata cu "zonele" supuse investigarii si sustinuta de specialisti dinainte desemnati pentru a asigura completarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Existenta retelelor de calculatoare faciliteaza mult circulatia fluenta a informatiilor, in cantitatea si calitatea solicitate de diversi beneficiari.

j)        Determinarea procedurilor informationale de tratare a informatiilor.

Procedurile informationale, in sensul de maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitandu-se astfel obtinerea de informatii de calitate.

k)     Stabilirea periodicitatii completarii si transmiterii machetelor specifice tabloului de bord

Un aspect deosebit de important in economia tabloului de bord il reprezinta stabilirea periodicitatii completarii si transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta trebuie corelata, pe de o parte, cu nevoile informationale ale beneficiarilor si, pe de alta parte, cu posibilitatile actuale ale sistemului informational.