Organizarea

1. Realizarea structurii organizationale

Structura organizationala este schema de baza a posturilor, grupurilor de posturi, relatiilor si interactiunilor între acestea pe care o organizatie le stabileste pentru a reusi sa implementeze strategia selectata. Cu alte cuvinte, structura organizatiei este utilizata la “îmbinarea” resurselor umane cu celelalte resurse ale organizatiei. Se stie ca resursele oricarei organizatii sunt limitate, deci va avea succes organizatia care îsi utilizeaza mai eficient si eficace resursele. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice a firmei se numeste organigrama.

Realizarea structurii organizationale implica urmatoarele activitati:

1. descrierea posturilor – realizarea fiselor posturilor:

2. formarea compartimentelor:

3. crearea ierarhiei:

distribuirea autoritatii:

5. coordonarea si integrarea activitatilor:

6. diferentierea pozitiilor:

1. Descrierea posturilor

Elementul de baza al structurii organizatorice este postul, descris de fisa postului. Fisa postului contine:

activitatile pe care trebuie sa le desfasoare detinatorul acestuia (si, eventual, a celor necuprinse în postul respectiv)

responsabilitatile celui care ocupa postul

asteptarile/ cerintele conducerii fata de detinatorul postului

autoritatea acestuia în luarea deciziilor

relatiile postului cu alte posturi (persoana/ persoanele carora le este subordonat, eventual posturile subordonate).

În stabilirea si descrierea posturilor trebuie sa se tina seama de doua tendinte contradictorii: specializarea si satisfactia angajatului. Specializarea este procesul de împartire a activitatilor ce trebuie realizate în operatii componente si atribuirea fiecarei operatii unor specialisti care sa le realizeze. Specializarea duce la cresterea productivitatii, dar duce la insatisfactia executantilor. Pentru ca specializarea sa nu duca la o prea mare insatisfactie exista câteva alternative, cum sunt:

rotirea – mutarea sistematica a angajatilor de la un post la altul

largirea atributiilor – atribuirea mai multor sarcini si a unei autonomii în ceea ce priveste modul în care vor fi executate sarcinile

îmbogatirea postului – extinderea pe verticala a unui post prin adaugarea unor responsabilitati de planificare si evaluare

realizarea unei fise de grup – atribuirea mai multor sarcini/operatii unui grup de angajati.

Numarul care exprima totalitatea posturilor din organizatie se numeste numar de personal.

2. Formarea compartimentelor

Dupa ce au fost definite posturile si atribuite sarcinile fiecarui post, trebuie luate deciziile privind organizarea lor în grupuri sau unitati logice. Compartimentele pot fi organizate dupa urmatoarele criterii:

functional – prin gruparea posturilor pe baza functiilor întreprinderii: marketing, productie, finante – contabilitate, etc.

pe produse – posturile sunt grupate în functie de produsele sau familiile de produse ale întreprinderii

pe clienti – grupeaza posturile dupa grupele mari de clienti ale întreprinderii

regional – pe zone geografice.

Multe organizatii utilizeaza mai multe forme de compartimentare.

3. Crearea ierarhiei

Ierarhia este modul în care exista relatii de raportare/ subordonare între membrii membrii organizatiei. Definirea ierarhiei se face definind lantul de comanda si largimea autoritatii.

Lantul de comanda (nivel ierarhic) este linia de autoritate care se extinde de la cea mai de sus pozitie (cu autoritate maxima în luarea deciziilor) pâna la nivelul operational.

Largimea autoritatii (ponderea ierarhica) este data de numarul de persoane subordonate unui anumit post managerial.

Factorii care influenteaza largimea autoritatii sunt:

competenta managerului si a subordonatilor

dispersia fizica a muncii

numarul de sarcini de executie (în afara celor manageriale) pe care le are de realizat detinatorul postului

gradul de interactiune necesar între manager si subordonati

numarul procedurilor standardizate existente pentru realizarea diferitelor activitati

similitudinea sarcinilor ce trebuie supervizate

frecventa aparitiei problemelor noi

nivelul interactiunii personale existente între manager si subordonati.

Distribuirea autoritatii

Autoritatea este o putere creata în cadrul organizatiei. Poate fi definita ca fiind dreptul detinatorului unei pozitii manageriale de a da ordine si de a astepta ca subordonatii sa se supuna acestora.

Autoritatea este diferita de responsabilitate. Responsabilitatea este obligatia de a realiza activitatile care i-au fost atribuite ocupantului unui post (de obicei descrise în fisa postului). Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligatie. În general, nu poate exista responsabilitate fara autoritate deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar autoritatea neînsotita de responsabilitate duce la abuzuri. De obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare decât autoritatea care însoteste postul respectiv.

Responsabilitatea si autoritatea nu trebuie confundate cu puterea. Puterea este capacitatea unei persoane de a influenta deciziile unei alte persoane.

Exista mai multe tipuri de putere, dupa modul în care poate fi obtinuta:

putere coercitiva – de a pedepsi angajatii în momentul în care gresesc sau nu îsi îndeplinesc sarcinile

putere de recompensare – subordonatii care îsi realizeaza sarcinile pot primi recompense

putere legitima = autoritate, puterea unei persoane ca rezultat al pozitiei pe care o detine în organizatie

putere a expertului este obtinuta ca urmare a detinerii unei expertize, deprinderi sau cunostinte prin dependenta organizatiei de acea persoana

putere a referentului = “putere a exemplului”, se bazeaza pe încercarea de identificare a unei persoane cu o alta pe care o admira, dorind sa fie ca aceasta.

Delegarea este procesul de distribuire a autoritatii între manager si subordonati. Pentru o delegare eficienta, aceasta trebuie realizata prin:

atribuirea sarcinii

atribuirea autoritatii (puterii necesare) de a realiza sarcina

crearea unui sistem de verificare, care sa oblige subordonatii sa realizeze sarcinile.

Niciodata ocupantul unui post sau detinatorul unei pozitii manageriale nu poate sa îsi delege complet responsabilitatile pe care le-a acceptat odata cu acceptarea postului. În schimb, poate sa delege anumite activitati care conduc la realizarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit de pe postul detinut.

Descentralizarea este delegarea sistematica a autoritatii catre nivelurile de mijloc si inferioare ale organizatiei. Centralizarea este pastrarea sistematica a autoritatii la nivelurile superioare. Exista mai multi factori care influenteaza optiunea de centralizare/ descentralizare, dintre care: mediul în care opereaza organizatia, dimensiunea organizatiei, tendinta de urmarire a costurilor, etc.

5. Coordonarea si integrarea activitatilor

Crearea ierarhiei implica stabilirea relatiilor verticale. Coordonarea activitatilor se refera la relatiile pe orizontala între posturi. Gradul de coordonare necesar într-o organizatie este legat de interdependenta compartimentelor/ posturilor. Astfel, în organizatie poate exista:

independenta – fiecare grup sau persoana lucreaza separat si nu exista dependenta a unuia fata de celalalt – necesita cel mai mic grad de coordonare. Este specific organizatiilor care au subunitati în domenii diferite (de exemplu fabrica de automobile Daewoo si santierul naval detinut de compania Daewoo sunt independente unul fata de celalalt)

interdependenta secventiala – munca, informatiile, produsele sau subansamblele circula într-un singur sens dinspre un post spre celalalt – necesita coordonare, dar nu este foarte importanta (exemplu – productia în flux)

interdependenta reciproca – munca, resursele sau informatiile circula în ambele sensuri – necesita cel mai înalt grad de coordonare deoarece, fara coordonare, compartimentele nu îsi pot atinge obiectivele.

Metodele cele mai uzuale de obtinere a coordonarii sunt:

utilizarea ierarhiei – un singur manager sa conduca mai multe activitati interdependente ale subordonatilor

stabilirea unor reguli si proceduri care sa ghideze activitatile

acordarea unor roluri de legatura unor subordonati – persone care sa faca legatura laterala între compartimente

formarea unor grupuri multifunctionale compuse din membri ai mai multor compartimente – faciliteaza coordonarea deoarece ajuta la buna circulatie a informatiilor

integrarea compartimentelor – o unitate a organizatiei sa asigure permanent legatura între activitatile interdependente.

6. Diferentierea pozitiilor

Toate organizatiile au o mare varietate de posturi care contribuie la îndeplinirea misiunii organizatiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajuta mai mult sau mai putin la atingerea obiectivelor generale ale organizatiei. Cea mai cunoscuta diferentiere care se face între posturi este cea între personalul direct sau indirect productiv.

Fac parte din personalul direct productiv acele persone care sunt implicate direct în productie si contribuie direct la crearea bunurilor si serviciilor. Din personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajuta atingerea scopurilor organizatiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numarul persoanelor direct si indirect productive se numeste pondere administrativa si trebuie sa se încadreze între anumite limite, specifice domeniului de functionare a organizatiei.

2. Tipuri de structuri organizationale

Structurile organizationale formalizate tind sa fie etichetate ca fiind birocratice. O organizatie este birocratica (mecanicista) atunci când activitatile realizate de catre aceasta sunt definite rational, diviziunea muncii este clara, iar autoritatea manageriala este acordata explicit în functie de deprinderile si responsabilitatile prescrise de fisele posturilor. Diferenta fundamentala între organizatiile birocratice si cele organice este data de gradul de formalizare. Organizatiile organice sunt organizatii flexibile, cu complexitate, formalizare si centralizare scazute. Caracteristicile organizatiilor mecaniciste si organice sunt descrise în tabelul 1.

Tabelul 1. Comparatie între organizatiile mecaniciste (birocratice) si cele organice

Cea mai buna structura a organizatiei este, dupa teoriile situationale, cea care ia în considerare urmatorii factori:

a. Vechimea si dimensiunea organizatiei

Organizatiile în evolutia lor trec prin cinci etape de dezvoltare, descrise în fig. 1.

1. La înfiintare firma produce si vinde prin eforturile personale ale câtorva persoane. De obicei aceste persoane sunt proprietarii, ei fiind în acelasi timp manageri si angajati. Firmele tinere sunt mici si informale. În momentul în care firma creste, apare criza de leadership deoarece proprietarii nu au cunostinte de management si nu sunt pregatiti pentru roluri manageriale. În acest punct al traiectoriei firmei, proprietarii ar trebui sa angajeze manageri capabili sa îi ajute. Rolurile încep sa se formalizeze.

2. Se formeaza o structura functionala în care sunt distribuite responsabilitatile. Managerii de vârf (roluri jucate de patroni) continua sa conduca firma, dar încep sa angajeze specialisti pe diferite domenii: finante-contabilitate, productie, comercial, etc. Pe masura ce structura se formalizeaza apare o criza de autonomie: noii manageri (de mijloc) doresc mai multa autoritate, iar cei de vârf nu doresc sa o delege. pastrarea în continuare a firmei în mâinile lor devine o problema în calea dezvoltarii ulterioare a firmei.

1. Creativitate      2. Directionare 3. Delegare Coordonare 5. Colaborare

?

Criza birocratiei

Criza de

control Crestere prin

colaborare

Criza de

autonomie

Crestere prin

Criza de Crestere prin coordonare

leadership delegare

Crestere

prin directionare

Crestere prin creativitate Vârsta

Fig. 1. Etapele de dezvoltare ale organizatiilor

3. Criza de autonomie se rezolva printr-o delegare eficienta. Organizatiile care rezolva aceasta criza cresc rapid în dimensiune. Managerul general ia decizia de descentralizare si le transfera managerilor de mijloc mai multe responsabilitati si autoritate. O criza de control ameninta în acest moment succesul firmei, pe masura ce schimbari rapide însotesc procesul de dispersie a autoritatii. Delegarea rapida este periculoasa si poate conduce la dezintegrarea firmei.

Daca organizatia supravietuieste crizei controlului, va avea de-a face cu probleme de coordonare. O firma în aceasta etapa de obicei opereaza într-o piata matura – cresterea a fost încetinita, concurentii sunt stabiliti, iar tehnologia este relativ stabila. Rolurile manageriale sunt standardizate prin sisteme formale si prin canale de comunicare. Firma începe sa primeasca un profil birocratic. In acest stadiu apare o criza de coordonare, adesea acompaniata de necesitatea prea multor hârtii. Aceasta criza poate paraliza activitatea organizatiei. Managerii sunt atât de prinsi în multimea de proceduri încât nu pot sa îsi mai coordoneze eforturile. Evitarea paralizarii firmei se face prin redefinirea autoritatii cu scopul de a reinstitui inovarea si adaptabilitatea posturilor si a sistemului managerial. Mediul în permanenta schimbare necesita firme flexibile si adaptabile la schimbare.

5. Pentru a învinge birocratia se instaureaza sisteme de decizii participative. Încep sa devina vizibile noi formule organizationale: stabilirea scopurilor împreuna cu angajatii, munca în echipa, programe de instituire a managementului prin obiective, cercurile de calitate. Multe firme au integrat echipe manageriale pentru a evita “sindromul paraliziei”. Probabil ca va exista în viitor si o a sasea etapa, dar deocamdata abia sunt întelese caracteristicile etapei a cincea.

b. Tehnologia proprie firmei si cea a ramurii industriale

Tehnologia de care dispune o firma este totalitatea instrumentelor, sistemelor si metodelor de munca utilizate de catre personal pentru a transforma intrarile în iesiri. Cu cât o organizatie are o tehnologie mai avansata, cu atât structura organizatorica este mai plata. Astfel, firmele care produc în serie mica, unicala sau au linii automatizate au structuri organizationale de tip organic, iar cele care produc în masa au structuri organizationale birocratice.

c. Mediul

Factorii de mediu cei mai importanti sunt concurenta, numarul inovatiilor în domeniu, schimbarile în piata etc. în functie de mediu, structura organizationala recomandata este descrisa în tabelul 2.

Tabelul 2. Tipuri de structuri organizationale în functie de mediu

d. Puterea si caracteristicile personale ale conducerii

În afara factorilor enumerati anterior, factorul “om” este cel care poate influenta organizatia si structura acesteia. În functie de capacitatile manageriale ale managerilor, de puterea cu care sunt investiti, structura organizatiei poate lua diferite forme.

Structura informala este o organizatie în umbra care apare prin interactiunea, sentimentele si relatiile sociale care exista între membrii personalului organizatiei. Structurile informale nu au titluri pentru posturi, nu au o descriere a autoritatii, dar uneori pot împiedica anumite activitati formale prin “uzurparea” puterii liderilor formali. Pot fi avantajoase prin contributia pe care o au la schimbarea comportamentului membrilor organizatiei sau prin sustinerea autoritatii managerilor. Pe de alta parte, grupurile informale pot intra într-o rutina care sa împiedice cresterea productivitatii. Managerii care încearca sa distruga structurile informale pot sa obtina o atitudine generala împotriva lor. În schimb, daca reusesc sa le “atraga de partea lor” pot obtine o crestere a eficientei muncii si aliati împotriva “dusmanilor”.

Un tip aparte de structura organizationala este structura matrice. Aceasta este creata prin suprapunerea compartimentarii functionale cu compartimentarea pe produs/proiect. Forma acestei structuri este descrisa în figura 2.

Fig. 2. Exemplu de structura matrice a unei organizatii

Termeni cheie

Autoritatea

Centralizarea

Compartimentul

Criza de autonomie

Criza de control

Criza de coordonare

Criza de leadership

Delegarea

Descentralizarea

Fisa postului

Ierarhia

Nivelul ierarhic

Organigrama

Organizatia birocratica

Organizatiile organice

Ponderea ierarhica

Postul

Puterea

Responsabilitatea

Structura formala

Structura informala

Structura matrice

Structura organizationala

Structurile organizationale

Tehnologia