Organizarea activitatii pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor

Organizarea activitatii pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor

1. Concepte principale

Privind obiectivele-cheie si responsabilitatile pentru calitate, o organizatie trebuie:

sa realizeze, sa mentina si sa urmareasca imbunatatirea continua a calitatii produselor sale in raport cu conditiile referitoare la calitate;

sa aduca imbunatatiri calitatii propriei activitati astfel incat sa satisfaca continuu necesitatile exprimate sau implicite ale clientilor si ale altor parti interesate;

sa dea incredere managementului intern si angajatilor ca sunt indeplinite si mentinute conditiile referitoare la calitate si ca are loc continuu imbunatatirea calitatii;

sa dea incredere ca sunt indeplinite conditiile referitoare la sistemul calitatii.

Fiecare organizatie, in calitate de furnizor, are anumite segmente / parti interesate la asteptarile carora trebuie sa raspunda:

Analizand diferite aspecte ale calitatii pe parcursul ²nasterii² unui produs, se pot selectiona cele care contribuie esential la calitatea produsului si care trebuie avute in vedere atunci cand se elaboreaza structuri organizatorice de supraveghere a calitatii. Este vorba de aspectele analizate anterior privind:

Calitatea datorata definirii necesitatilor pentru un produs;

Calitatea datorata proiectarii produsului;

Calitatea datorata conformitatii cu proiectul produsului;

Calitatea datorata mentinerii produsului (asigurarea unui suport pentru intreaga durata de viata a produsului);

Caracteristicile referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;

Din punct de vedere al etapelor care se succed in realizarea unui produs, se pot aprecia sintetic componentele calitatii ca fiind:

Calitatea conceptiei - care se caracterizeaza prin materialele prescrise, solutia tehnica, performantele organizatorice, design, specificatii tehnice, tolerante, calitatea prelucrarii suprafetelor, acoperirii de protectie sau estetice, tipuri de asamblare (aleatorie, selectiva, cu ajustare);

Calitatea de conformanta - care reprezinta masura in care executia satisface prevederile documentatiei tehnice. Calitatea de conformanta este data de procesul tehnologic, de utilaje si de pregatirea tehnica a fabricatiei, de activitatea de urmarire, reglare si inspectie, de manopera etc. Aprecierea calitatii de conformanta se realizeaza, dupa caz, prin: numar de piese conforme, numar de defecte si clasificarea acestora (critice, majore, minore), costuri, punctaje ale calitatii.

2. Natura organizarii. Generalitati.

Ca orice proces privind organizarea activitatii unor colective de oameni, organizarea activitatii pentru asigurarea calitatii produselor si serviciilor implica urmatoarele obiective principale:

Planificarea organizarii muncii dispune de instrumente utile, dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:

Instrumentele definite mai sus sunt deosebit de importante pentru precizarea responsabilitatilor specifice fiecarui compartiment; ele nu permit insa descrierea corespunzatoare a relatiilor interdepartamentale.

3. Necesitatea si responsabilitatea conducerii

Impactul dezvoltarii stiintei si tehnicii, cresterea complexitatii proceselor de productie, introducerea unor forme variate de mecanizare si automatizare, a tehnologiilor, utilizarea de noi surse energetice, adancirea specializarii, au determinat - in epoca moderna - prefaceri profunde in structura interna a proceselor de productie, solicitand sistemului de conducere a calitatii competente superioare.

Fiecare conducator este pus in fata faptului evident ca numarul si complexitatea problemelor de conducere depasesc cu mult posibilitatile acestuia de a le trata pe baza bunului simt, a experientei sau practicii acumulate. Din acest motiv, inca de la inceputul secolului XX, a inceput sa se considere ²conducerea² ca un tip specializat de munca, organizat la diferitele nivele ierarhice ale unei societati, dupa reguli specifice. Procesul de conducere nu mai poate fi considerat ca o arta prin excelenta practica, bazat pe calitatile native si pe cele acumulate prin practica, ale unui conducator. Conducerea devine o munca intelectuala cu o pondere deosebita in societate, bazata pe un fond crescator de cunostinte teoretice specializate; conducerea s-a ridicat la nivelul unei stiinte evoluate in care binomul informatie-rationament devine preponderent, prin educatie adecvata si dedicata, fata de binomul experienta-intuitie.

Necesitatea unei conduceri bazata pe criterii stiintifice este cu atat mai relevanta in cazul tarilor in curs de dezvoltare, deoarece capacitatea lor de a se dezvolta depinde intr-o masura covarsitoare de abilitatea de a forma oameni capabili sa conduca intreprinderile si celelalte institutii ale statului. Pentru ca aceste tari sa progreseze, trebuie sa se bazeze pe metode moderne de conducere, iar conducatorii trebuie sa fie sprijiniti sa actioneze ca factori principali de progres ai societatii. Nici un considerent de alta natura, in afara competentei profesionale si a abilitatilor personale nu trebuie sa prevaleze in selectionarea si promovarea conducatorilor.

Unul din instrumentele de lucru ale conducerii unei organizatii este planul de organizare sau organigrama, care se face de regula in functie de conditiile specifice fiecarei intreprinderi si tinand seama de faptul ca produsele, procesele tehnologice, aptitudinile, traditiile, precum si alti factori, se deosebesc de la o intreprindere la alta. Totusi, in timp ce planurile de organizare ale unor intreprinderi pot sa se deosebeasca foarte mult, raspunderile conducatorului executiv sunt invariabile. Lui ii revine sarcina sa urmareasca elaborarea si indeplinirea planului. Daca nu reuseste sa faca acest lucru, planul de organizare va ramane in sarcina adjunctilor sai (sau a adjunctilor acestora etc.), acestia urmand sa-l realizeze asa cum vor putea. In unele intreprinderi, cadrele de nivel inferior formeaza un gen de conducere ²neoficiala² care indeplineste sarcinile pe care conducerea superioara nu este in masura sa le realizeze. Exista insa intreprinderi in care nici conducerea ²neoficiala² nu actioneaza, iar lipsa unui plan devine cauza centrala a unor numeroase confuzii si controverse.

Unii conducatori de nivel mijlociu evita sa intervina in proiectarea organizarii, pornind de la premisa ca, deoarece aprobarea finala revine conducerii superioare, elaborarea propunerilor trebuie sa fie o sarcina a acesteia din urma. Acest punct de vedere este gresit. Conducerea de nivel mijlociu trebuie sa sprijine conducerea superioara in munca de elaborare a propunerilor de organizare. Acordand conducerii superioare acest sprijin, o degreveaza de o buna parte a muncii de amanunt, legata de analizarea alternativelor, revenindu-i astfel numai sarcina de a aproba, modifica sau respinge propunerile.

Trebuie avut in vedere faptul ca o buna organizare reprezinta o resursa importanta a activitatii privind managementul continuu si ascendent al calitatii; aceasta asigura o incarcare corespunzatoare a personalului si acopera in mod eficace toate domeniile de activitate ale organizatiei; se asigura totodata o diagrama corecta a relatiilor intre diferite nivele ierarhice.

Evolutia sistemului de organizare a activitatii de asigurare a calitatii in cadrul productiei

1. Sisteme de organizare in I.M.M.

Formele de organizare ale structurii care se ocupa de problematica referitoare la asigurarea calitatii in procesul de productie sunt si trebuie sa fie distincte, constituind unul din mijloacele prin care intreprinderea isi realizeaza obiectivele. Deoarece aceste obiective sunt in continua schimbare, formele de organizare trebuie sa tina pasul cu aceste schimbari.

Atelierele manufacturiere de la inceputurile dezvoltarii industriale aveau proportii reduse, efectivul lor depasind rareori 12 oameni. Proprietarul atelierului, care era de obicei autocrat, puternic si autodidact, conducea toate operatiunile de productie, indeplinind totodata si activitati comerciale. El ii instruia pe muncitori, le controla munca si lua deciziile de acceptare a produsului. Nu existau inspectori cu program de lucru complet.

Pe masura dezvoltarii atelierelor, maistrul responsabil cu productia a preluat si functia unui control de acceptare deoarece proprietarul aelierului nu mai avea timpul necesar sa indeplineasca aceasta sarcina

Cu timpul, volumul activitatii de inspectie a depasit timpul de care dispunea maistrul, facand necesara crearea functiei de inspector cu program complet. Inspectorii numiti in aceasta functie raspundeau fata de maistrul sectiei de productie, ei indeplinind acum aceleasi sarcini de acceptare a produselor pe care maistrul le executa in trecut cand dispunea de timpul necesar (v. fig. 1.).

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x o  x x x x x x x x x x x x o x x x x x x x x x x o

x lucrator; o inspector

Fig. 1. Forma de organizare a controlului de calitate la inceputul sec. XX

Factorii care au condus la cresterea numarului de inspectori au determinat si alte schimbari:

Inspectia a devenit din ce in ce mai mult o problema tehnica care presupune o calificare speciala. Sefului de productie ii lipsea adeseori aceasta calificare.

Adesea, efectivul controlat de un sef de productie era format, de regula, din 20 - 30 muncitori productivi, la care se adaugau unul sau doi inspectori. In aceste conditii, era natural ca seful productiei sa-si concentreze atentia asupra muncii celor multi si sa se intereseze in mai mica masura de activitatea celor putini, ceea ce a facut ca alegerea si instruirea inspectorilor sa fie lasata pe un plan secundar.

Seful de productie a fost totdeauna tentat sa rezolve problemele de calitate indicand inspectorului sa accepte produsul in loc de a cerceta cauza defectelor si a lua masurile necesare pentru eliminarea acestora.

O influenta deosebita asupra interesului pentru calitate si organizarea controlului calitatii productiei a avut-o la inceputul secolului XX competitia in domeniul armamentului si tehnicii militare desfasurata pentru pregatirea si ducerea primului razboi mondial.

Au fost necesare, pentru a nu da decat unele exemple, masuri de fabricatie si control mai severe pentru piesele de schimb necesare armamentului si tehnicii de lupta care trebuiau sa fie intersanjabile pentru diferite loturi de echipamente fabricate. De asemenea, tragerile de artilerii se puteau executa numai cu proiectile care aveau indeplinite conditiile de toleranta dimensionale pentru calibrul munitiei folosite, precizia si - implicit - eficienta tragerilor era, la randul ei, conditionata de abaterile de greutate si de forma ale proiectilului.

Conditionari importante s-au produs din cauza razboiului si pentru criteriile de fiabilitate si mentenanta pentru echipamentele militare si tehnica de lupta. Acestea trebuiau sa functioneze sigur si sa permita inlocuirea rapida a ansamblurilor deteriorate. Intretinerea trebuia sa fie de asemenea simpla, sa nu solicite resurse materiale importante sau calificare superioara a servantilor.

Experienta razboiului, precum si cazurile repetate de neajunsuri in domeniul calitatii produselor destinate consumului populatiei au determinat aparitia ideii de infiintare a unui departament central de inspectie. Urmarea a fost crearea unei ierarhii a inspectiei, condusa de un inspector sef care era totodata organul executiv cu rangul cel mai inalt din intreprindere, avand ca sarcina rezolvarea actiunilor legate de functia calitatii si acceptarea produselor. Inspectorul sef raspundea de obicei fata de seful productiei. In intreprinderile alcatuite din mai multe fabrici sau divizii, inspectorul sef al fiecarei fabrici raspundea de regula fata de directorul uzinei. (v. fig. 2.). In acest mod, pentru eliminarea conflictului de interese, s-a scos din subordinea directorului de productie organismul care raspundea de acceptarea finala a produselor.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

o Inspectori

Fig. 2. Forma de organizare adoptata intre anii 1920-1940

Preocupati de noul lor rol, inspectorii sefi si-au asumat responsabilitati care depaseau simpla acceptare a produselor. Ei au dezvoltat si perfectionat o serie de mijloace si servicii necesare inspectorilor din subordine: standarde pentru controlul de calitate, cursuri de pregatire profesionala, sisteme de evidenta, instrumente de masurare precise etc. O cerinta de prima importanta o constituia activitatea de prevenire, adica activitatea privitoare la determinarea cauzelor defectelor cronice si a remediilor pentru eliminarea acestor cauze. Aceasta activitate a implicat folosirea unor specialisti cu functii de coordonare care sa efectueze studiile necesare. Conducerea activitatii acestor specialisti a necesitat o indrumare creatoare. Ca urmare, s-au creat noi departamente de specialitate, ca de exemplu departamentul pentru problemele de engineering ale controlului calitatii.

Integrarea acestor noi departamente in schemele de organizare ale intreprinderii a condus la necesitatea crearii unui post de director pentru problemele calitatii. Acesta coordona activitatea urmatoarelor functii:

Inspectorul sef (intreprinderile cu structura sortimentala variata pot sa aiba mai multi inspectori sefi, cate unul pentru fiecare linie de productie);

Compartimentele comune ale functiei de inspectie (proiectarea incercarilor, laboratoarele de metrologie, inspectia la furnizori, inspectia proceselor tehnologice);

Departamentul nou-creat pentru problemele de engineering ale controlului calitatii (cu rol de asistenta tehnica al controlului calitatii).

Fig. 3. reprezinta un model de schema de organizare adoptata de majoritatea intreprinderilor din industria constructiilor de masini si electrotehnica din SUA, in perioada anilor '50.

Fig. 3. Forma de organizare adoptata intre anii 1945-1955

Din cele prezentate succint, privind evolutia in timp a conceptiei privind calitatea produselor si organizarea controlului calitatii fabricatiei, rezulta ca, pe masura dezvoltarii complexitatii produselor, a necesitatilor si exigentelor beneficiarilor, intreprinderile au trebuit sa dezvolte structuri organizatorice adecvate rezolvarii problemelor calitatii si sa pregateasca cu atentie resursele umane destinate inspectiei si controlului.

Stimularea preocuparii producatorilor pentru institutia calitatii trebuie sa se faca, mai ales in cadrul pietelor insuficient organizate, specifice tarilor in tranzitie catre economia de piata, in paralel cu o continua inasprire a legislatiei, pentru descurajarea producatorilor care livreaza pietei produse de slaba calitate, contrafacute, nocive sanatatii si sigurantei consumatorilor.

De mentionat ca in Romania exista inca din vechime practici de pedepsire a meseriasilor care dadeau lucruri de proasta calitate. Astfel, tesatorilor care produceau stofe proaste, li se ardeau produsele, blanarii erau pedepsiti sa plateasca pentru produse de slaba calitate, un galben si trei livre de ceara, ceea ce reprezenta o amenda considerabila, aurarii care falsificau aurul erau exclusi din breasla etc.

2. Sistemul de organizare in intreprinderile mari

Intreprinderile mari se caracterizeaza printr-o localizare multipla, o structura organizatorica bazata pe unitati de productie multiple, unitati care-si desfasoara activitatea pe baza de licente si in alte tari, pe fabrici afiliate sau pe sucursale avand regim de proprietate totala sau partiala.

In acest context, rezolvarea problemelor de calitate se complica datorita interdependentei care exista intre diferite activitati productive cu conducere autonoma si localizari diferite. Sunt situatii in care lantul de furnizare a produselor si serviciilor determina ca unitatile de productie sa fie unele fata de altele in pozitie de subfurnizor sau client. In acest caz, exista un anumit tip de relatii intre procesele din cadrul lantului de furnizare si fluxul referitor la produse si informatii (v. fig. ).

CONDITII CONDITII

FEED-BACK FEED-BACK

Fig. Relatii intre procesele din cadrul lantului de furnizare impreuna cu fluxul referitor la produse si informatii

Proiectarea unei structuri organizatorice care sa asigure rezolvarea problemelor pe care le ridica diferite sisteme organizatorice in legatura cu calitatea, a necesitat un mare volum de munca de conceptie si de experienta. Solutiile cele mai uzuale sunt descrise in continuare.

1. Intreprinderea compusa din mai multe fabrici. Forma cea mai eficienta de organizare consta in numirea unui director pentru problemele calitatii in fiecare fabrica. Acesta raspunde fata de directorul fabricii si indeplineste atributiile de inspectie si de inginerie privind controlul calitatii. In cadrul centralei intreprinderii se creeaza un ''departament de coordonare'' pentru controlul calitatii, avand urmatoarele atributii:

a) elaborarea politicii si obiectivelor calitatii;

b) intocmirea planurilor de ansamblu privind calitatea si publicarea acestora sub forma de manuale, standarde etc.;

c) asigurarea serviciilor de engineering privitoare la realizarea fiabilitatii si a serviciilor legate direct de proiectarea produselor si de marketing;

d) asigurarea serviciilor de consultare si de pregatire profesionala in fabrici;

e) elaborarea bilantului eficientei fabricilor din punct de vedere al calitatii;

f) publicarea de rapoarte pentru conducerea executiva cu privire la diferitele aspecte ale performantelor calitatii;

g) exercitarea functiei de reprezentare a intreprinderii in relatiile cu alte firme si cu autoritatile guvernamentale in probleme privitoare la calitate.

2. Intreprinderea compusa din divizii (uzine) de productie multiple. In cadrul acestui tip de intreprindere, fiecare divizie este de fapt o subintreprindere, ca in cazul ²diviziei Buick² din componenta grupului General Motors. Divizia raspunde de realizarea unui anumit plan de beneficii. Ea este dotata cu mijloace proprii pentru activitatea de conceptie - proiectare a produselor, pentru fabricatie, pentru marketing, precum si pentru alte functiuni. Ea dispune totodata de o larga autonomie in ceea ce priveste conducerea operatiilor (conditii identice exista in cadrul sucursalelor).

Acest concept de autonomie se aplica in mare masura si in ceea ce priveste functia calitatii din aceste divizii. Fiecare divizie beneficiaza de autonomie cu privire la inspectie, serviciile ce deservesc inspectia, activitatea de engineering privind controlul calitatii, asigurarea fiabilitatii si celelalte servicii ale departamentului pentru coordonarea problemelor calitatii.

Un numar de intreprinderi foarte mari au creat functia de director coordonator pentru problemele calitatii. Noul post a fost prevazut, de regula, cu atributii de ordin general, ca de exemplu elaborarea politicii si a obiectivelor comune privind calitatea, studierea eficientei calitatii in cadrul diviziilor, acordarea de servicii consultative (pentru divizii) cu privire la organizare, dotare cu personal si alte aspecte in legatura cu conducerea functiei calitatii, publicarea de rapoarte operative necesare altor intreprinderi industriale si comisiilor guvernamentale. Experienta obtinuta in cadrul activitatii acestor functii de coordonare a problemelor calitatii nu a fost concludenta si a inregistrat o rata de ²mortalitate² ridicata. Acest lucru s-a datorat in parte dificultatilor de coordonare inerente unui numar atat de mare de esaloane de conducere departamentala (la nivel de concern, de divizie si de fabrica). In linii generale insa, o asemenea functie de coordonare este greu de indeplinit. Directorul coordonator pentru problemele calitatii, pus in fata cerintei de a trata cu directorii generali puternici si autonomi ai diviziilor, isi dobandeste autoritatea nu din statutul sau de coordonator, ci din competenta sa profesionala, din aptitudinile sale de conducator, din personalitatea sa unanim apreciata. Acest ansamblu de criterii este foarte greu de indeplinit.

3. Intreprinderea internationala. si in acest caz se aplica o larga delegare a autoritatii in vederea asigurarii autonomiei de conducere a operatiilor in alte tari. Traditiile si obiceiurile specifice diferitelor regiuni constituie un motiv in plus pentru o astfel de conducere autonoma. Cu toate acestea, exista anumite restrictii pe plan tehnologic, in special atunci cand sucursalele desfac produsele pe aceleasi piete. In asemenea cazuri, pentru a se asigura respectarea specificatiilor, se aplica, de regula, o politica de unificare a specificatiilor produselor si a inspectiei. Pentru realizarea acestei unificari, specificatiile se elaboreaza de catre un departament coordonator cu profil tehnic din cadrul centralei intreprinderii. De asemenea, se aplica proceduri de control si bilant analitic cu privire la performantele calitatii din sucursale. Acestea sunt, in principiu, urmatoarele:

a) sucursala din strainatate trimite la centrala intreprinderii copii dupa rapoartele privind incercarile de functionare ale produselor;

b) sucursala din strainatate trimite la centrala intreprinderii esantioane de produse pentru a putea fi supuse controlului prin incercari.

c) centrala intreprinderii trimite periodic la unitatile din strainatate un ²revizor²-dispecer, care efectueaza revizia planului de control al calitatii si a modului cum se aplica acest plan.

d) Centrala intreprinderii informeaza sucursalele asupra problemelor de calitate aparute la produsele livrate pietei, indiferent de sucursalele care le-au fabricat.

5. Evolutia sistemului de organizare a activitatii de asigurare a fiabilitatii

Catre sfarsitul decadei 1950, in tarile dezvoltate industrial, o serie de ramuri industriale (industria nucleara, aerospatiala, a calculatoarelor etc.) au fost puse in fata unor cerinte de ordin calitativ cu totul noi in legatura cu realizarea de produse cu un grad inalt de fiabilitate si care sa nu necesite operatii complicate de mentenanta. Realizarea acestor nivele de performanta superioare depindea in mod absolut de amploarea activitatii de conceptie, proiectare si asimilare a produselor noi. Intreprinderile au ajuns la concluzia ca departamentele traditionale de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor nu erau in masura sa satisfaca noile nivele de performanta daca nu erau sprijinite prin mijloace suplimentare de analiza a defectelor, de previziune a fiabilitatii, de incercari in conditii de mediu ambiant (in conditii de exploatare etc.). Pentru asigurarea acestor mijloace suplimentare s-a creat o noua categorie de specialisti, inginerii pentru problemele de fiabilitate.

Integrarea acestor ingineri in structura organizatorica s-a dovedit a fi complicata, ceea ce a determinat necesitatea experimentarii mai multor scheme. In consecinta, au fost adoptate urmatoarele forme:

Crearea unui nou departament in cadrul functiei de conceptie - proiectare (design);

Largirea atributiilor departamentului pentru problemele de engineering ale controlului calitatii prin trecerea inginerilor pentru problemele fiabilitatii in cadrul acestui departament;

Crearea unui nou departament important in cadrul intreprinderii care sa aiba denumirea de ²calitate² sau o alta asemanatoare si investirea sefului acestui departament (uneori un director al intreprinderii) cu responsabilitatea coordonarii functiei calitatii in ansamblul ei, precum si a supravegherii activitatii departamentelor de inspectie, de engineering, de fiabilitate si de control al calitatii (v. fig. 5.)

Fig. 5. Tendintele formei de organizare adoptata intre anii 1955-1965

Atributiile ce revin acestor departamente, prevazute cu functii atat de complexe, sunt ilustrate in fig. 6.

Fig. 6. Functii subordonate compartimentului pentru asigurarea calitatii

In unele intreprinderi s-a creat o denumire ²noua² si anume ²asigurarea calitatii² pentru a se face distinctie intre aceasta lista cu atributii numeroase si lista cu atributii mai restranse a departamentelor care l-au precedat.

Noua forma de organizare in cadrul careia problema calitatii este adusa in centrul preocuparilor conducerii superioare, a fost aplicata pe scara redusa la inceputul decadei 1970. Totusi, ea a capatat o mare amploare in departamentele pentru aparare si aerospatiale ale principalelor intreprinderi specializate din SUA. Pe de alta parte, aceasta forma de organizare a fost promovata in principalele departamente ale unor mari intreprinderi din SUA, ca, de exemplu, General Motors si General Electric, ale caror conceptii privind proiectarea organizarii sunt demne de luat in seama.

Actualmente, se remarca in practica o dezvoltare nu numai pe verticala a structurilor organizatorice ale calitatii, ci si una pe orizontala, destinata sa asigure elementele de noutate sau de progres in intelegerea si aplicarea acestui concept.

Astfel, marimea si complexitatea problemelor organizatorice ale fiabilitatii sunt puternic influentate de marimea si complexitatea unui anumit proiect. La randul sau, schema de organizare este influentata de elemente care-si au originea in specificul national, istoric si cultural. In SUA, procesul de formare si instruire a categoriei inalt specializate de ingineri pentru problemele fiabilitatii s-a dezvoltat mai mult decat in oricare alta tara industrializata. In alte tari, evolutia istorica diferita a activitatii industriale a determinat si unele deosebiri in organizarea fiabilitatii.

La baza cadrului organizatoric necesar pentru promovarea fiabilitatii trebuie sa stea urmatoarele principii:

Programul de fiabilitate trebuie sa inceapa inca la faza de cercetare-dezvoltare a unui produs si sa continue pe parcursul intregului proces de proiectare, productie, incercari de evaluare a comportarii produselor la beneficiari, supravegherea activitatii de service. Acest lucru presupune ca programul nu trebuie sa se rezume numai la o unitate organizatorica, ci trebuie sa cupri

nda toate unitatile si departamentele care influenteaza fiabilitatea finala la consumator.

Trebuie sa se asigure fonduri adecvate pentru programul de fiabilitate; marimea fondurilor necesare trebuie determinata in cursul fazei de cercetare-dezvoltare, ceea ce presupune ca

programul de fiabilitate sa se elaboreze suficient de amanuntit, inca din perioada de studiere a ofertei, pentru a se asigura realizarea sa la un cost adecvat.

Executarea unui program de fiabilitate implica atat sarcini tehnice, cat si sarcini de conducere. Sarcinile tehnice constau din eforturile de proiectare a fiabilitatii produsului si de mentinere a acestei fiabilitati in toate fazele de productie si utilizare, cu minimum de degradari. Sarcinile de conducere constau din integrarea tuturor eforturilor tehnice, precum si din controlul acestor eforturi pentru a se asigura ca s-au luat toate masurile necesare care sa conduca la realizarea fiabilitatii cerute.

Rezultatele in domeniul fiabilitatii se pot obtine prin actiuni coordonate, intreprinse de catre cadrele din compartimentele de executie (proiectare, productie, aprovizionare etc.). Specialistul in problemele de fiabilitate asigura indrumarea si asistenta necesare personalului de executie specificat mai sus, in vederea executarii sarcinilor fundamentale de fiabilitate ce-i revin.

Programul fiecarui proiect trebuie intocmit pe baza unui plan scris in care se specifica responsabilitatile, metodele si termenele de realizare.

Programul trebuie sa cuprinda actiuni de control in vederea identificarii abaterilor fata de planul stabilit si informarii conducerii asupra acestora.

Programul trebuie sa cuprinda atat lucrarile executate de furnizorii externi, cat si operatiile executate in interiorul intreprinderii.

Integrarea si evaluarea pe ansamblu a programului de fiabilitate trebuie efectuate de catre un organism care actioneaza independent fata de factorii ce raspund de aplicarea masurilor de detaliu necesare pentru obtinerea fiabilitatii cerute.

Aceste principii ideale de organizare in vederea obtinerii fiabilitatii sunt prea minutioase pentru a putea fi aplicate tuturor produselor, inclusiv celor de marime si complexitate ridicata; este insa imperios necesar sa se depuna eforturi pentru a se asigura conditii de realizare a fiabilitatii cat mai apropiate de principiile ideale enumerate de mai sus.

Pentru o intreprindere producatoare de subansambluri, efortul orientat de asigurare a fiabilitatii va fi probabil de natura corectiva si se va concentra asupra colectarii si analizei datelor de functionare la beneficiar, necesare pentru masurarea fiabilitatii si definirea domeniilor de probleme. Efortul este, de obicei, localizat in cadrul unui serviciu tehnic sau la compartimentul de control tehnic de calitate din intreprindere si va fi intreprins de catre cel ce ocupa functia de executie interesata, in cadrul responsabilitatilor ce-i revin in mod normal.

Acest mod de a proceda nu exclude interesul pe care producatorul trebuie sa-l acorde realizarii unei fiabilitati superioare a subansamblurilor pe care le produce prin activitate de cercetare proprie, nu numai pe baza informatiilor primite de la beneficiari.

Evident aceasta activitate implica cheltuieli pentru dotarea cu standuri si echipamente de incercari, precum si pentru pregatirea personalului destinat sa o execute.

Pentru o intreprindere care fabrica produse asamblate va fi necesara o structura mai riguroasa. Programul va avea atat un caracter preventiv, cat si unul corectiv si va implica utilizarea unora dintre procedeele specifice analizate in capitolul de fata. Astfel, una dintre masuri consta in repartizarea de specialisti in fiabilitate din compartimentele de proiectare, fabricatie si din alte functii, pentru fiecare produs. Acesti specialisti in fiabilitate isi indeplinesc si propriilor lor sarcini specifice.

S-ar putea sa fie suficienta numai o coordonare simpla, insa, pe masura ce produsele devin mai complexe si se impun conditii de fiabilitate precis cuantificate, organizarea fiabilitatii necesita o structura organizatorica mai riguroasa.

Satisfacerea cerintelor tot mai complexe privind fiabilitatea au impus noi scheme organizatorice in care apar distinct pozitii pentru specialistii in acest domeniu.

O astfel de schema de organizare este prezentata in fig. 7.

Componenta acesteia este urmatoarea:

un departament central pentru problemele de fiabilitate care depinde de directorul tehnic

(engineering);

o sectie de fiabilitate ce formeaza o parte a functiei de control a calitatii si care depinde de seful fabircatiei;

un departament pentru problemele de fiabilitate subordonat directorului general;

un compartiment separat functionand in paralel cu departamentele tehnic si de fabricatie care cuprinde controlul de calitate a fabricatiei si functiile de deservire a beneficiarilor. Activitatile

de fiabilitate ale acestor prime patru forme organizatorice sunt centralizate intr-un singur organism.

activitatile descentralizate realizate de departamentele executive insarcinate cu indeplinirea functiei de revizuire si coordonare a activitatilor.

Director general

Fig 7 Localizari posibile ale functiei de asigurare a fiabilitatii

Organizarea si desfasurarea activitatilor de asigurare a fiabilitatii poate fi conceputa ca un proces autonom, conditionat si influentat de anumiti parametri de intrare si iesire. Etapele distincte ale acestui proces sunt:

Diagnoza, efectuata in vederea identificarii cauzelor care conduc la o fiabilitate si, implicit, la o calitate necorespunzatoare. Situatia critica aparuta se analizeaza in amanuntime pe baza datelor si informatiilor disponibile care se ordoneaza si se prelucreaza in raport cu semnificatia si impactul avut asupra fiabilitatii.

Diagnoza corecta nu se poate face decat in situatia existentei unui sistem informational bine articulat, care sa permita colectarea datelor semnificative, transmiterea acestora la sistemele de stocare, gestiune si prelucrare in vederea fundamentarii deciziei. De mentionat faptul ca sistemul informational trebuie sa permita accesul pentru prelucrarea datelor, in toate punctele importante din amontele realizarii fizice a produsului, inclusiv la documentele care asigura trasabilitatea proceselor sau inregistrarilor.

Prognoza, respectiv evaluarea informatiilor prelucrate si stabilirea tendintelor de evolutie a fenomenului analizat in situatia aplicarii diferitelor masuri pentru controlul acestuia. Pentru reducerea gradului de incertitudine a solutiilor prognozate, se pot folosi informatiile existente privind fenomene similare sau se apeleaza la metode moderne de tipul anchetei iterative (tehnica Delphi), brainstormingului, arborelui de calitate, arborelui de defectare, se face apel la experienta si consultarea tuturor celor care pot contribui la rezolvarea problemei.

Decizia reprezinta studierea diferitelor solutii posibile si alegerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei analizate. Fundamentarea deciziei se face pe baza informatiilor rezultate in etapele anterioare de diagnoza si prognoza. Decizia reprezinta ²obiectivarea² procesului de rezolvare a situatiei critice aparute si de calitatea ei depinde in ce masura problema va fi rezolvata.

Planificarea are rolul de a stabili conditiile organizatorice necesare, etapele si fazele de implementare a deciziei, factorii responsabili care concura la rezolvarea problemelor si in ce consta implicarea lor.

Organizarea pregateste realizarea actiunilor planificate prin alocarea resurselor financiare, umane si materiale necesare. Organizarea implica, in mod concret, definirea activitatilor planificate - care devin astfel sarcini - gruparea acestor activitati intr-o functie care poate fi incredintata unei persoane - care devin astfel responsabilitati - atribuirea de competente si autoritati fiecarei functii, precizarea nivelului de calificare si instruire necesare pentru ca fiecare functie sa fie indeplinita in cele mai bune conditiuni.

Executia reprezinta materializarea in cadrul unui proces tehnologic a modificarilor necesare a fi executate pentru ca produsul sa satisfaca cerintele privind fiabilitatea, respectiv sa se elimine deficientele care au generat situatia critica.

Controlul este ultima etapa a procesului in care se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, respectiv cauzele care au generat situatia critica au fost eliminate.

Evaluarea prin control a rezultatelor obtinute, respectiv a compararii obiectivelor finale cu cele planificate, serveste si la fundamentarea hotararilor ce se vor lua la nivelul managementului general, pentru aplicarea metodelor si masurilor menite sa corecteze in viitor aparitia abaterilor si sa optimizeze procesele de productie.

Organizarea programului de asigurare a mentenabilitatii

Un program riguros de mentenabilitate pentru un produs complex impune participarea mai multor compartimente, cum sunt proiectarea, fabricatia, activitatile de ²service² pentru clienti. La fel ca si in cazul fiabilitatii, exista numeroase probleme care necesita actiuni de proiectare si de aceea multe intreprinderi si-au creat un organism pentru mentenabilitate in cadrul compartimentului de proiectare. De asemenea ca si in cazul fiabilitatii, au existat organe care s-au ocupat si in trecut de problemele mentenabilitatii, ca de exemplu compartimentul de ²service² pentru clienti. De aceea, alternativele organizatorice mentionate mai sus privind fiabilitatea se aplica deopotriva si in cazul mentenabilitatii.

Organizarea activitatii privitoare la acceptarea produselor

Termenul acceptare folosit de regula pentru a defini activitatea de luare a deciziilor daca produsele sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde si activitatile de inspectie, de incercari si serviciile aferente.

Fig. 8. Separarea incercarilor functionale in cadrul inspectiei

Termenul acceptare folosit de regula pentru a defini activitatea de luare a deciziilor daca produsele sunt acceptabile pentru utilizare, cuprinde si activitatile de inspectie, de incercari si serviciile aferente.

Diferitele stadii succesive ale procesului de transformare a materiilor prime si materialelor in produse finite (materiale - prelucrare tehnologica - produs finit) creeaza posibilitatea gruparii activitatii inspectorilor intr-un cadru organizat. Pe de alta parte, exista si activitatile auxiliare necesare desfasurarii procesului de acceptare a produselor (de exemplu, laboratoarele de masuratori, pastrarea in custodie, recuperarea produselor cu defecte).

In unele intreprinderi, activitatea de inspectie este separata de activitatea de incercari. Inspectorii raspund fata de inspectorii sefi, iar ²specialistii de la incercari² raspund fata de inginerul sef

(v. fig. 8.).

Organizarea activitatii de prevenire a defectelor

Asigurarea calitatii produselor reprezinta o componenta esentiala, daca nu chiar singura, in promovarea intereselor economice ale unei organizatii si asigurarea eficientei sale pe piata. Nerespectarea acestui deziderat poate fi insotita de mari pagube materiale si de imagine, care pot duce, in cazul firmelor mai putin puternice, la faliment iar in cazul firmelor puternice - pe langa pagubele materiale - la afectarea prestigiului. Un exemplu concludent: la mijlocul anului 2002, constructorul german de autovehicule Volkswagen a anuntat ca va retrage de pe piata 95.000 de automobile, respectiv o cincime din productia anuala, ca urmare a aparitiei unor probleme la sistemul de franare. Volkswagen, cel mai important producator auto din Europa, a precizat ca de pe piata germana vor fi retrase 27.000 de automobile, cele mai afectate fiind tipurile VW Polo si Lupo, produse in perioada 1998-1999.

Testele facute pe termen lung asupra sistemului de franare, au evidentiat faptul ca, in cazuri extreme, soferul trebuie sa apese foarte puternic pedala de frana pentru a opri automobilul. Firma germana apreciaza ca, pe langa costul de remediere a acestor defectiuni, cifrat in jurul a 10 milioane Euro, ar putea fi afectat si renumele pe care compania il are pentru standardele inalte de calitate.

Din exemplul de mai sus, rezulta importanta activitatii de prevenire a aparitiei neconformitatilor si de asigurare a resurselor necesare (inclusiv financiare). Costul prevenirii neconformitatilor se refera la resursele financiare angajate in scopul asigurarii conditiilor ca personalul productiv sa-si faca bine si in permanenta munca. Asigurarea resurselor necesare va conduce la diminuarea costurilor inerente erorilor pe fluxurile de fabricatie sau la inspectia finala.

Activitatea de prevenire a defectelor imbraca urmatoarele forme principale:

a) Planificarea asimilarii de produse si procese tehnologice noi, astfel incat sa se evite de la inceput aparitia neconformitatilor.

b) Evaluarea permanenta a calitatii productiei si eliminarea defectelor sporadice (restabilirea statu-quo-lui) pe masura aparitiei lor. Defectele sporadice sunt caracteristice inceputului de productie. Pe masura ce productia se maturizeaza, in conditiile unor masuri ferme si agresive de evaluare a calitatii in procesul de fabricatie, defectele sporadice trebuie sa dispara sau sa se diminueze drastic. Problemele descoperite in faza de productie ²matura² sau ²stabilizata² sunt principala cauza a rebuturilor importante, a reluarilor de fabricatie, remanierilor, fara a mai vorbi de insatisfactia clientilor si pierderea bunului renume.

c) Eliminarea defectelor cronice (modificarea statu-quo-ului). Cauzele care conduc la aparitia defectelor cronice sunt erorile sistematice produse pe parcursul activitatilor de cercetare-dezvoltare, proiectare, asimilare in fabricatie.

Tabel 8.1

xx responsabilitate principala; x responsabilitate colaterala

Responsabilitatea revine de obicei departamentului de productie pentru datele privind controlul procesului tehnologic si departamentului de inspectie pentru datele privind acceptarea produselor.

In functie de natura defectelor, responsabilitatile privind analiza aparitei acestora, stabilirea programelor de remediere, urmarirea aplicarii acestor programe si evaluarea rezultatelor revine unor departamente specializate din cadrul organizatiei productive, conform unor scheme principiale prezentate in tabelele 8.1. si 8.2. In aceste tabele sunt stabilite responsabilitatile pentru functia de diagnosticare, respectiv de remediere a defectelor.

Tabel 8.2

xx responsabilitate principala; x responsabilitate colaterala

Potrivit tabelelor de mai sus, in rezolvarea problemelor legate de remedierea neconformitatilor, sunt implicate doua entitati organizatorice: managementul general si structura functionala responsabila cu actiunea de diagnosticare.

Managementul general are urmatoarele functii:

Contribuie la asigurarea unitatii de scop prin realizarea acordului cu privire la ceea ce trebuie sa se inteleaga prin ²acele cateva probleme de importanta vitala privind calitatea²

Defineste aspectele teoretice privitoare la cauzele posibile ale problemelor calitatii.

Asigura autoritatea efectuarii de experimentari, respectiv asigura cadrelor care fac investigatii cooperarea deplina din partea personalului de executie.

Furnizeaza informatii si recomandari cu privire la ²mentalitatea² existenta in intreprindere si sursele de rezistenta fata de schimbarile ce sunt de asteptat.

Asigura autoritatea de aplicare in practica a masurilor de remediere propuse.

Structura functionala insarcinata cu activitatea de diagnosticare este formata din angajati (de regula specialisti cu functii de coordonare) care poseda timpul, aptitudinile experimentale si obiectivitatea necesare pentru a descoperi cauzele si remedierile problemelor cu caracter sporadic sau cronic privind calitatea. Pentru problemele care apar in cadrul unui departament, diagnosticarea se efectueaza uneori de personalul departamentului. Totusi, pentru problemele care implica mai multe departamente, parghia de diagnosticare va fi formata, de regula, din specialisti instruiti special care sa aiba timpul si competenta pentru a urmari defectele pe intregul parcurs, de la simptom la cauza si remediu. In Tabelul 8.3. se prezinta sintetic modul in care se desfasoara activitatile pentru mentinerea, respectiv modificarea statu-quo-ului in productie.

TABEL 8.3

Organizarea activitatii de conducere / coordonare a calitatii

9.1. Generalitati

Activitatile de asigurare a calitatii se efectueaza in toate structurile functionale care participa la realizarea spiralei calitatii. Deoarece performantele intreprinderii trebuie optimizate (in mai mare masura decat cele ale departamentelor din organigrama), este necesar sa se asigure o coordonare a acestor activitati intr-un ansamblu unitar. Acest lucru nu inseamna neaparat ca o anumita persoana sau functie sa exercite comanda asupra tuturor activitatilor privitoare la calitate.

O situatie similara exista in cazul functiei financiare. Toate departamentele cheltuiesc bani si toate influenteaza venitul intreprinderii. Conducerile intreprinderilor nu lasa insa fiecarui departament dreptul de a determina modul in care sa influenteze veniturile si cheltuielile. Exista, in schimb, un plan coordonat de echilibrare a veniturilor si cheltuielilor intreprinderii. Acest plan poarta denumirea de buget. Prin folosirea unui limbaj comun (planul de conturi) si pe baza coordonarii de catre un departament central cu functii de control, planul se centralizeaza, se analizeaza si se modifica si, in cele din urma, se aproba de managementul cel mai inalt. Apoi, departamentele operative trec la executarea planului. Departamentul coordonator efectueaza controlul si revizia executarii planului si informeaza pe toti cei interesati asupra rezultatelor (este de mentionat ca departamentul de control nu este investit cu autoritatea de directiva asupra departamentelor operative).

Coordonarea prin intermediul unui sef comun

In intreprinderile mici, aceasta metoda este naturala si eficienta. Activitatile sunt limitate iar personalul putin numeros, astfel incat conducatorul intreprinderii, prin contact direct cu personalul productiv si cu realitatea faptelor, poate sa cunoasca ceea ce se intampla si sa ia decizii potrivite. Intreprinderea stabileste anumite obiective referitoare la calitatea produselor. Amploarea relativ redusa a activitatilor, specifica intreprinderilor mici, permite urmarirea operativa a indeplinirii obiectivelor de catre managerul general si intreprinderea ²din mers² a masurilor de corectie.

Pe masura ce intreprinderea se dezvolta, numarul activitatilor ce trebuie coordonate creste pana la un punct critic in care conducatorul nu mai gaseste timp sa le coordoneze, nici chiar partial. In plus, el este acum atat de desprins de nivelurile unde se desfasoara actiunea, incat nici nu mai este in masura sa identifice o mare parte a problemelor ce necesita coordonare. In consecinta, apare necesitatea crearii unor metode suplimentare de identificare si rezolvare a acelor probleme de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.

9.3. Autocoordonarea

Una din metodele de coordonare a activitatii relativa la calitate este autocoordonarea. Metoda consta in a lasa pe seama fiecarui supraveghetor sarcina de a identifica, pe masura aparitiei lor, problemele care necesita a fi coordonate si de a le analiza impreuna cu specialistii care sunt in masura sa le rezolve. In practica, pentru rezolvarea problemelor sporadice curente, aceasta metoda este de regula eficienta. Pentru asemenea probleme, semnalele de alarma sunt puternice si insistente; astfel, clientii fac apeluri telefonice din cauza intarzierilor in livrari sau din cauza aparitiei unor defectiuni; daca procesul tehnologic se intrerupe, stivele de materiale incep sa blocheze spatiile; daca, dimpotriva, furnizorii nu respecta programele de aprovizionare, productia se opreste. Neajunsurile devenind din ce in ce mai accentuate, oamenii care le resimt nu au liniste pana cand nu le vad rezolvate.

Cand este insa vorba de probleme cu caracter cronic, aceasta metoda nu este, de regula, eficienta. Deficientele se pot mentine nestingherite pentru ca nu provoaca ²dureri², deoarece, pentru a folosi o exprimare sugestiva, nervii care semnaleaza durerea au fost distrusi.

9. Coordonarea prin instructiuni si dispozitii scrise

O metoda eficienta de coordonare a calitatii este folosirea instructiunilor si dispozitiunilor scrise care asigura coerenta si trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizand in acelasi timp pe cei care emit asemenea documente. Dispozitiile sunt utile si eficiente pentru rezolvarea unor probleme de importanta vitala si in acest scop trebuie respectate anumite reguli:

Redactarea unei dispozitii scrise trebuie precedata de o analiza. Adeseori, o dispozitie scrisa, redactata pentru prima oara, este totodata si analizata pentru prima oara.

Inainte de aprobarea unei dispozitii scrise, trebuie sa existe acordul unanim al departamentelor interesate. Un astfel de consens se obtine mult mai usor prin consultarea unei dispozitii scrise decat prin explicatii orale.

O dispozitie scrisa apara impotriva slabiciunilor memoriei, poate fi oricand supusa consultarii si revederii, inlesneste instruirea noilor angajati si serveste ca sursa de referinta.

Dispozitiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesara, consfintita prin organigrama intreprinderii.

O instructiune sau o dispozitie scrisa devin instrumente permanente de coordonare, constituie mijloace de conducere impersonala, ofera solutii optime pentru problemele cu caracter repetitiv, ofera posibilitati de anticipare si promoveaza spiritul de legalitate si ordine.

9.5. Coordonarea prin specialisti interdepartamentali

Un numar mare de probleme de coordonare sunt generate de natura interdepartamentala a proiectelor. De exemplu, asimilarea in productie a unui produs nou, implica efectuarea unui studiu de dezvoltare de catre un departament, proiectarea executiei de catre un al doilea departament, planificarea productiei - de catre un al treilea etc. O colaborare asemanatoare este necesara si in vederea introducerii unor procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi, unor sisteme de conducere noi.

Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzatoare pentru utilizare, in timp util si economice, necesita un plan coordonat (specificatii, termene de executie, evaluarea costurilor) si o activitate controlata de indeplinire a planului. Conform practicii curente, se atribuie unor asa-numiti ²directori de proiect² sarcina realizarii mai multor activitati de coordonare esentiale:

Intocmirea proiectului de plan si obtinerea aprobarii din partea departamentelor participante.

Urmarirea atenta a executarii planului pentru a se identifica diversele dificultati.

Prezentarea de rapoarte privind mersul indeplinirii planului si luarea de masuri pentru eliminarea dificultatilor.

Supravegherea executiei financiare a proiectului in limitele bugetului aprobat.

In cazul unor proiecte foarte mari, se creeaza de obicei o structura functionala specifica, condusa de un director de program caruia i se repartizeaza inginerii proiectanti necesari.

9.6. Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)

Trebuie sa se faca o deosebire intre coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisa mai sus si coordonarea mai larga, necesara in cazul unor probleme cum sunt politica calitatii si obiectivele calitatii. In prezent, este larg raspandita folosirea unor departamente cu functii de coordonare in controlul calitatii, prevazute cu cadrele de specialisti necesare pentru diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale si pentru alte activitati de coordonare ''proiect cu proiect''. Totusi, problema repartizarii sarcinilor privitoare la functia calitatii pentru aceste departamente nu este clar definita, asa cum este in cazul departamentelor de contabilitate, in ceea ce priveste functia financiara.

Exista conditii pentru o larga initiativa, precum si posibilitati favorabile pentru desfasurarea unei activitati originale si creatoare pe un plan mai larg in directia perfectionarii mijloacelor de coordonare a functiei calitatii.

9.7. Coordonarea prin comitete

Un anumit numar de activitati esentiale in legatura cu functia calitatii sunt realizate de comitete. In linii generale, responsabilitatile de baza ale comitetelor si modul de exercitare a acestor responsabilitati depind de natura problemei analizate. Activitatea comitetelor este laborioasa si dinamica, desfasurandu-se in interdependenta cu alte acitivitati, uneori extrem de complexe. Din acest motiv, pentru a obtine rezultate bune, organizarea si functionarea unui comitet trebuie privita cu mare atentie.

Un comitet este constituit pentru a indeplini o cerinta sau o functie pentru a caror rezolvare nu exista structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o forma sa substituie sau sa dubleze functiunile pe care le indeplinesc, conform atributiunilor functionale, persoane sau colective din structura organizatorica a intreprinderii.

Un conducator care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme ramane responsabil pentru actiunile pe care le initiaza in acest scop, indiferent daca si-a insusit sau nu solutiile propuse de comitet. Conducatorul poate fi criticat chiar expus unor esecuri in urma insusirii unui punct de vedere propus de comitet, dar nu ii este ingaduit sa-si decline raspunderea.

Eficienta comitetelor, atunci cand sunt bine organizate si conduse, se datoreaza nu numai competentei profesionale a participantilor, ci si faptului ca problemele sunt studiate mult mai profund si sunt dezbatute cu discernamant de un colectiv de specialisti, nu de catre o singura persoana.

De obicei, un comitet are sarcina sa inlesneasca:

Comunicarea. Oamenilor le este mai usor sa comunice intre ei stand in jurul unei mese decat adresandu-si unul altuia informari scrise;

Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai usor sa obtina in cadrul unui comitet acordul comun asupra unor probleme controversate.

Participarea. Daca se ofera tuturor posibilitatea de a fi ascultati atunci cand problemele sunt inca neclare, se asigura o receptivitate mai mare fata de ideile propuse.

In afara de unele exceptii, comitetul nu trebuie sa ia decizii, sa dea ordine sau sa spuna cuiva ce are de facut. Comitetul trebuie sa faca numai recomandari. Alte persoane din intreprindere, inclusiv membri ai comitetului (dar nu in calitatea lor de membri ai comitetului) vor hotari daca sa se adopte recomandarile sau nu.

Comitetele functioneaza de regula necorespunzator atunci cand (1) sunt folosite ca organe de decizie si ca organe deliberative; (2) cand mecanismul de functionare a comitetului nu este utilizat in mod adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea presedintelui de a conduce discutiile, neincheierea minutelor de sedinta, neurmarirea hotararilor etc.).

Punctul de plecare pentru crearea unui comitet il formeaza existenta unei probleme care necesita o analiza in colectiv. Caracterul acestei probleme sugereaza si modul de organizare a comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care, probabil, vor avea de realizat cele mai multe actiuni ca urmare a deliberarilor comitetului. Presedintele va fi, de regula, o persoana din departamentul care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza pozitiei lor, ci in functie de capacitatea de a rezolva problemele. Secretarul comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectueaza cea mai mare parte a muncii de analiza (²diagnosticare²

Este indicat ca si comitetul sa-si defineasca clar sarcinile. Acest lucru se realizeaza prin elaborarea unui cadru de referinta in forma scrisa, care se aproba de catre conducerea superioara, conferind astfel comitetului un caracter legitim.

Diversitatea mare a problemelor calitatii a determinat crearea mai multor feluri de comitete. Se pot mentiona, ca exemplu, comitetele pentru revizia materialelor sau comitetele pentru asimilarea produselor noi, comitetele pentru promovarea produselor, comitete pentru analiza unor solutii tehnologice etc.

In continuare se prezinta cateva solutii privind organizarea si sarcinile comitetelor care activeaza in domeniul calitatii.

Comitetele pentru imbunatatirea calitatii

Aceste comitete sunt, de regula, ²parghia de conducere² pentru angajarea si rezolvarea problemelor calitatii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din cadrul unor departamente care pot sa contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme ce urmeaza sa fie analizate si sa se propuna solutii. Dintre aceste departamente se pot mentiona: departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor, de marketing, de planificare a productiei, de contabilitate si de control al calitatii. Statutul comitetului cuprinde urmatoarele obiective:

Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;

Stabilirea prioritatilor in abordarea problemelor;

Punerea la punct a unei diagnosticari adecvate pentru descoperirea cauzelor si remedierilor.

Discutarea solutiilor posibile;

Recomandarea actiunilor de remediere.

Urmarirea modului de aplicare a actiunilor stabilite si a faptului daca exista mijloace de control corespunzatoare pentru mentinerea realizarilor obtinute.

Stabilirea resurselor materiale umane si financiare, intr-o prima evaluare, necesare pentru intreprinderea actiunilor de remediere.

Pentru a fi eficiente comitetele pentru imbunatatirea calitatii trebuie sa fie constituite din specialisti cu temeinice cunostinte si deprinderi profesionale in acest domeniu cu capacitate de orientare rapida in probleme tehnice. Membrii comitetului trebuie sa se completeze reciproc, sa stie sa poarte discutii utile si de substanta, sa fie capabili sa-si organizeze timpul si sa-si directioneze prioritatile catre aspectele esentiale ale problemelor.

Succesul activitatii unui comitet depinde in mare masura de presedintele acestuia. Presedintele trebuie sa pregateasca cu grija sedintele, sa stabileasca precis obiectivele fiecarei intruniri, sa conduca discutiile cu discernamant, orientandu-le asupra subiectelor ce trebuie analizate. Presedintele trebuie sa vegheze ca membrii comitetului sa nu faca exces de personalitate, sa nu urmareasca scopuri personale, sa fie degrevati de unele sarcini, care prin suprasolicitare i-ar predispune la superficialitate si la concluzii nefundamentate.

Pe masura acumularii experientei in comitetele destinate analizei imbunatatirii calitatii, se creeaza posibilitatea instruirii participantilor asupra modului in care acestea pot desfasura o munca utila si eficienta.

Comitetele pentru coordonarea actiunilor motivationale in vederea imbunatatirii si asigurarii calitatii

Aceste comitete au fost create in scopul organizarii si indrumarii campaniei de ridicare a nivelului de constiinta a colectivului din intreprindere in ceea ce priveste calitatea (uneori in intreaga intreprindere, alteori numai in fabrici). Membrii comitetului sunt alesi din randul departamentelor spre care este indreptata ²campania². Coordonarea ²campaniei² este asigurata de catre compartimentele pentru cooperare industriala, contabilitate si controlul calitatii. Uneori, este numit un coordonator, cu program complet de lucru, care are sarcina de a analiza propunerile salariatilor privitoare la ²eliminarea cauzelor erorilor² si care contribuie totodata la dinamizarea campaniei. In final, asemenea comitete trebuie sa creeze un mediu propice dezvoltarii unei ²culturi a calitatii², constientizarii intregului personal asupra sarcinilor si responsabilitatilor ce revin fiecaruia in realizarea de produse de un inalt nivel calitativ.

Comitetele pentru perfectionarea activitatii de engineering

Aceste comitete au un caracter permanent si sunt organizate in vederea analizarii si urmaririi realizarii de perfectionari pe linie de engineering. Membrii comitetului fac parte din departamentele de cercetare-dezvoltare si proiectare, de control al calitatii, de desfacere, de control al stocurilor din sectoarele de uzinare etc.

10. Sistemul de asigurare a calitatii (SAC)

Strategia calitatii, respectiv masurile si actiunile intreprinse pentru realizarea scopurilor urmarite in acest domeniu - calitate superioara a produselor si proces continuu de imbunatatirea acesteia - este materializata printr-un ansamblu de activitati si actiuni inglobate in Sistemul de Asigurare a Calitatii - SAC. Sistemul de asigurare a calitatii are in compunere structurile si functiile destinate:

a) pentru produse / servicii: ridicarii aptitudinii de folosire, satisfacerii cerintelor beneficiarului si cresterii competitivitatii pe piata;

b) pentru productie: asigurarii conformitatii fata de documentatie (avand ca urmare cresterea reala a productivitatii muncii masurata prin produsele ²corespunzatoare² realizate), utilizarii superioare a resurselor materiale, energetice, umane si financiare si cresterii eficientei economice a fabricatiei.

Asigurarea calitatii vazuta ca un sistem care genereaza construirea calitatii si garantia privind realizarea de prima data si apoi continua a acesteia se bazeaza pe existenta unor functii de baza. In functie de natura (destinatia) produsului si / sau tehnologia de realizare, activitatile necesare asigurarii calitatii pot fi mai numeroase sau reduse la un minim necesar, pot fi mai complexe sau mai simple, sa aiba partea finala mai redusa sau mai accentuata. Structura si gradul de dezvoltare al functiilor unui sistem specific de asigurare a calitatii trebuie sa fie adecvate atat resurselor economice, cat si altor riscuri si implicatii generate de defectarea produsului sau de iesirea de sub control a procesului tehnologic.

Nu trebuie pierdut din vedere ca obtinerea calitatii costa, dar lipsa calitatii costa mult mai mult. In caz extrem, lipsa calitatii poate conduce la imposibilitatea desfacerii produselor.

Sistemul SAC este destinat produselor conventionale de uz curent din zona A (v. fig. 1.3). Produsele conventionale de mare responsabilitate (produsele de tehnica militara, produsele destinate comunicatiilor sau tehnologiei informatiei), zona B, si cele de uz nuclear si / sau de importanta strategica (zona C) se supun unor sisteme de asigurare a calitatii mai riguroase. Aceste sisteme sunt in mod obisnuit compatibile cu SAC incluzandu-l sau completandu-l pentru anumite etape din ciclul ²dezvoltare produs - productie²

Produsele conventionale care prin utilizare nu genereaza decat defectiuni minore sau moderate si pierderi materiale mici, au optimul economic spre o calitate mai redusa decat a celor de mare responsabilitate.

Actiunile de construire a calitatii se desfasoara simultan cu realizarea obiectivelor etapei respective si se concretizeaza prin aplicarea unor proceduri care vizeaza ca lucrarile etapei sa fie corecte si complete din punctul de vedere al definirii calitatii.

Actiunile de atestare a calitatii se concretizeaza prin validarea rezultatelor estimate a fi obtinute in cadrul etapei incheiate, urmata de decizia de trecere la etapa urmatoare. Atestarea calitatii se poate face prin: avizari, omologari, receptii partiale si finale efectuate cu beneficiarul etc.

Imbunatatirea permanenta a calitatii se face pe baza urmaririi permanente a produselor in exploatare si fabricatie, prin mai buna lor adecvare la cerintele beneficiarilor.

S.A.C. urmareste de asemenea sa realizeze un optimum functional si de structura relativ la interactiunea dintre personal, masini si unelte de munca, sisteme informatice in scopul obtinerii parametrilor de calitate superioara a produselor cu un minim de costuri, atat la producator, cat si la beneficiar.

In fig. 9. se prezinta schematic functiile sistemului de asigurare a calitatii.

Actiunile din cadrul SAC sunt specifice fiecarei etape din ciclul ²dezvoltare produs - productie² si au ca obiective:

construirea calitatii;

atestarea calitatii;

imbunatatirea calitatii produsului si a tehnologiilor folosite in cadrul procesului de productie.

Din fig. 9 se vede ca geneza unui produs incepe prin analiza nevoilor de piata si sociale pe baza carora, tinand cont de studiile de prognoza si de directiile in care evolueaza tehnica si tehnologia, se elaboreaza o tema de cercetare-dezvoltare.

Activitatile care se desfasoara in continuare sunt destinate conceptiei, executiei si exploatarii produsului, fiecare din aceste etape avand propriile intrari si iesiri si, in ansamblu, conditionandu-se reciproc.

Pentru indeplinirea functiunilor sistemului de asigurare a calitatii, intreprinderea trebuie sa dispuna de personal specializat, mijloace tehnice, aparatura de masura si control, mijloace de transport si depozitare etc., conform organigramei specifice tipului de produse fabricate.

Sistemul de asigurare a calitatii se constituie din totalitatea actiunilor intreprinse pentru realizarea aptitudinilor de folosire a unui produs si a eficacitatii fabricatiei sale.

Actiunile de imbunatatire a calitatii se fundamenteaza pe baza urmaririi permanente a produselor in exploatare si a fabricatiei, precum si pe studierea tendintelor de perfectionare a produselor similare, fabricate de intreprinderile concurente pe piata. Actiunile de imbunatatire a produsului au ca scop, in special, adaptarea sa in permanenta la evolutia nevoilor sociale. Actiunile de imbunatatire a fabricatiei au ca scop, in principal, cresterea eficientei economice a fabricatiei. De regula aceste doua tipuri de actiuni se interconditioneaza.

In cadrul unui sistem de asigurare a calitatii se disting urmatoarele subsisteme:

Evaluarea calitatii in etapa de conceptie (preproductie);

Normarea (planificarea) calitatii produsului si procesului de productie (productiei).

Prescrierea, evaluarea si stapanirea calitatii produsului si productiei.

Evaluarea si stapanirea calitatii furnizorilor (aprovizionarii).

Reactia inversa (de feed-back) produsa de informatiile referitoare la calitate.

Mijloacele prin care se obtin informatii asupra calitatii.

Instruirea personalului asupra calitatii.

Calitatea service-ului.

Conducerea activitatilor referitoare la calitate.

Studii speciale de calitate.

Aceste subsisteme au specificatii diferite, in functie de etapele de conceptie - executie - exploatare.

Caracteristicile dintre un sistem de asigurare a calitatii anume conceput, fata de unul crescut in mod natural, ca efect al diferitelor imprejurari, sunt:

Definirea si specificitatea politicii si obiectivelor calitatii.

Orientarea puternica spre beneficiari.

Cuprinderea tuturor activitatilor necesare realizarii politicii si obiectivelor referitoare la calitate.

Integrarea la nivelul intregii intreprinderi a acestor activitati.

Definirea clara a responsabilitatilor personalului fata de calitate.

Activitati specifice de urmarire, verificare si evaluare a subfurnizorilor.

Flux, procesare si control al informatiilor referitoare la calitate, bine definite si eficiente.

Folosirea costurilor calitatii si a altor indicatori si metode pentru evaluarea nivelului si performantelor calitatii.

Eficienta ridicata a actiunilor de corectie.

Stapanirea permanenta a sistemului cu proiectarea in viitor a actiunii de reactie inversa a informatiei si analiza a rezultatelor, in comparatie cu cerintele prezentului.

Verificarea periodica a eficientei sistemului.

Elementele-cheie de masurare a eficientei sistemului de asigurare a calitatii sunt:

Masurarea costurilor calitatii;

Masurarea nivelului calitatii;

Masurarea satisfacerii beneficiarilor;

Masurarea conformantei sistemului insusi.

11. Sisteme institutionale ale calitatii pe plan intern

11.1. Generalitati

Datorita faptului ca exista o conditionare reciproca intre PIB, export, bunastarea cetatenilor, calitatea produselor si serviciilor, calitatea mediului, calitatea vietii in general, statul nu poate ramane indiferent la modul in care se rezolva problemele calitatii produselor si serviciilor, indiferent daca realizarea acestora se face in sectorul privat sau de stat.

In acest scop s-au infiintat organisme guvernamentale sau non-guvernamentale care si-au asumat sarcina supravegherii diferitelor aspecte ale calitatii produselor astfel incat, pe ansamblu, sa se asigure o continuitate a acestei activitati, incepand cu cercetarea-dezvoltarea si proiectarea si terminand cu exploatarea de catre consumatori.

S-au elaborat de asemenea reglementari si acte normative care sa ordoneze initiativele producatorilor in directia producerii si comercializarii de produse care indeplinesc un anumit standard de calitate, precum si metodele si procedurile de verificare a conformitatii cu acesta.

In economia de piata este foarte importanta credibilitatea pe piata a unui produs / serviciu si a furnizorului acestuia. In contextul mondializarii pietei si al diversificarii si vanzarii mai rapide a produselor, a aparut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilitatii pe piata. Simpla afirmatie (prin reclame sau publicitate) a unui producator / prestator de servicii ca produsul sau este de buna calitate nu mai este suficienta pentru a genera increderea consumatorilor. Este nevoie de dovezi obiective constituite din testari comparative de produse, din certificarea produselor si a sistemelor calitatii de catre organisme specializate.

Certificarea este o procedura prin care un organism calificat, independent fata de producator si consumator, atesta documentat faptul ca un produs, un serviciu, un proces, o persoana indeplineste cerintele de conformitate cu un anumit referential (standard, norma, specificatie, caiet de sarcini etc.)

In Uniunea Europeana, certificarea produselor poate fi obligatorie, in cazul acelor produse / servicii care pot pune in pericol viata si sanatatea oamenilor sau calitatea mediului ambiant si care constituie obiectul domeniului reglementat, sau facultativa / voluntara in cazul produselor care apartin domeniilor nereglementate.

In Comunitatea Economica Europeana nu sunt obligatorii, prin legislatie, certificarea sistemului calitatii si certificarea produselor, dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autoritati publice ca si prin efectul unor contracte incheiate intre agentii economici.

Organismele care certifica produse / servicii, sisteme ale calitatii, persoane si organismele de testare sau etalonare (laboratoarele de incercare sau laboratoarele pentru etalonari metrologice) trebuie la randul lor sa fie acreditate pentru desfasurarea activitatii de cerctificare.

Acreditarea este o procedura prin care un organism de acreditare recunoaste oficial si atesta in scris faptul ca o anumita organizatie este competenta sa efectueze anumite activitati specifice. Acreditarea implica evaluarea prealabila a conformitatii organizarii si functionarii acelei organizatii in raport cu un referential cunoscut si acceptat.

Acreditarea unei organizatii inseamna de fapt o recunoastere oficiala atat a existentei unei competente particulare a acesteia, cat si mentinerea in timp a competentei pe durata de valabilitate a acreditarii. Acreditarea este o dovada a credibilitatii de care beneficiaza o organizatie, se acorda in anumite conditii bine definite si faciliteaza considerabil libera circulatie a produselor.

Exista la nivel european, in unele state, practica recunoasterii de catre guvernele respective a organizatiilor acreditate de catre organismele nationale de acreditare si notificarea acestora pe plan international.

In scopul imbunatatirii credibilitatii de piata, pe langa acreditarea nationala, organismele de certificare si laboratoarele de incercari din orice stat pot participa la acorduri internationale multilaterale de recunoastere reciproca, incheiate cu organisme similare din alte state.

In Europa, referentialele principale pe baza carora se face acreditarea sunt standardele europene din seria EN 45000 respectiv EN 45001 si EN 45002 pentru acreditarea laboratoarelor de incercari, EN 45004 pentru acreditarea organismelor de inspectie, EN 45011 pentru acreditarea organismelor de certificare a produselor / serviciilor, EN 45012 pentru acreditarea organismelor de certificare a sistemelor calitatii si EN 45013 pentru acreditarea organismelor de certificare a personalului. Toate aceste standarde au corespondent si in limba romana.

De regula, autoritatea publica centrala din fiecare stat decide care sunt categoriile de organizatii ce necesita acreditare si aproba referentialele si procedurile aplicabile.

In Romania, organismul de acreditare afiliat ca membru cu drepturi depline la EA - European Co-operation for Accreditation este RENAR - Asociatia Retelei Nationale de Acreditare din Romania, infiintata in 1998. RENAR este abilitat sa acrediteze organisme de certificare, produse sau servicii, organisme de certificare a persoanelor, organisme de inspectie, laboratoare de testare, laboratoare de etalonare.

Tot in domeniul supravegherii calitatii sau asigurarii conditiilor pentru realizarea si gestiunea calitatii produselor mai functioneaza in Romania asociatii de protectia consumatorului, ASRO - Asociatia Romana de Standardizare, SRAC - Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii, care administreaza PRAQ (Programul de Audit al Calitatii), BRML - Biroul Roman de Metrologie Legala etc.

12. Activitatea de audit

Auditul reprezinta totalitatea activitatilor care sunt executate pentru a confirma ca elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare a Calitatii sau unei proceduri, reglementari, instructiuni, au fost stabilite in conformitate cu cerintele documentelor de referinta si sunt efectiv implementate.

Auditul poate fi:

intern, efectuat de firma in cadrul compartimentelor / departamentelor acesteia;

extern, efectuat de firma catre furnizorii sai de produse sau de servicii;

din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de certificare;

Auditul se desfasoara pe baza unui plan care stabileste entitatile organizatorice (departamentele / compartimentele societatii sau furnizorii societatii) unde se va desfasura auditul, perioada de desfasurare, elementele SAC sau procedurile de asigurare a calitatii supuse evaluarii precum si echipa de audit.

Frecventa, durata si elementele SAC pentru care se desfasoara auditul se stabilesc luand in considerare standardul aplicabil SAC, durata proceselor de promovare si stadiul de executie al produsului sau serviciului procurat.

Auditul intern este efectuat de catre o echipa compusa din membri care au calitatea si pregatirea corespunzatoare si nu sunt implicati direct in realizarea sau confirmarea activitatii supuse verificarii. Auditarea se face pe baza documentelor de referinta si procedurilor care reglementeaza activitatea supusa evaluarii, precum si a fiselor chestionar de control (FCC) si se desfasoara prin examinarea fiecarui element al SAC, avandu-se in vedere cel putin urmatoarele:

activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de asigurare a calitatii si procedurile specifice;

verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efectuarii activitatilor supuse auditului;

verificarea implementarii actiunilor corective rezultate in urma unui audit anterior.

Auditul se incheie cu o sedinta de analiza si un raport de audit prin care se prezinta factorilor de decizie, rezultatele din entitatile organizatorice implicate.

Inainte de analiza finala, se clasifica aspectele rezultate in urma auditului, se sistematizeaza deficientele constatate si se inlocuiesc rapoartele privind actiunile corective ce se impun si termenele de finalizare a acestora.

Fata de planul de audit, se pot efectua audituri suplimentare, din dispozitia managementului general al intreprinderii, in urmatoarele situatii:

atunci cand au fost facute modificari semnificative ale SAC sau ale procedurilor implementate;

in cazul in care calitatea unei activitati este incerta sau SAC este ineficient;

cand se produc modificari in schema de organizare a firmei care pot afecta sistemul de calitate;

atunci cand apar modificari sau completari ale obiectului de activitate al firmei.

Auditul extern se desfasoara dupa aceeasi metodologie ca auditul intern, ori de cate ori este nevoie sa se verifice modul de aplicare a procedurilor SAC la furnizori.

Auditul extern se efectueaza fie de catre beneficiar singur, fie impreuna cu furnizorul.

Dupa auditarea si confirmarea realizarii eventualelor actiuni corective desfasurate la furnizor, compartimentele de marketing sau aprovizionare ale firmei beneficiare actualizeaza ''lista de furnizori calificati ai firmei''; in cazul in care nu au fost implementate actiunile corective, furnizorul respectiv este eliminat din aceasta lista.

Auditul din exterior. In cadrul auditului din exterior firma auditata are obligatia asigurarii conditiilor optime de desfasurare al acestuia si in principal:

asigurarea accesului echipei de audit la toate inregistrarile si locurile de munca ale firmei audiate;

asigurarea urmaririi si raportarea implementarii actiunilor corective stabilite prin audit.

13. Sisteme de management de mediu

Din ce in ce mai preocupate de imbunatatirea calitatii mediului, precum si de protectia sanatatii oamenilor, organizatiile de toate dimensiunile acorda o importanta tot mai mare impactului potential al activitatilor, produselor si serviciilor lor asupra mediului. Performanta de mediu a unei organizatii are o importanta crescanda pentru partile interesate, interne si externe, necesitand angajamentul acesteia pentru o abordare sistematica a sistemului sau de management de mediu (SMM). Exista totodata o stransa interdependenta intre managementul calitatii si managementul mediului.

Mediul este definit drept spatiul in care functioneaza o organizatie, incluzand aerul, apa, pamantul, resursele naturale, flora, fauna, fiintele umane si relatiile dintre acestea.

Avand in vedere componentele mediului, acesta poate fi interpretat ca o resursa epuizabila, daca nu se iau din timp masurile necesare, cu consecinte majore asupra insasi vietii pe pamant. Totodata, este de mentionat ca dezastrul de mediu nu tine cont de granite.

Neglijand aspectele de protectie a mediului in cadrul activitatilor umane, s-au produs deja dezechilibre majore de natura sa afecteze mari colectivitati: inundatii catastrofale, avansarea catre nord a desertului, gauri in stratul de ozon, fenomene meteorologice imprevizibile (El Niño), cresterea concentratiei de dioxid de carbon avand ca urmare efectul de sera, topirea calotei glaciare, disparitia unor specii mai ales din flora si fauna marina, reducerea nivelului de viata din marile si oceanele pamantului, degradarea solului, acumularea de deseuri nereciclabile, redistribuirea nerationala a resurselor de materii prime.

Din motivele specificate mai sus, managementul de mediu face parte din sistemul de management general al unei organizatii. Structura, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele necesare pentru aplicarea politicilor si tendintelor din domeniul mediului pot fi considerate ca avand aceeasi importanta ca si eforturile existente deja in alte domenii: exploatare, financiar, calitate, sanatate, securitatea muncii.

Politica de mediu este elementul motor al implementarii si al imbunatatirii sistemului de management de mediu al unei organizatii. Politica de mediu trebuie sa reflecte angajamentul conducerii organizatiei la nivelul cel mai inalt si reprezinta baza pe care se sprijina organizatia pentru a-si fixa obiectivele generale si obiectivele specifice de mediu.

Principiile fundamentale de care trebuie sa tina cont managerii in introducerea sau dezvoltarea unui sistem de management de mediu sunt, fara a fi limitate, urmatoarele:

managementul de mediu reprezinta una din prioritatile majore ale organizatiei;

stabilirea si mentinerea comunicarii cu partile interesate, interne sau externe;

determinarea cerintelor legislative si a aspectelor de mediu asociate activitatilor, produselor sau serviciilor organizatiei;

sporirea angajarii conducerii si a personalului in protectia mediului, prin atribuirea clara a raspunderilor si responsabilitatilor;

incurajarea planificarii in domeniul mediului pe toata durata ciclului da viata al produsului sau procesului;

stabilirea unui proces care sa permita atingerea nivelului de performanta fixat;

asigurarea de resurse suficiente si corespunzatoare, inclusiv a instruirii pentru atingerea in mod continuu a nivelurilor de performanta fixate;

evaluarea performantei de mediu in comparatie cu politica, obiectivele si tintele de mediu ale organizatiei si imbunatatirea acestora acolo unde este necesar;

stabilirea unui proces de management care sa permita auditarea si analiza SMM pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a sistemului si a performantei de mediu rezultate;

incurajarea contractantilor si furnizorilor in vederea stabilirii unui SMM.

Pentru realizarea unui sistem de management de mediu - sau, daca exista, pentru dezvoltarea acestuia - este nevoie sa fie analizate aspectele ce acopera cinci domenii fundamentale:

prevederile legale si reglementarile;

identificarea aspectelor de mediu sau semnificative;

stabilirea impactului activitatilor organizatiei asupra mediului pe parcursul realizarii produselor sau serviciilor si in exploatarea acestora;

examinarea tuturor procedurilor si practicilor de management de mediu existente;

evaluarea actiunilor intreprinse in urma evitarii incidentelor anterioare.

In procesul de identificare a aspectelor de mediu asociate activitatilor din unitatile operationale ale organizatiei (eventual si la client), trebuie luati in considerare urmatorii factori:

emisii in aer;

deversari in ape;

gestionarea deseurilor;

contaminarea solului;

utilizarea materiilor prime si a resurselor naturale;

reciclarea materiilor prime, energiei si a resurselor naturale;

diminuarea consumurilor tehnologice (exemplu: energia electrica);

alte probleme referitoare la comunitate si mediul local.

Avantajele potentiale determinate de aplicarea unui sistem de management de mediu eficient, sunt urmatoarele:

asigurarea consumatorilor privind angajamentul pentru introducerea unui management de mediu care se poate demonstra;

mentinerea unor bune relatii cu publicul si autoritatile locale;

satisfacerea criteriilor si imbunatatirea accesului la capital;

obtinerea asigurarilor la un pret rezonabil;

imbunatatirea imaginii si cresterea prezentei pe piata;

indeplinirea criteriilor de certificare a vanzatorului;

imbunatatirea controlului asupra costurilor;

limitarea incidentelor care implica responsabilitatea juridica a producatorului;

demonstrarea unei preocupari rezonabile privind mediul;

conservarea materiilor prime si a energiei;

simplificarea demersurilor de obtinere a permiselor si autorizatiilor;

incurajarea dezvoltarii si a transmiterii solutiilor referitoare la mediu;

imbunatatirea relatiilor dintre industrie si autoritatile publice.

Evidenta implementarii unui SMM si aducerea la indeplinire a programelor rezultate din politica de management sunt costisitoare, regasindu-se in preturile de vanzare a produselor, fapt ce conduce intr-o oarecare masura la scaderea competitivitatii pe piata. Aici este nevoie sa intervina statul cu facilitati financiare acordate celor care se aliniaza la practicile europene.

13. Traseul principal pentru certificarea ISO 9000

Elementele privind calitatea in ISO 9001 - principalele atributiuni ale sistemului calitatii