PLANIFICARE SI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Inainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza in continuare sunt deciziile stabilite in planificare.

Definitie: planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzand toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la intrebarile CE, CUM, si CAND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii

Ø       forteaza managerii sa gandeasca in perspectiva si sa fixeze obiective clare;

Ø       creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

Ø      conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace;

Ø      planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare.

Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii in legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele

formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

resursele necesare

implementarea

Succesul in afaceri depinde de felul in care managementul stie sa raspunda cat mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.

Planificarea strategica este procesul prin care managerii, tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, in vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Procesul planificarii strategice este prezentat in figura urmatoare.

Mediul si analiza SWOT

Analiza mediului in ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile referitoare la ramura in care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme.

Analiza factorilor externi este realizata pentru a determina oportunitatile si/sau pericolele (amenintarile) la care firma va trebui sa faca fata. Acesti factori se refera la:

factorii de macro-mediu: politici, economici, sociali si tehnologici (analiza PEST);

situatia concurentiala se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta ; in concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care descriu situatia concurentiala in cadrul unui domeniu de activitate sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea clientilor (cumparatorilor

situatia ciclului de viata al ramurii

Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si care trebuie exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuie evitate.

Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S = strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O = opportunities) si a amenintarilor externe (T = threats), astfel incat, strategiile ce urmeaza a fi abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitand amenintarile din exteriror si punctele interne slabe.

Viziunea

Chiar daca afacerea trebuie sa se adapteze continuu la mediul concurential, exista anumite idealuri da baza care raman stabile pentru o lunga perioada de timp si dupa care se ghideaza deciziile strategice. Aceste idealuri formeaza viziunea. Viziunea firmei este o declaratie scurta, succinta si insufletitoare despre ceea ce firma intentioneaza sa devina si sa realizeze in viitor, adesea prezentata in termeni competitivi. Viziunea este imaginea pe care o afacere trebuie s-o aiba despre telurile ei inainte sa porneasca la realizarea lor.

De exemplu, viziunea firmei Ford Motor Company este: "sa devina compania numarul unu in lume in productia si serviciile industriei de automobile".

Idealurile viziunii sunt exprimate prin declaratia de misiune. Definirea afacerii este primul element in fixarea directiei.

Intreprinzatorii trebuie sa priveasca mai departe de definitia prezenta a afacerii raspunzand nu numai la intrebarea care este afacerea mea?, dar si la intrebarea care va fi afacerea mea? Aceasta forteaza intreprinzatorii sa gandeasca in perspectiva.

Misiunea reprezinta conceptul de management care defineste ceea ce organizatia doreste sa realizeze pe termen lung astfel ca toti membrii organizatiei sa-si canalizeze eforturile asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei pentru a o indrepta catre directia aleasa.

O misiune trebuie sa raspunda la intrebarea "Care este afacerea noastra si care va fi aceasta in viitor?". La aceasta intrebare se poate raspunde in modalitati diferite:

Ø      in termenii serviciilor si produselor oferite;

Ø      in termenii principalelor elemente ale liniei de produse;

Ø      in termenii tehnologiei utilizate la realizarea produselor;

Ø      in termenii grupurilor de clienti serviti;

Ø      in termenii satisfacerii cerintelor si dorintelor clientilor;

Ø      in termenii specializarii si concentrarii intr-o singura afacere;

Ø      in termenii diversificarii intr-un portofoliu de afaceri inrudite;

Ø      in termenii diversificarii intr-un portofoliu de afaceri neinrudite.

De exemplu, misiunea firmei Ford Motor Company este: "Suntem o familie mondiala cu o extraordinara mostenire, angajata cu toata pasiunea sa ofere mobilitatea individuala oamenilor din intreaga lume"

Obiectivele

Obiectivele vor face referire, pe de o parte, la pozitia externa a firmei, specificand pozitia concurentiala pe care vizeaza s-o obtina, iar pe de alta, la aspectele interne, precizand tintele de performanta si rezultatele financiare pe care managementul doreste sa le atinga in urmarirea misiunii.

Cele mai des intalnite obiective fac referire la: cota pe piata, cresterea veniturilor si/sau castigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia in fata clientilor, gradul de diversificare al productiei si/sau afacerii.

Trebuie stabilite atat obiective pe termen lung cat si obiective agregate si derivate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut in prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite in viitor, in timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv trebuie sa fie SMART, adica:

specific, indica prioritatile firmei

masurabil

abordabil

realist

alocat in timp

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

se vor putea transforma in actiuni specifice;

vor oferi directia de urmat, ele reprezentand punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivele ierarhice inferioare;

vor stabili prioritatile pe termen lung;

vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta intregii organizatii poate fi evaluata. Astfel:

Ø      un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific;

Ø      obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% in anul ." nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel "Cresterea cu 5% a cotei de piata in anul .";

Ø      un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul total urmarit in anul . va fi de Y milioane lei";

Ø      obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat; nu poate fi formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o formulare corecta este "Pentru anul ., obiectivul este de a continua sa fim leaderi in introducerea de noi tehnologii";

Ø      un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv "In anul . vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in conditiile in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in anul . in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%";

Ø      obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp.

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

Se vor putea transforma in actiuni specifice;

Vor oferi directia de urmat, ele reprezentand punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;

Vor stabili prioritatile pe termen lung;

Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta intregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii, sunt reprezentate de modalitatile de actiune prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Exista: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (firma).

Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul in care organizatia sa concureze in acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:

Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creand astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca intreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor.

A avea o pozitie de leader ca producator cu cost mic, inseamna a depasi concurentii in ceea ce priveste: detinerea celei mai eficiente intreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, castigarea cotei de piata si de vanzari necesare valorificarii efectelor curbelor de invatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor in activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) inseamna practic ca firma isi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitandu-si in orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama.

Strategia este puternica in special cand: cererea este elastica; produsele sunt in general standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu inregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin.

Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi in domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), in domeniul desfacerii (mai accesibile), in domeniul designului (mai moderne), in domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica in exploatare, etc).

Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale imbraca multe forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de varf, lider tehnologic, design diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii isi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea.

Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci cand se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel inalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar.

Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine in situatii in care: exista multe modalitati de a diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie.

Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma isi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decat pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

Si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceasi abilitate in a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputand gasi o aceeasi oferta disponibila la alte firme.

O astfel de strategie isi dovedeste meritele atunci cand: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul in modalitati diferite; cand nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; cand resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; cand segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facand ca unele sa fie mai atractive decat altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele intre aceste afaceri.

Prin strategia de corporatiei managerul strateg trebuie sa stabileasca o directie coerenta si un plan de actiune pentru intreaga firma, aceasta presupunand a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei intrebari:

Ce domenii de activitate (afaceri) trebuie sa abordeze firma pentru a imbunatati performanta ei pe termen lung? (care ar fi combinatia optima de unitati strategice de afaceri; ce noi afaceri trebuie adaugate, cu care se continua si la care trebuie renuntat?)

In ce masura trebuie coordonate unitatile strategice de afaceri?

Cum trebuie alocate resursele corporatiei intre diversele unitati strategice pentru a obtine o performanta maxima?

Strategiile de corporatie de baza sunt:

Ø      Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

Ø      Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (in amonte, sau inapoi, prin adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau in aval, sau inainte, prin adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri inrudite sau afaceri neinrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica.

Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de activitati, poate determina intr-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia adecvata.

Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale in doua dimensiuni, si anume: valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun construirea si reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor activitati strategice din cadrul portofoliului.

Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanta in management, si anume Boston Consulting Group. In cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.

Rata de crestere este, in conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciaza ca numai domeniile in crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica.

Cota relativa de piata a firmei in domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:

In formula, cotele de piata sunt exprimate in unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma A detine 15% din volumul total de vanzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai mari decat 1, iar unitatile strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de piata mai mici decat 1.

Importanta utilizarii cotei relative de piata in locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca prima reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a firmei. Astfel, 15% cota de piata pentru firma A ii ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca liderul are 16% fata de situatia in care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piata.

Avand cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin impartirea spatiului in patru celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri in locul care se potriveste pozitiei ei fata de cele doua dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata cresterii ramurii respective se plaseaza in asa fel incat sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai rapida) de zona cu o rata mai mica (mai lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei in ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piata se fixeaza in general la 0,75, stiind ca peste 1 nu pot avea decat liderii. Aceasta deoarece, chiar daca nu se detine pozitia de lider,  a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie de piata solida.

Reprezentarea grafica a unitatilor strategice in aceasta matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avand raza proportionala cu marimea veniturilor pe care le realizeaza in totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Cadranul "DILEME" contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin numerar, dar care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si imbunatateasca pozitia pe acea piata, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita cotei relative de piata mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati strategice ridica problema posibilitatii de fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente datorita cresterii puternice a pietei. In concordanta cu specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si creste si (2) abandonare (renuntare).

Cadranul "VEDETE" este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective mari de crestere. Aceste afaceri au atat profituri semnificative cat si excelente oportunitati de crestere. Din aceste motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de productie si a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa genereze suficient numerar si o rentabilitate datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scara si efectelor curbelor de experienta de care se bucura. In general aceste afaceri sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt bine pozitionate si se apropie de maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul "IZVOARE DE NUMERAR" contine acele afaceri care, aflate in pozitii favorabile pe o piata stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decat este necesar pentru a fi reinvestit in dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase intr-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta de capital pentru corporatie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine intr-o pozitie dominanta si eficienta, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l investeasca in alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt intr-o pozitie mai slaba pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

Cadranul "PIETRE DE MOARA" reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei in raport cu principalul concurent. Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Ø      Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor afaceri, lichidarea sau inchiderea lor si diminuarea volumului de activitate.

Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite.

Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii. In general, implementarea presupune:

Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta inseamna dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;

Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;

Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.

Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie in vederea implementarii planului.