Managementul pe produs (MP)

Managementul pe produs (MP)

In literatura de specialitate, dupa sfera de cuprindere a actiunii si domeniilor de baza ale procesului de management, metodele de management economic sunt: generale si specifice.

Din punct de vedere economic, organizatoric si social, actiunea metodelor generale vizeaza sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societatii comerciale: cercetarea si cunoasterea pietei (marketing), aprovizionarea, productia, desfacerea, gestiunea resurselor, etc. Metodele specifice actioneaza numai asupra unor parti (domenii) ale sistemului organizatiei (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode si tehnici de creativitate, de diagnoza). Atat metodele generale cat mai ales cele specifice, utilizate in finalizarea unor actiuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt si interdependente. Interdependenta lor face imposibila utilizarea metodelor in stare pura, dar cunoasterea lor independenta da posibilitatea si certitudinea unor combinatii utile practicii manageriale. Pentru ca metodele de management reprezinta modalitati concrete de alocare si organizare a resurselor organizatiei, mai ales cand este vorba de resursele social-umane, ele nu pot si nu trebuie aplicate exact cum au fost formulate in contextul altor realitati de cat cele din tara noastra.

Desi in literatura sunt tratate o multime de metode si tehnici de management (intre 80 si 100), se considera ca au sanse sigure de adaptare si aplicare in conditiile societatii comerciale din Romania urmatoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul prin exceptie (MPE); managementul prin bugete (MPB), managementul prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) si tehnicile de management specifice creativitatii participative.

Managementul pe produs, semnifica o descentralizare a managementului productiei, asigurand o abordare specializata a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul intregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, productie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are menirea sa urmareasca produsul de la concepere pana la punerea acestuia la dispozitia cumparatorului.

Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificata atat din punct de vedere comercial (promovarea si optimizarea vanzarilor), cat si financiar (control direct al rentabilitatii produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin pozitia sa, are posibilitati de interventie oportuna si operativa pentru stimularea vanzarilor si ridicarea rentabilitatii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizatiei. Eficienta activitatii managerului de produs este apreciata in functie de cresterea vanzarilor, gradul de patrundere pe piata, nivelul rentabilitatii produsului de care raspunde.

Recurgerea la strategii inovationale si la introducerea elementelor progresului tehnic determina in numeroase domenii ale industriei cresterea fluxului de marfuri ajunse pe piata. In sfera relatiilor produs-piata, modificarile de adaptare a productiei la conditiile de mediu, la cerintele pietelor de desfacere, sunt tot mai frecvente. Managementul pe produs este o solutie viabila pentru armonizarea cererii cu oferta.

In conceptia metodei, produsul inseamna orice realizare pe care o produce o intreprindere si o ofera pe piata. Printre aceste realizari se pot mentiona: produsul industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestari servicii, etc., care nu au delimitare si sunt repetabile in timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe si nerepetabile, s-a recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP). Spre deosebire de managementul prin proiecte, care are un caracter temporar, managementul pe produs odata aplicat, devine un element permanent al functionarii structurii organizatorice si de adaptare a productiei si produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe piata.

Pentru succesul aplicarii metodei, sunt necesare urmatoarele trei conditii:

a.       existenta unei activitati diversificate si repetabile in timp;

b.      posibilitati de descentralizare a managementului productiei;

c.       conditii de informare si documentare cu privire la pietele de desfacere.

a. Introducerea conducerii pe produs este indicata si are succes numai in organizatiile cu o productie diversificata. Acolo unde se realizeaza un singur produs, metoda isi pierde sensul si nu este adaptabila, intrucat nu pot exista probleme de coordonare descentralizata a realizarii produsului respectiv. Cu toate acestea, cand exista in fabricatie un singur produs, dar care se realizeaza intr-o mare gama coloristica sau tipodimensionala si se ofera spre vanzare pe un mare numar de piete, metoda este aplicabila secvential, sub forma managerului de piata" care raspunde direct de toate operatiile specifice secventei pietei de desfacere care i s-au incredintat. In aceste conditii managerul de produs (piata) are obligatia sa semnaleze managementului de varf al organizatiei posibilitatile de dezvoltare a pietei pe termen lung si modificarile tehnice, tehnologice ce se impun in productie pentru adaptarea unicului produs la cerintele consumatorilor de pe piata respectiva.

b. Una din conditiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilitatilor de institutionalizare, in cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin aceasta operatie se grupeaza la un loc (sub coordonarea directa a managerului de produs) toate activitatile referitoare la un produs sau grupa de produse si care sunt scoase de sub tutela compartimentelor functionale ale organizatiei. In locul structurii traditionale intervine un tip de organizare matriciala, in care fiecare lucrator (executant) va primi indrumari din partea a doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele functionale din partea sefilor de compartimente.

Prin descentralizarea managementului productiei, fiecare produs sau grupa de produse vor avea un manager cu drept de indrumare in legatura cu intregul ciclu de realizare. Un asemenea concept de organizare pune in dificultate sefii de compartimente subordonandu-i intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stari conflictuale.

c. Intrucat metoda conducerii pe produs este puternic orientata spre piata, pentru succesul practic al metodei sunt necesare conditii de cunoastere temeinica a cerintelor pietei. Dirijarea activitatilor se face in functie de relatia produs-piata, relatie specifica ce impune cunoasterea de catre intreaga structura (nu numai de catre managerul de produs), a conditiilor pietelor de desfacere, pe baza carora se modifica strategia comerciala globala a organizatiei. O asemenea cunoastere se poate realiza prin existenta si functionarea unui compartiment de marketing si a unor grupe specializate in studiul pietei (grupe de marketing).

Etapele de aplicare a MP

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt:

Evaluarea factorilor de succes si insucces a produsului pe piata;

Elaborarea programelor de fabricatie a produsului;

Coordonarea realizarii produsului;

Bilantul activitatii si angajarea de noi sarcini.

Etapa 1, de evaluare a factorilor de succes si insucces, este in mod obiectiv necesara, intrucat managementul pe produs trebuie sa porneasca de la situatia pietei, pentru ca ciclul de viata economica a unui produs (lansare, crestere, maturitate, saturatie si declin) este determinat de piata.

Daca exista conditiile favorabile aplicarii managementului pe produs, etapa debuteaza cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene si numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (daca ciclul se repeta).

La evaluarea factorilor de piata, trebuie sa participe, compartimentul de marketing si compartimentele functionale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calitatii, financiare, etc.) si toti managerii numiti pentru organizarea coordonarii produselor sau grupelor de produse. In aceasta etapa se armonizeaza atitudinile si interesele personale (cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizatiei (referitoare la intreaga productie). Daca se stabilesc anumite ierarhii si prioritati referitoare la unele produse in dauna altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii masurabile: produsele cu pondere mai mare pe piata, cu posibilitati de modernizare si adaptare rapida la cerintele pietei, etc.

Etapa 2, de elaborare a programelor de fabricatie, revine aproape in exclusivitate managerului de produs.

Fiecare manager de produs, cand isi va elabora programele de fabricatie, va tine cont de necesitatea realizarii si respectarii termenelor de livrare si a altor produse. Programele de fabricatie a produsului vor fi astfel stabilite incat realizarea acestora sa fie ritmica, sa se garanteze respectarea termenelor de livrare, sa nu se depaseasca cheltuielile prevazute in documentatia tehnica, sa cuprinda toate secventele specifice managementului pe produse: cercetare-dezvoltare, productie, desfacere, rentabilitate (profituri).

Programele elaborate se supun aprobarii managementului de varf care are misiunea armonizarii lor in concordanta cu toate angajamentele comerciale incheiate. Programele devin operationale numai dupa ce au fost supervizate.

Etapa 3, de coordonare a realizarii produsului este continua pentru produsele curente (pana la disparitia acestora), iar la produsele noi este parcursa in paralel (de regula cu o formatie de lucru separata). In aceasta etapa ies in evidenta si se impun calitatile personale ale managerului pe produs. Indiferent de situatie, favorabila sau nu, el trebuie sa realizeze produse conform programelor de fabricatie elaborate in conformitate cu studiile de piata si contractele incheiate.

Managerul de produs trebuie:

sa recepteze in permanenta presiunea concurentei;

sa asigure o corelare detaliata a productiei cu necesitatile beneficiarilor;

sa asigure urmarirea si evidenta necesarului de resurse;

sa monitorizeze incontinuu cantitatea si calitatea produselor;

sa urmareasca permanent evolutia preturilor pe piata;

sa coordoneze activitatile legate de publicitate, etc.

In sfera coordonarii produsului pe toate secventele ciclului de viata al acestuia, managerul de produs cumuleaza un mare numar de atributii si sarcini, precum:

coordoneaza toate activitatile care au legatura cu produsul gestionat, putand propune incetarea fabricarii unor produse nerentabile sau lansarea in fabricatie a celor noi;

urmareste realizarea programelor elaborate si le imbunatateste pe parcursul fabricatiei (le adapteaza la noile conditii aparute pe piata);

coopereaza cu celelalte sectoare de activitate si cu managerii de produse;

realizeaza un control permanent asupra volumului vanzarilor, beneficiului net pe produs, gradului de patrundere a produsului pe piata etc.

Avand in vedere multitudinea sarcinilor si gradul mare de incarcare a managerului de produs, pentru succesul metodei, se prevede si un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atributii de supraveghere si coordonare in secventa de fabricatie.

Dintre calitatile unui bun manager de produs se pot evidentia urmatoarele: pregatire generala (interdisciplinara - cunostinte tehnice, economice, de sociologie si psihologie etc.), capacitate de organizare si adaptare la schimbari, simt comercial (experienta comerciala), etc. Succesul acestei etape impune eliminarea starilor conflictuale sau disfunctionale. In acest scop este necesara precizarea atributiilor si sarcinilor, a drepturilor si obligatiilor managerului de produs fiind necesara si elaborarea unei diagrame de relatii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Etapa 4, de bilant al activitatii, are doua faze: bilantul activitatii generale si angajarea de noi sarcini.

Bilantul activitatii personale se face in mod independent de catre fiecare manager de produs, acestia pregatindu-si rapoartele finale asupra activitatii unei etape calendaristice incheiate (luna, trimestru, an). Managerul de produs va intocmi o situatie in care vor consemna rezultatele ce vor fi cuprinse in bugetul de venituri si cheltuieli al produsului, facand posibila comparatia dintre bugetul-program si realizari.

Faza bilantului general este faza care incheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacitatii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, in functie de cerintele de echilibru in relatia produs-piata.

Avantajele si limitele managementului pe produs

Metoda se recomanda a fi aplicata in industriile: alimentara, materialelor de constructii, chimica, bunurilor de larg consum si altele. Rezulta avantaje de aplicare in acele societati comerciale sau regii autonome in care exista o mare diversitate de produse si care sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viata economica).

Metoda managementului pe produs este aplicabila si in organizatiile industriale foarte mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton, etc.).

Dintre avantajele aplicarii metodei, se pot mentiona:

asigura un management axat pe delegare si specializare;

impulsioneaza indeplinirea planurilor si programelor cu privire la asimilarea, lansarea productiei, fabricatie, desfacere;

realizeaza o legatura flexibila cu piata, permanentizand adaptarea si diversificarea produselor la cerintele acesteia;

individualizeaza fiecare produs in functie de caracteristicile lui (permitand controlul costurilor, beneficiului, rentabilitatii pe unitati de produs si contribuie la scaderea sau cresterea acestuia), etc.

Aplicarea metodei comporta si o serie de dezavantaje:

complica structurile organizatorice si genereaza stari conflictuale legate de incalcarea unor competente;

faciliteaza paralelisme in organizare (mai ales cand se utilizeaza acelasi nomenclator de materii prime si materiale, aceleasi utilaje si linii tehnologice) si altele.