Managementul Schimbarii - Imbunatațirea sistemului motivațional

Managementul Schimbarii

Imbunatațirea sistemului motivațional

Introducere

O problema importanta a celor implicați in conducere, fie manageri, fie executanți, o reprezinta motivarea personalului in executarea sarcinilor ce le revin.

Una dintre principalele cauze pentru disfuncționalitațile aparatului de conducere din cadrul firmelor din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza angajații sa se implice in realizarea obiectivelor generale și specifice. Astfel, ei sunt preocupați in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini și nu ințeleg sau nu sunt stimulați sa ințeleaga rolul lor in cadrul firmei.

Motivarea angajaților reprezinta o componenta majora a managementului, fiind totodata baza a strategiilor globale in management. Motivarea este dificil de realizat datorita complexitații și diversitații factorului uman.

Din punct de vedere managerial motivarea este dorința de a depune un efort ridicat pentru atingerea țelurilor organizației, efort condiționat de satisfacerea unor nevoi individuale. Ea este rezultatul interacțiunilor dintre individ și situație. Este de asemenea un concept ce descrie forțele care acționeaza și direcționeaza comportamentul angajatului.

Un element cheie al motivarii il reprezinta efortul alaturi de obiectivele instituției și nevoile individului și ale organizatiei. Efortul masoara intensitatea. Cand o persoana este motivata, depune mai mult efort. Totuși, cand efortul este prea puternic, nu mai aduce performanțe organizatiei. Putem concluziona ca nu numai intensitatea efortului conteaza, ci și calitatea acestuia.

In privința obiectivelor, este preferabil ca la stabilirea acestora sa fie luat in considerare și personalul de execuție deoarece acesta este cel care va duce la indeplinire realizarea obiectivelor. Promovarea documentului organizatoric, fișa postului, care incita la autodepașire, pot fi asigurate atat largirea, cat și imbogațirea postului, ca modalitați de motivare și de flexibilizare a organizarii structurale și procesuale.

Nevoia este o stare interioara care face ca anumite rezultate sa para atractive. Atunci cand o nevoie nu este satisfacuta apare o stare de tensiune, care stimuleaza provocari in individ. Acestea genereaza o analiza a comportamentului pentru stabilirea unor țeluri, care, daca vor fi gasite, vor satisface nevoia și vor reduce tensiunea.

Putem astfel spune ca angajații motivați sunt intr-o stare de tensiune. Pentru a se elibera de tensiune depun un efort. Cu cat tensiunea este mai mare, cu atat efortul va fi depus la un nivel mai inalt. Daca acest efort duce la satisfacerea nevoii, el reduce tensiunea. Din moment ce obiectul analizei il constituie comportamentul angajatului, acest efort pentru reducerea tensiunii va fi direcționat inspre atingerea scopurilor organizației. Conform definiției rezulta ca nevoile individului trebuie sa fie compatibile cu cele ale organizației.

O permanenta evaluare a performanțelor este necesara pentru imbunatatirea performantelor, planificarea resurselor umane, salarizare, promovare și perfectionare. Toate aceste pentru ca: 'Daca nu poți masura ceva, nu-l poți ințelege; daca nu-l poti ințelege, nu-l poți controla; daca nu-l poți controla, nu-l poți imbunatați.' H. J. Harrington

Prezenta lucrare iși propune sa determine sistemul actula de motivare al salariaților, factorii motivaționali și modalitațile de imbunatațire in cadrul BRD.

Suntem cu toții conștienți ca ,,cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei''. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutații in profilul profesional al funcționarului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri.

In acest sens conducerea se preocupa permanent de creșterea calitații profesionale a salariaților prin dobandirea de cunoștințe și abilitați necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum și prin dezvoltarea graduala a potențialului personal.

BRD incurajeaza in continuare schimbarea conceptului de munca și competența profesionala prin creșterea mobilitații și flexibilitații forței de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolvenților.

Crearea posibilitații de a transfera o serie de competențe de la un post de lucru la altul și aplicarea unor practici eficiente de recrutare a personalului - ca punte de legatura intre domeniul formarii profesionale și cerințele angajatilor - conduce la crearea unei atmosfere deschise de lucru, la creșterea increderii salariaților in capacitațile proprii, la recunoașterea competențelor acestora.

Politica de selectare, instruire, evaluare și recompensare a salariaților se bazeaza pe performanța profesionala și comportamentul acestora in organizație.

Locul de munca trebuie sa fie locul unde angajații se pot dezvolta pe masura contibuției și a potențialului individual și unde angajaților le sunt recompensate și apreciate performanțele și calitatea muncii depuse.

Diagnosticul schimbarii . Justificarea schimbarii

In conditiile in care nevoia de finantare este importanta, la fel de importanta este capacitatea bancii de a interactiona eficient cu clientii sai. Nici gama de produse si servicii, nici numarul de agentii, nici macar nivelul dobanzilor nu pot face, singure, diferenta intre banci concurente. Intre acestea exista o singura variabila care poate influenta opinia publicului despre o banca sau alta: calitatea relatiei directe intre banca si client, care nu poate fi asigurata decat de un personal competent, dinamic si atent.

Bancherul 'birocrat' este pe cale de disparitie, locul fiindu-i luat de consilierul competent, bun ascultator si capabil sa-si asume responsabilitati. Piata se schimba, ca si modul de a face business in domeniul bancar.

Politica de resurse umane le ofera celor dornici sa-si ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD sansa de a face cariera intr-o institutie care pune accent pe performanta si care a stiut sa construiasca si sa mentina un climat social prietenos. BRD a dezvoltat in ultimii ani un grup financiar care integreaza filiale de leasing, consumer finance, leasing operational, brokeraj, asset management, consultanta in fuziuni-achizitii si pensii private, adica tot atatea oportunitati de cariera. Nu in ultimul rand, viitorii colaboratori ai bancii vor putea sa se dezvolte intr-o organizatie bazata pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echipa si inovatia .

Banca BRD - Groupe Socit Gnrale pune la dispozitia noilor angajati programe de integrare si formare profesionala, care sa le asigure inca de la inceput o intelegere a culturii bancii si dimensiunea practica a activitatii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectati la realitatea specifica mediului in care au intrat. In functie de specificul meseriei se ofera stagii de practica cu durata variabila in diverse entitati ale bancii care sa le asigure o viziune de ansamblu asupra activitatilor Grupului BRD. In contextul maturizarii pietei bancare, ritmul intens al activitatii cere un nivel ridicat de performanta de la colaboratorii sai.

Politica salariala este selectiva, existand diferentieri importante in functie de performanta si competentele fiecarui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensatii si beneficii reprezinta o preocupare continua. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remuneratii globale competitive, care sa recompenseze atat performanta individuala, cat si cea colectiva. Pe langa salariul de baza, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediata sau amanata: parte variabila, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizatia de pensionare, asigurare de risc, etc.

Strategia BRD presupune extinderea teritoriala si este insotita de un program ambitios de angajare si de formare a noilor colaboratori.

Calitatea si diversitatea proceselor si instrumentelor de recrutare este determinanta in selectarea celor mai buni candidati. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care sa permita identificarea cu mare precizie a potentialului candidatilor. Peste 50 candidati pentru posturi manageriale au fost evaluati prin exercitii de assessment center.

In comunicarea directa cu salariatii a fost lansata o noua interfata de comunicare, respectiv adresa de e-mail "opinia mea", prin care angajatii pot face cunoscute intrebarile, nemultumirile si recomandarile lor privind imbunatatirea climatului social.

Planificarea RU este procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de RU si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati, care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit.

Figura nr. 1 - Planificarea resurselor umane

Planificarea strategica a resurselor umane este neglijata de multe organizatii. Motivele unei astfel de situatii sunt numeroase. Pana in prezent, in multe organizatii din Romania, managerii n-au sesizat importanta acestor preocupari pentru dezvoltarea in perspectiva a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care sa intreprinda astfel de activitati.

Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firma americana de consultanta, factorul cheie in succesul unei investitii in Europa de Est il reprezinta omul, si efortul managerial trebuie directionat in acest sens.

Primul pas in procesul planificarii strategice incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii. In aceasta etapa se pun o serie de intrebari: "De ce exista organizatia?'; "Care este contributia ei ?'; "Care sunt valorile de baza si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor ?'.

Raspunsurile la aceste intrebari permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizeaza examinarea mediului inconjurator, obtinandu-se informatii asupra schimbarilor care au loc in acesta si impactul lor asupra organizatiei.

Analiza interna consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe.

Pasul urmator consta in prognoza evolutiei organizatiei, influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate si daca este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar pasii in acest proces trebuie repetati.

O problema in cadrul Departamentului de Resurse Umane este lipsa personalului slab sau deloc motivat și in acelasi timp și necalificat, acesta fiind o problema care are legatura cu alte probleme din cadrul acestei organizații. Existența personalului necalificat intercondiționeaza cu lipsa de comunicare dintre leader și grup din același department precum și cu prezentarea sumara a avantajelor oferite clienților prin intermediul produselor și serviciilor ce ține de departamentul de marketing. La fel și motivarea slaba sau deloc existenta face ca angajatul sa nu-și indepineasca decat minimul de sarcini și de multe ori și acesta intr-un mod neglijent. Personalul este cel care influențeaza in mod direct situația și evoluția tuturor departamentelor.

Cauzele ce au condus la aceasta problema aparțin domeniului birocrației muncitorești, urmarind oportunitatea și in consecința satisfacerea  paturii corupte. O alta cauza este oportunitatea oferita tinerilor angajați, in special studenților care nu au experiența profesionala necesara pentru a lucra intr-un domeniu rigid, strict, așa cum este cel bancar.

Pentru a reusi sa-si motiveze angajatii, orice manager trebuie sa ofere un raspuns intrebarii : "de ce acestia lucreaza si de ce unii dintre ei sunt mai dornici sa aiba rezultate bune in munca decat altii?" . Stiind aceste lucruri, el poate acorda fiecarui angajat acele beneficii care sa il motiveze cel mai bine.

In incercarea de a motiva angajatii trebuie tinut mai putin cont de ce sunt acestia acum si atentia sa se indrepte asupra ceea ce doresc ei sa fie. Nevoile de motivare ale oricarui angajat pot fi determinate gasind raspunsul fiecarui angajat la trei intrebari esentiale: Ce doresc sa obtina in munca?Cum contribuie munca lor la crearea propriei imagini? Cum ii ajuta munca sa isi atinga obiectivele propuse?

In functie de experienta fiecarui angajat si valorile care au stat la baza formarii sale, un angajat poate sa vada in activitatea sa un mijloc de a-si satisface obiectivele personale.

Angajatii nu sunt motivati de aceleasi tipuri de recompense ( unii prefera o munca interesanta, altii doresc o promovare, sau pur si simplu sa castige bani). Angajatii sunt motivati atunci cand perceptia lor este ca sunt recompensati corespunzator. Ei compara ceea ce cred ca primesc de la firma cu ceea ce cred ca ofera. In mod similar compara situatia lor cu a colegilor de munca (cat lucreaza si cum sunt rasplatiti). Din aceste comparatii angajatii isi formeaza o imagine despre echitatea sistemului de recompensare al firmei.

O recompensare echitabila va respecta regula motivarii : nu se recompenseaza performantele slabe.

Obiectivele schimbarii

"Nici o alta functie de management nu are la fel de multa nevoie de cercetare in prezent precum comunicarea cu angajatii" scria in 1996 Paul Argenti, in lucrarea Corporate Communication as a discipline[1]. Faptul ca angajatii sunt un factor-cheie pentru succesul unei companii este indiscutabil, insa multi manageri subestimeaza influenta pe care o poate avea un program de comunicare interna reusit. Ceea ce ar trebui sa inteleaga orice echipa manageriala este ca o companie comunica ceva despre sine prin tot ceea ce face si fiecare categorie de stakeholderi interpreteaza ca atare mesajele primite. Evident, publicul intern nu face exceptie: angajatii primesc atat mesaje explicite cat si implicite, verbale si nonverbale, planificate si spontane dinspre organizatie. Din totalul acestor mesaje, in mintea fiecarui angajat se contureaza un construct mental legat de valorile fundamentale ale companiei, construct care va actiona ca un principiu diriguitor pentru atitudinea si comportamentul viitor al angajatilor. Evident, acesta poate functiona ca o sursa de entuziasm si inspiratie, sau, dimpotriva, ca un element demotivant, descurajant. Din aceste constatari empirice deriva necesitatea planificarii actelor de comunicare interna, astfel incat ele sa aiba acele ingrediente necesare pentru a da sens muncii angajatilor si pentru a ajunge la punctul in care ei adera sincer la scopurile companiei.

Comunicarea interna se articuleaza pe trei dimensiuni fundamentale:

a. constientizarea identitatii de brand, a identitatii organizationale si corporative;

b. cultivarea sentimentului de apartenenta, de solidaritate cu ceilalti membri ai grupului;

c. crearea si intretinerea convingerii ca fiecare angajat contribuie la indeplinirea

promisiunii de brand, ca munca fiecaruia este esentiala pentru succesul companiei.

Comunicarea interna are un rol foarte important: cultivarea convingerii ca fiecare angajat are o contributie semnificativa la succesul afacerii. Publicul intern nu trebuie tratat ca o masa amorfa de resurse intelectuale, care poate fi activata pe principii simpliste de tip recompensa/sanctiuni. Fiecare angajat trebuie sa se simta implicat personal, sa simta ca obiectivele companiei sunt obiectivele sale.

O alta dimensiune a comunicarii interne priveste asigurarea coeziunii echipei de angajati. Unii autori identifica doua forme distincte de unitate a subgrupurilor din care e format publicul intern: solidaritatea si sociabilitatea. Solidaritatea se refera la abilitatea membrilor de a-si coordona eforturile in directia atingerii unor obiective comune, in timp ce sociabilitatea este mai degraba o masura a gradului de comunicare deschisa, deseori informala, care exista intre angajati. Toate tacticile de comunicare interna ar trebui astfel gandite incat sa aiba efecte benefice asupra colaborarii profesionale intre angajati.

Lista factorilor motivationali:

- salariu;

- posibilitatea de dezvoltare profesionala; 

- pensie buna;

- recunoastere pentru munca depusa;

- sansa de a castiga un salariu mare dupa o anumitaa perioada;

- munca interesanta;

- sansa de a folosi potentialul de care dispui;

- post intr-o firma (domeniu) care se dezvolta;

- participarea la luarea deciziilor;

- sarcini ale postului usoare;

- lipsa unei munci fizice;

- munca de interes social;

- conditii de munca bune;

- independenta pe post;

- un titlu al postului impresionant;

- pachet de beneficii.

Analiza problemelor motivationale. Demotivarea

Problemele motivationale apar atunci cand exista o discrepanta intre ceea ce se asteapta si ceea ce se realizeaza, cel mai adesea datorita unui efort scazut. Analiza problemelor motivationale poate fi condusa pe un drum gresit daca nu sunt excluse de la inceput unele cauze care pot induce in eroare:

problema comunicarii, cand angajatul nu a inteles ceea ce trebuie sa faca;

problema abilitatii, cand angajatul nu detine abilitatile fizice si mentale necesare activitatii;

problema pregatirii, cand angajatul nu are studiile necesare;

problema climatului, cand angajatul stie ce are de facut, dar nu are conditii favorabile.

Daca performantele scazute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem cauta cauzele esecului in politica motivationala. Sa retinem ca, pentru a fi eficient, orice demers motivational trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

comportamentul recompensat se repeta, iar cel sanctionat nu se va mai repeta;

pentru ca un factor sa fie motivator este necesar ca angajatul sa creada ca ii va satisface o nevoie;

de obicei, un comportament recompensat constituie o motivatie mai puternica decat unul sanctionat;

comportamentul dorit este mai probabil daca recompensa intervine imediat.

Pentru identificarea corecta a problemelor motivationale poate fi utilizat tabelul de analiza de mai jos care prezinta intr-o maniera corelata principalii factori motivationali si natura problemei.

Realitatea confirma ca deseori motivatia angajatilor este blocata de procedurile de control, de reguli si regulamente, in general de politica organizatiei. In prezent, motivarea angajatilor la cel mai inalt nivel trebuie sa constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Multi dintre acestia insa, nu realizeaza ca performantele notabile cer un anumit grad de autonomie si libertate de decizie, in lipsa carora angajatii doar se conformeaza la normele organizatiei, fara a exista o motivatie puternica.

Demotivarea se manifesta prin scaderea cantitatii si calitatii muncii, constituie o lezare a relatiei cu mediul profesional si are aspecte distructive in relatia om-munca. Daca motivarea este un concept incarcat de numeroase ambiguitati, demotivarea este mai usor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare si comportamente negative la locul de munca. Problema demotivarii este esentiala pentru orice organizatie, pentru ca inainte de a investi in politici motivationale, trebuie sa fie evitata demotivarea. Desi, majoritatea managerilor inteleg prin demotivare opozitia latenta fata de munca, in numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este tratata ca o anomalie psihologica, ce induce pierderi la nivelul personalitatii. In spatele demotivarii pot sta elemente care tin atat de angajat, cat si de mediul de munca. O parte dintre cele mai frecvente surse ale demotivarii sunt:

fenomenul alienatiei in munca - in acele organizatii unde nu este cultivata stima de sine si dezvoltarea carierei, unde sunt limitate posibilitatile de creare a valorilor, angajatii se simt ca niste simple unelte, ceea ce provoaca frustrari, apatie si lipsa satisfactiilor profesionale;

lipsa unor obiective clare - in absenta unor obiective, angajatii nu stiu ce se solicita de la ei la locul de munca;

incompatibilitati intre calificarea angajatului si solicitarile de la locul de munca, dar si tendinta de subevaluare a personalitatii ceea ce favorizeaza scaderea standardelor si a propriilor aspiratii;

absenta feed-back-ului sau utilizarea doar a feed-back-ului negativ - munca poate deveni demoralizanta atunci cand nu exista nici o reactie din partea superiorilor sau cand acestia nu observa decat greselile in munca;

practicarea inechitatilor in raporturile de munca - desi angajatii se implica in efectuarea unei munci, obtinand satisfactii de natura intrinseca, cand colegii obtin aceleasi recompense la o contributie mai mica asistam la pierderea entuziasmului si aparitia unui sentiment de inutilitate a efortului depus.

De asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o munca de calitate, poate incuraja demotivarea. Angajatii care nu dispun de informatii, timp si suficiente resurse materiale pentru a-si indeplini sarcinile de munca vor socoti ca munca desfasurata nu are importanta prea mare in ochii superiorilor. In plus, refuzul repetat al unor initiative din partea angajatilor risca sa creeze descurajare, delasare si un comportament pasiv la locul de munca.

Calitatea personalului BRD este un factor de succes, care reprezenta un element de demarcare din ce in ce mai decisiv in fata concurentei.

Recomandari pe care le consideram ca fiind viabile in cadrul acestui grup:

• imbunatatirea conditiilor de recreere a angajatilor, mergand pe ideea ca punerea la dispozitia angajatilor a posibilitatilor de recreere, atat in timpul programului cat si in afara lui sunt necesare si constituie un lucru pozitiv ce se oglindeste in calitatea resurselor umane;
• un alt aspect identificat ca fiind necesar grupului este asigurarea transportului (individual sau de grup) sau ca alternativa decontarea acestuia;
• de dorit ar fi si repartizarea personalului in functie de zona in care acesta locuieste, la agentiile existente in zona, acest lucru reducand considerabil stresul si oboseala cauzata de deplasarea la locul de munca
• organizatia sa ofere, trimestrial, un program de recreere, de tip team-building (munca in echipa si recreere) de tipul celor existente in cadrul celorlalte organizatii concurente;
• sistemul de remunerare al angajatilor nu acopera in totalitate cerintele angajatilor;cu toate ca este satisfacator, o parte din angajatii grupului simt necesitatea cresterii salariului de baza;
• faptul ca , pe perioada concediului, se acorda doar salariul efectiv, ridica o serie de nemultumiri angajatilor. Aceasta problema se poate remedia prin implementarea unui sistem de plata a primelor de vacanta;
• de asemenea ar fi de dorit si o acordare a unor procente de comision din produsele si serviciile puse la dispozitie clientilor bancii, pe langa salariul de baza;
• si oferirea de training-uri si cursuri de formare organizate periodic ar fi un plus adus atat angajatul cat si organizatiei in sine.

Evaluarea schimbarii

Capacitatea de a cunoaște omul este inseparabila de abilitatea sa de a evalua, care face posibila selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie ca vizeaza obiecte, fenomene sau procese, plasarea pe o anumita poziție a unei scari valorice determina in mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Din perspectiva manageriala, aprecierea rezultatelor unei activitați, raportate la obiectivele instituției și in relație cu contextul real in care se desfașoara, constituie o condiție a oricarui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de instituție sau sistem, evaluarea corect efectuata permite ințelegerea clara a deficiențelor și deschide calea unor posibile imbunatațiri.

Procesul evaluarii genereaza date și informații referitoare la multiple aspecte precum resursele, activitațile, serviciile, colecțiile, bugetul. Concluziile rezultate nu au valoare decat intr-o viziune integrativa, deci se poate afirma ca evaluarea este 'o forma complexa de cunoaștere a intregii realitați organizaționale'.

In masurarea performanței, este necesar a se lua in considerare urmatoarele aspecte:

• nivelul la care se efectueaza masurarea
• input - resursele necesare indeplinirii unei activitați, serviciu, funcții
• output - rezultatele directe ale utilizarii resurselor, masurate din punct de vedere al continuitații sau/și al atributelor lor (calitate, disponibilitate, accesibilitate, promptitudine etc.)
• eficacitate - efectul output-ului vazut din perspectiva utilizatorilor; poate fi masurat din punct de vedere al satisfacției utilizatorilor și al gradului de utilizare a serviciilor și produselor
• impactul - modul și masura in care resursele, activitațile, serviciile afecteaza comunitatea utilizatorilor

Necesitatea evaluarii. Schimbarile intervenite in mediul economic și tehnologic actual au impus utilizarea unui instrument managerial care sa ofere, ciclic, o imagine cat mai obiectiva asupra activitații organizațiilor de orice tip, inclusiv non-profit. Factorii care au generat aceasta necesitate au fost multipli:

• restricții bugetare
• costurile din ce in ce mai mari ale documentelor
• explozia volumului de informație
• utilizarea crescanda a noilor tehnologii

Intr-o lucrare dedicata evaluarii, David Bawden amintește patru tipuri de decizii care

ar putea fi sprijinite prin utilizarea acestui instrument managerial:

• de a proiecta si implementa un sistem nou
• de a modifica un sistem existent
• de a sista funcționarea unui sistem
• decizii legate de monitorizarea continua a eficacitații sistemului.

Obiectivele evaluarii. Evaluarea deriva din procesul decizional considerat ca etapa premergatoare acțiunii, cand dintre mai multe cai alternative trebuie sa se aleaga cea mai buna varianta in raport cu scopurile propuse, mijloacele disponibile și mediul in care se desfașoara activitatea. In acest context obiectivele pot fi:

identificarea zonelor de activitate care necesita schimbari

efectuarea unor schimbari constructive și imbunatațirea activitații bancii

determinarea  gradului de realizare a obiectivelor bancii

stabilirea cauzelor unor eșecuri

descoperirea unor tehnici de creștere a eficacitații

planificarea activitaților și a serviciilor

alocarea judicioasa a resurselor

redefinirea obiectivelor bancii (daca este cazul)

formarea unei baze pentru cercetari viitoare

In vederea realizarii unei evaluari asupra motivatiei personalului se poate utiliza un model de chestionar cum este urmatorul, care incearca sa puna in evidenta modul in care actioneaza mecanismele motivationale si nivelul la care se afla satisfactia personalului.

Chestionar

Care este gradul de satisfacere al urmatoarelor necesitati in cadrul serviciului dvs. actual? (apreciati procentual intre 0% si 100%)

a) fiziologice (hrana, imbracaminte, locuinta) _______

b) de securitate (impotriva privatiunilor, pericolelor) _______

c) sociale (acceptarea si apartenenta la un grup, prietenia) _______

d) ale "ego"-ului (stima si respectul celor din jur, conditia sociala) _______

e) autoactualizarea (necesitatea dezvoltarii personalitatii, pregatirea profesionala) ______

In prezent, comportamentul Dvs. individual este influentat de apartenenta la departamentul din care faceti parte ?

DA NU

Marcati gradul in care urmatoarele elemente considerati ca va stimuleaza in activitatea pe care o desfasurati (1 in foarte mica masura, 2 in mica masura, .., 4 in mare masura, 5 in foarte mare masura):

a) realizarea 1 2 3 4 5

b) recunoasterea 1 2 3 4 5

c) munca propriu-zisa 1 2 3 4 5

d) responsabilitatea 1 2 3 4 5

e) promovarea 1 2 3 4 5

f) competenta profesionala  1 2 3 4 5

g) salariul 1 2 3 4 5

h) relatiile interpersonale 1 2 3 4 5

i) conditiile de lucru 1 2 3 4 5

Cresterea responsabilitatilor postului Dvs. credeti ca va duce si la o crestere a satisfactiei in munca ?

DA NU

Apreciati in ce masura sunt valabile pentru Dvs. urmatoarele afirmatii:

(1 in foarte mica masura, 2 in mica masura,..., 4 in mare masura, 5 in foarte mare masura)

a) sunteti respectat in institutie  1 2 3 4 5

b) aveti sentimentul realizarii  1 2 3 4 5

c) ati invatat ceva 1 2 3 4 5

d) aveti sentimentul ca ati realizat ceva folositor 1 2 3 4 5

e) sunteti obosit de activitatea depusa  1 2 3 4 5

f) sunteti multumit de salarizare 1 2 3 4 5

g) conditiile de munca sunt bune  1 2 3 4 5

h) ati fost laudat 1 2 3 4 5

i) munca este diversa, nu este monotona  1 2 3 4 5

Care este importanta pe care o acordati stimulentelor financiare ?

a)mica b)medie c)mare d)este principalul stimulent

Daca ar fi sa optati, ati alege un loc de munca.

a)sigur, cu un salariu mic b)nesigur, cu un salariu mai mare

Considerati ca munca Dvs. este rasplatita la adevarata valoare?

a)DA b)NU c)PARTIAL

Ganditi-va acum la o munca ideala pentru Dvs. Cat de important ar fi sa aveti...

(5 foarte important, ..., 1 fara importanta)

a).destul timp pentru Dvs. si familie  5 4 3 2 1

b) sarcini care sa va stimuleze obtinerea

unor realizari cat mai importante  5 4 3 2 1

c) libertatea de a va structura munca dupa

cum doriti 5 4 3 2 1

d) o reala contributie la succesul institutiei 5 4 3 2 1

e) o munca lipsita de rutina  5 4 3 2 1

Precizati care aspecte va intereseaza cel mai mult: (efectuati o singura alegere prin bifare)

a) munca mai interesanta___

b) posibilitatile de promovare___

c) autonomie mai mare___

d) satisfactia muncii in grup___

Ce credeti ca v-ar determina sa munciti mai bine, sa aveti performante mai bune? (efectuati o singura alegere prin bifare)

a) o prima___

b) o avansare fara modificarea salariului___

c) o promovare intr-un post mai bine platit___

d) lauda sefului___

e) un salariu mai mare pe acelasi post___

f) critica sefului___

Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca? (efectuati o singura alegere prin bifare)

a) desconsiderarea din partea colegilor si a sefului___

b) o penalizare platita pentru o neglijenta personala___

c) avansarea unuia dintre colegi___

d) destituirea, ca urmare a unor esecuri repetate___

e) ignorarea Dvs. ca persoana si a rezultatelor obtinute___

f) un salariu mai mic decat al unui coleg care depune acelasi efort___

In ce masura urmatoarele chestiuni va ingrijoreaza?

a) fluctuatia personalului 1 2 3 4 5

b) nerespectarea termenelor 1 2 3 4 5

c) eficienta scazuta a muncii  1 2 3 4 5

d) starea sanatatii  1 2 3 4 5

e) atitudinile necooperante 1 2 3 4 5

f) relatiile proaste intre conducere si angajati 1 2 3 4 5

g) controlul strict al angajatilor  1 2 3 4 5

h) salarizarea pe baza de vechime, favoritism, rudenie 1 2 3 4 5

Apreciati cu o nota de la 1 la 10 gradul de satisfactie actual al muncii desfasurate de Dvs. _____

Dupa ce angajații au raspuns la intrebarile din chestionar și s-au centralizat raspunsurile, a rezultat urmatorul tabel:

	A
	B
	C
	D
	E
	DA	X	X	X		X		X	X		X
	NU				X		X			X
	A
	B
	C
	D
	E
	F
	G
	H
	I
	DA	X				X
	NU		X	X	X		X	X	X	X	X
	A
	B
	C
	D
	E
	F
	G
	H
	I
	A
	B						X
	C		X			X					X
	D	X		X	X			X	X	X
	A	X	X	X		X			X	X	X
	B				X		X	X	X
	A	X	X		X	X		X			X
	B						X
	C			X					X	X
	A
	B
	C
	D
	E
	A		X
	B	X				X	X				X
	C			X				X	X	X
	D				X
	A				X			X
	B					X
	C	X					X		X		X
	D
	E		X							X
	F			X
	A			X					X
	B	X								X
	C				X
	D							X
	E						X
	F		X			X					X
	A
	B
	C
	D
	E
	F
	G
	H

Dupa analiza raspunsurilor obținute din chestionarele analizate, pentru a fi mai concludente rezultatele, se poate face o evidențiere a lor prin utilizarea asa-ziselor chart-uri. Rezultatul acestei analize este prezentat mai jos.

Figura nr:1

Figura nr:2

Figura nr: 3

Figura nr: 4

Apreciati in ce masura sunt valabile pentru Dvs.

urmatoarele afirmatii

respectat in institutie

sentimentul realizarii

lucruri noi

ceva folositor

obosit de activitatea

depusa

salarizare

conditiile de munca

lauda

munca diversa

Figura nr: 5

Care este importanta pe care o acordati

stimulentelor financiare?

mica

medie

mare

principalul stimulent

Figura nr: 6

Daca ar fi sa optati, ati alege un loc de munca.

sigur, cu un salariu mic

nesigur, cu un salariu

mai mare

Figura nr: 7

Considerati ca munca Dvs. este rasplatita la

adevarata valoare?

DA

NU

PARTIAL

Cat de important ar fi sa aveti

timp pentru Dvs. si

familie

sarcini mari-realizari

mari

libertatea organizarii

programului

contributie la succesul

institutiei

munca lipsita de rutina

Figura nr: 9

Figura nr: 10

Figura nr. 11

Figura nr: 12

Figura nr: 13

Concluzii

Dupa studierea rezultatelor se pot concluziona urmatoarele:

Dispersia raspunsurilor fiind uniformala intrebarea "Care este gradul de satisfacere al urmatoarelor necesitati in cadrul serviciului dvs. actual?", inseamna ca exista un echilibru la modul general intre principalele categorii de necesitați. Se va cauta menținerea pe cat posibil a acestui echilibru.

Angajații sunt influențati in cea mai mare parte de apartenența la departamentul din care fac parte, ceea ce este un lucru bun atat timp cat relațiile de colegialitate și prietenie intre angajați se mențin. Relațiile de prietenie și colegialitate trebuiesc menținute și chiar intarite. Este recomandat un curs de "team building".

Din analiza raspunsurilor la intrebarea legata de elementele care sunt primordiale in stimularea activitații, pe primul loc se situeaza salariul, urmat apoi de realizare, promovare și competenta profesionala. Acest rezultat arata ca salariul este un mod de stimulare primar, dar nu suficient. Angajații au nevoie și de realizare, iar recunoașterea rezultatelor și competența profesionala sunt factori importanți, deși secundari.

Cresterea responsabilitatilor postului nu este un mod de crestere a satsisfactiei muncii, desi 20%, ceea ce nu este un procent tocmai mic, considera acest lucru benefic. Pentru aceasta ar trebui identificati angajatii carora aceasta metoda le va creste satisfactia muncii. Este foarte important sa nu se exagereze cu aceasta, deoarece un angajat care are tot timpul mai mult de lucru fata de alti colegi, va incepe sa fie nemultumit.

Privind din alt punct de vedere, munca diversa si lauda urmate de sentimentul realizarii ar fi foarte importante. Dar acestea sunt rezulatele obtinute printr-o comparatie cu alte modalitati de motivare importante, lucru confirmat si de rezultatul urmator: 60% sunt de parere ca stimulentele financiare sunt principalul stimulent. Lucru care este in totalitate normal.

Conform rezultatelor obtinute la intrebarea urmatoare, se observa ca angajatii au ajuns sa aiba o mai mare preferinta pentru un loc de munca sigur, dar cu un salariu mai mic, decat un loc de munca nesigur si cu un salariu mai mare.

Poate cel mai important rezultat este cel de la intrebarea "Considerati ca munca Dvs. este rasplatita la adevarata valoare?". Aici se observa cel mai bine gradul de multumire al angajatilor (60 %), doar o foarte mica parte sunt nemultumiti (10 %), si numai 30 % din cei chestionati sunt partial convinsi de acest lucru. Acesta poate fi considerat un rezultat bun pentru departamentul de resurse umane, pentru ca marea majoritate sunt multumiti. Nu trebuie insa neglijati ceilalti.

Foarte important este pentru angajati sa aiba suficient timp liber pe care sa-l petreaca in familie sau in interes propriu. Dar urmatoarele preferinte sunt ca la sarcini mari, realizarile sa fie pe masura si pe cat posibil angajatul sa poata sa-si organizeze singur programul. Acestea duc la urmatoarele concluzii: este de preferat ca angajatii sa nu trebuiasca sa ramana dupa program, iar in cazul in care li se dau sarcini mari de realizat care le solicita mai mult timp si mai multa munca, acestea sa fie rasplatite pe masura; a doua dorinta , cea legata de organizarea propriului program, este un lucru bun daca aceasta se poate realiza. Insa acest lucru este foarte rar posibil deoarece activitatile angajatilor sunt legate una de alta. Practic, intr-un fel sau altul, toti depind unul de altul.

O mare parte din angajati isi doresc sa aiba o autonomie mai mare, sa nu trebuiasca sa depinda tot timpul de altcineva, de munca colegilor. Urmatoarea prioritate o constituie posibilitatea de promovare.

Pana la urma promovarea intr-un post mai bine platit reuseste sa motiveze o mare parte din angajati, urmata apoi de prime si marirea salariului dar pe acelasi post; critica sefului si avansarea fara modificarea salariului par sa fie foarte putin apreciate.

Partea materiala, salariul, este principala cauza care poate descuraja un angajat. Acest lucru se intampla mai ales daca el are un salariu mai mic decat al unui coleg care depune mai putin efort. Desconsiderarea sefului si penalizarea platita pentru o neglijenta personala ii demoralizeaza pe angajati. Un lucru curios este faptul ca angajatii sunt demoralizati mai putin de ideea destituirii, avansarea unuia dintre colegi sau ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute; acest lucru se intampla datorita faptului ca nu au fost asemenea cazuri (de destituire sau ignorare), iar avansarea s-a facut pe criterii evidente.

Asa cum era de asteptat, datorita rezultatelor obtinute anterior, angajatii sunt ingrijorati de salarizarea pe baza de vechime, favoritism, grade de rudenie. Alte motive de ingrijorare importante sunt: starea sanatatii (angajatii isi fac griji pentru sanatatea lor, cu toate ca nu au fost motive de ingrijorare pana in momentul de fata), relatiile proaste intre angajati si conducere (rezultat care este daca nu neconcludent, cel putin nesigur - pentru ca nu au existat probleme de acest gen), atitudinile necooperante si fluctuatia personalului.

Cel mai imoprtant este ca angajatii dau nota 8 (facand o medie a notelor) gradului de satisfactie actual al muncii desfasurate, si , desi in cea mai mare parte motivatia resurselor umane este mult peste medie, exista modalitati de imbunatatire care nu sunt totusi atat de greu de aplicat.

Bibliografie

Paul. A. Argenti, "Corporate communication as a discipline", Management Communication Quarterly, Vol. 10, No. 1, 1996, p. 94;

Joep Cornelissen, Corporate Communication, Theory and Practice, Sage Publications, London, 2004, p. 68;

Costache Rusu, Managementul schimbarii, Editura Economica, București, 2003.