Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

NEGOCIEREA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
MANAGEMENTUL COSTURILOR DE PRODUCTIE
FINALIZAREA PROIECTULUI
PLANIFICAREA STRATEGICA
Planificarea procesului managerial
Motivatii de expansiune pentru corporatiile transnationale
Atitudinea perfecta intr-o negociere
METODA TOYOTA
STRATEGIA FIRMEI - DEFINIREA SI IMPORTANTA STRATEGIEI FIRMEI
MANAGEMENTUL FORTELOR DE VANZARE
Evaluarea stocurilor


Negocierea

Serviciile publice si negocierea




Exista o “specificitate” a serviciului public in ceea ce priveste negocierile realizate cu superiorul ierarhic, cu colaboratorii, cu interlocutorii din cadrul altor servicii? Se pot identifica argumente care vin in sprijinul unui raspuns afirmativ:

perpetuarea unei contradictii – mult mai prezenta in cadrul serviciului public decat in cadrul celui privat – intre pozitionarea pe o pozitie ierarhica superioara si disponibilitatea de a negocia. Importanta statutului, sensul autoritatii si disciplina dorita lasa mai putin loc decat de obicei unei practici concertate a negocierii.

absenta practicii negocierii, la nivelul functionarului mediu in discutiile ce trebuie realizate cu interlocutori din alte servicii (spre ex. derularea unui proiect ce implica mai multe directii/servicii, actiuni interministeriale, etc.).

Ceea ce este esential de observat insa referitor la problematica negocierii in domeniul nostru de interes este faptul ca elementele actuale ce descriu comportamentele si competentele profesionale ale negociatorului sunt comune sectorului public si sectorului privat.

Putem considera, inca de la inceput ca exista doua trasaturi ce domina practica negocierii:

o evidenta considerata a fi certitudine (pe baza experientelor ce o confirma): negocierea este o confruntare unde rezultatul final se traduce de cele mai multe ori prin existenta unui castigator si a unui perdant. Aceasta constatare poate fi exprimata prin urmatoarea schema:


Situatiile 2 si 3 sunt cele mai cunoscute. Ele presupun ca:

aria negocierii este inchisa; ca in cazul unei prajituri, daca cineva ia o parte mai mare, celalalt va ramane cu partea mai mica;

a negocia inseamna a-ti atinge obiectivul in detrimentul celuilalt; abilitatea consta, in acest caz, in obtinerea maximului din ceea ce partenerul de discutie este dispus sa cedeze.

Chiar daca aceasta practica este curenta si se justifica intr-un anumit numar de cazuri, ea poate sa se dovedeasca a fi extrem de costisitoare in activitatea manageriala.

Schema de mai sus ne arata ca pot exista inca doua cazuri (1 si 4):

toata lumea pierde (1), daca nu pe termen scurt, cel putin pe termen mediu; este important ca aceasta situatie sa nu fie subestimata de catre managerii publici;

negocierea este perceputa ca o cautare a unei solutii (4) acceptabile pentru ambele parti; protagonistii sunt acolo pentru a rezolva o problema iar obiectivul negocierii este de a incheia un acord judicios si eficace, cu beneficii pentru partile in cauza.

In cadrul abordarii manageriale, actul negocierii este tentat sa oscileze intre:

o abordare dura: esentialul este de a castiga, de a obtine castig de cauza si de a-l face pe celalalt sa isi insuseasca/sa accepte pozitia ta (aceasta abordare trebuie dublata de posedarea de caracteristici specifice precum: capacitatea de a “te descurca”, optimism, recurs sistematic la analiza, agrearea contradictiei si argumentarii, etc.);

o abordare timida: din lipsa de tenacitate sau de dezinvoltura esentialul este de a ajunge la un acord care sa reduca la minimum confruntarile (aceasta abordare este dublata de o lipsa de dezinvoltura in relatiile interpersonale, o ascultare insuficienta, lipsa tenacitatii, etc.).

Concepte de baza

In acest capitol, ne vom concentra asupra negocierilor realizate de catre superiorul ierarhic in cadrul responsabilitatilor manageriale de care dispune. Ce se intelege prin ,,negociere”? Conform lui Christophe Dupont (La Negociation: conduite, theorie, applications - Dalloz Gestion, 3e edition 1990):

“Negocierea este o activitate ce pune fata in fata doi sau mai multi actori care, confruntati in acelasi timp cu divergente si interdependente, aleg (sau gasesc oportun) sa caute in mod voluntar o solutie mutual acceptabila care le permite sa creeze, sa mentina, sau sa dezvolte (chiar temporar) o relatie”.

Pe baza unei simple analize a acestei definitii putem observa ca actul de negociere presupune:

doi sau mai multi participanti. Termenul de participant semnifica acel individ sau grup care are interese in joc intr-o actiune si dispune de o putere mai mare sau mai mica de a actiona si de a-i face pe ceilalti sa actioneze in directia dorita;

divergente si interdependente: nimeni nu poate realiza ceea ce doreste decat printr-un acord cu celalalt; nimeni nu detine puterea de a rezolva singur problema;

cautarea unei solutii mutual acceptabile; o solutie comuna este preferata (datorita costurilor) unei solutii unilaterale.

Notiunea de relatie este, de asemenea, centrala; acest lucru poate parea surprinzator (ar fi fost, poate, mai just sa introducem notiunea de obiectiv de atins); insa definitia data insista asupra unui punct crucial: atingerea obiectivelor nu este suficienta pentru a defini o negociere. Aceasta exista cu adevarat in momentul in care a fost creata, mentinuta si dezvoltata o relatie, bazata pe divergente si interdependente.

A negocia, inseamna a sti sa administrezi o relatie, conditie sine qua non pentru a ajunge in comun la o solutie acceptabila. Acest lucru inseamna, in termeni de management, a crea conditii de incredere de o asemenea maniera incat negocierea sa nu reprezinte o simpla problema de putere sau de raporturi de forta.

Strategiile de negociere depind de nivelul de putere si incredere detinut in fiecare din situatiile posibile (Marc Cathelineau):




In cazurile 3 si 4 avem de-a face cu strategii competitive, in timp ce in cazurile 1 si 2 este vorba de strategii cooperative.

Principii de baza ale unei strategii cooperative de negociere in managementul public

Identificati situatiile de divergenta si interdependenta din interiorul unitatii dvs. de munca.

Administrati relatia in cauza

tratati separat problemele persoanelor si diferendele aparute,

concentrati-va asupra intereselor in joc si nu asupra unor pozitii ce trebuie aparate cu orice pret; fiecare membru al organizatiei trebuie sa aiba posibilitatea de a aborda problemele legate de preocuparile si interesele sale.

Imaginati-va solutii care ofera un beneficiu mutual

Imaginati-va intotdeauna o solutie alternativa in caz de esec al negocierii.

Respectati si faceti sa fie respectate angajamentele luate.

clarificati de fiecare data termenii acordului,

nu admiteti conditii care vi se par inacceptabile: un acord negociat este un acord care poate fi respectat.

Elemente de interes in negociere

Identificati situatiile de negociere cu care va confruntati in activitatea dvs. si indicati (in fiecare caz):

cine/unde sunt interlocutorii, obiectul negocierii, interesele in joc, frecventa actiunilor,

cele care nu va pun nici o problema si cele care sunt surse de dificultati pentru dvs. sau pentru interlocutorii vostri.

Atunci cand sunteti implicat intr-o negociere, cum o pregatiti?

Care este obiectul negocierii?

Sunt reunite conditiile pentru a negocia?

Cine este interlocutorul dvs.?

In situatii de negociere

Stiti sa ascultati, sa ramaneti calm si amabil?

Stiti sa separati problemele personale de problemele de fond?

Incercati sa castigati puncte sau sa ameliorati relatia?

Aveti o perceptie clara a intereselor interlocutorului dvs.?

Cum se pregateste o negociere?

Incepand cu sine insusi

Care sunt obiectivele mele?

Care este aria mea de negociere?

Care este creditul meu in interiorul organizatiei si credibilitatea mea ca si negociator?

Care este puterea mea reala de decizie?

Imi cunosc punctele slabe/punctele forte in comunicare?



Care este cea mai buna solutie/alternativa?

Determinarea cadrului negocierii:

Cine poate pune probleme, bloca sau orienta procesul?

Care sunt constrangerile mele?

Cunoasterea partenerilor:

Cine sunt ei? Care este statutul lor?

Care este capacitatea lor de negociere?

Si daca rolurile ar fi fost inversate?

Preocupati-va de miza negocierii.

In pregatirea unei negocieri este important sa ne asiguram:

ca avem de-a face cu o problema reala;

ca ne aflam in prezenta unei persoane care are puterea de decizie;

ca nu se va ajunge la un conflict de opinii.

Cum se conduce o negociere?

Respectarea derularii diferitelor faze ale procesului:

faza de demaraj: punerea la punct a ordinii de zi, a procedurilor,

faza de explorare: cautarea punctelor de litigiu, a divergentelor si interdependentelor,

faza de inventariere: imaginarea tuturor solutiilor posibile,

faza de acord si de rezolvare.

Adoptarea unui comportament de negociator bazat pe:

convingere,

claritate (atitudine clara, lipsita de echivoc),

adaptare: fermitatea propunerilor si flexibilitatea in relatia cu partenerul,

luciditate,

imaginatie si deschidere.

Reguli de baza in negociere

A sti ca solutia ideala si unica nu exista sau nu este realista dar ca exista mai multe solutii satisfacatoare.

A inova, a utiliza negocierea pentru a descoperi noi formulari a problemelor, idei de ameliorare si solutii ce nu au fost luate in considerare anterior.

A cauta un castig pentru fiecare protagonist in solutionarea negocierii.

A sti sa te repliezi, sa gestionezi tensiunile si conflictele, sa dozezi propria agresivitate, sa accepti agresivitatea cu care esti confruntat.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1226
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site