Stiluri de conducere si comportament managerial

Stiluri de conducere si comportament managerial

In orice situatie, exercitarea leadershipului este asociata unei pozitii de putere. Modul de folosirea a coordonatelor puterii (informala si formala), reprezinta un criteriu important pentru analiza stilurilor. Luind in considerare intensitatea exercitarii autoritatii in cadrul relatiilor umane, putem remarca trei mari categorii de leadership: autoritar, democratic si permisiv. In plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima data de Kurt Lewin si colaboratorii sai.

Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifesta o predispozitie pentru comanda si constringere. Managerul da ordine, angajatii sunt simpli executanti, iar increderea lipseste intre cele doua parti. Managerul autoritar exercita un control strict, este dominator si, uneori, arogant, impune o distanta psihologica intre el si subordonati, decide singur si impune chiar solutii aberante. In relatiile cu subalternii domina tonul sefului, nu se admit observatii si pareri proprii, iar managementul considera ca poate sili subalternii sa-i dea ascultare.

Leadershipul democratic constituie o consecinta a promovarii spiritului de echipa. Liderul implica subalternii in procesul de luare a deciziilor, detine o pozitie de colaborator al grupului condus si genereaza un climat stimulativ, favorabil obtinerii unor performante inalte. Prin leadershipul democratic se dezvolta initiativa personala si creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaza pe comunicare si consultare. In plan actional, stilul democratic inlatura fenomenul de centralism excesiv, asigura autonomia personala si atribuie largi competente celor condusi.

Permisivitatea sau stilul numit si laissez-faire, este ineficient deoarece genereaza haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat in activitate, apatic si excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive sa nu se simta bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsioneaza la actiune, liderul fiind absent, neangajat in rezolvarea sarcinilor. Totusi, satisfactia acestora este provizorie pentru ca lipsa liderului si a unui obiectiv stabilit antreneaza anxietate si nesiguranta.

Din perspectiva relatiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 6.3. Managerul se poate situa pe trei pozitii: prima caracterizata prin dominanta, a doua de cooperare, iar ultima, laterala, total neimplicata in rezolvarea sarcinilor grupului.

Fig. 6.3. Interactiunile manager-subordonati

Chiar daca stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleasi coordonate ale folosirii autoritatii, intr-o noua abordare se inscriu si studiile realizate de Rensis Likert (1967) in cadrul Universitatii Michigan. Modelul de stiluri Likert realizeaza o clasificare a leadershipului in patru sisteme fundamentale:

1. autocratic-exploatator, cind liderul fixeaza unilateral obiectivele, ordona si efectueaza un control strict al activitatii subordonatilor. Fixarea sarcinilor de munca si a metodelor de lucru de catre o singura persoana (liderul) genereaza tensiuni, frustrari si nemultumiri. Autoritatea curge de sus in jos, amenintarile si pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slaba. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determina impotrivirea subordonatilor, productivitatea lor scade si se instaureaza un climat lipsit de motivatie;

2. autocratic-binevoitor, cind liderul fixeaza unipersonal obiectivele si accepta sa discute cu subordonatii. Experienta acestora este utilizata partial si fenomenul de impotrivire pierde din intensitate. Motivarea se realizeaza prin delegarea de autoritate (practicata in conditiile unui control intens) si utilizarea recompenselor dar si a sanctiunilor. Desi acest stil permite unele oportunitati de consultare si delegare, subalternii percep indeplinirea sarcinilor ca pe o obligatie, neidentificindu-se cu obiectivele organizatiei;

3. participativ, cind obiectivele sunt stabilite dupa discutii prealabile cu subordonatii. Liderii au incredere in cei pe care ii conduc si folosesc eficient ideile si propunerile acestora, folosesc preponderent recompensele si uneori sanctiunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare ampla, comunicarea se face in ambele sensuri, iar munca de echipa este incurajata. Subordonatii sunt motivati in actiunile lor, ceea ce contribuie la o crestere importanta a productivitatii in comparatie cu celelalte sisteme;

4. democratic, cind subordonatii sunt larg antrenati atit in procesul decizional cit si in cel productiv. Acestia se identifica cu obiectivele organizatiei ceea ce constituie o premisa pentru o productivitate excelenta. Trasaturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relatiilor suportive, luarea deciziilor in grup, metode de control in grup si dorinta realizarii de performante inalte pentru organizatie.

Alte dimensiuni au fost utilizate de renumiti specialisti in studiul comportamentului liderilor. Robert Blake si Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajati versus orientarea spre productie pentru a construi renumita grila manageriala care le poarta numele. Aceasta se prezinta sub forma unei matrici, pe verticala fiind reprezentata orientarea, interesul spre oameni si necesitatile acestora (IO), iar pe orizontala interesul pentru productie, deci necesitatile de a obtine rezultate, profit (IR).

Fiecare din cele doua axe este conceputa ca o scala cu 9 valori care indica interesul managerului separat pentru cele doua dimensiuni. Un scor egal cu 1 indica interes scazut, la cealalta extrema fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Fig. 6.4. Grila manageriala Blake-Mouton

Dupa: Robert Blake, Jane Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf Publication, Houston, 1968;

Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifesta un interes minim atit pentru rezultate cit si pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca si rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendinta de a se izola atit fata de subordonati, cit si fata de superiori, nu se implica in procesul decizional, evita conflictele, iar cind acestea se declanseaza nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care sunt in pragul pensiei sau care nu au nici o sansa de promovare si implica o totala lipsa de eficienta. In opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenta la organizatie.

Stilul (1,9) manifesta o grija deosebita pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor de la tara (country-club management). Acesta asigura o atmosfera favorabila dar sunt neglijate rezultatele si performantele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensa pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru placut, incurajarea in permanenta a subordonatilor, dorinta de a se face agreabil cu orice pret in fata subalternilor. Sarcina de baza a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considerind ca de acesta depinde exclusiv realizarea performantelor. Eficienta stilului este insa indoielnica, de cele mai multe ori performantele nefiind obtinute la nivelul potentialului.

Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe indeplinirea sarcinilor. Acest tip urmareste obtinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaza nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de munca, cu efecte negative in planul rezultatelor concrete. Trasaturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de productie, relatiile cu acestia sunt de comanda, ascultare si supunere, iar comunicarea vizeaza aspectele strict tehnice si administrative. Opinia care domina stilul autoritar este aceea ca oamenii care nu-si realizeaza eficient sarcinile pentru care sunt platiti, trebuie inlocuiti. Eficienta operationala se afirma doar prin prisma rezultatelor obtinute pe baza unui climat de munca in care oamenii sa aiba o interferenta minima.

Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaza in zona centrala a grilei manageriale se preocupa la un nivel moderat atit de oameni, cit si de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care penduleaza la jumatatea drumului intre cele doua tipuri fundamentale de preocupari, altfel spus cauta compromisul. Comportamentul acestor manageri prezinta urmatoarele insusiri: cauta solutii echilibrate, realizind o productie acceptabila fara a brusca personalul, urmaresc obtinerea unui moral satisfacator al subalternilor si cauta sa evite conflictele cautind anumite solutii de compromis. Performantele sunt de nivel mediu si rezulta in urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi si imperativul pastrarii unui moral satisfacator al angajatilor.

Stilul (9,9) este cel care imbina in mod rational interesul ridicat atit pentru rezultate, cit si pentru oameni. Managementul echipei se bazeaza pe urmatoarele premise: preocupare intensa pentru motivare si cistigarea loialitatii angajatilor, obtinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului si nu prin ordine si constringere, iar integrarea problemelor productiei cu cele ale personalului se realizeaza prin conducerea participativa. Desi cele doua orientari par conflictuale, practica demonstreaza ca se pot crea situatii in care oamenii sa-si satisfaca atit propriile necesitati, cit si pe cele ale organizatiei; deci se poate realiza armonia intre interesul pentru productie si cel fata de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece productia rezulta dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigentele resursei umane.

Este evident ca datorita influentei conditiilor impuse de regimul totalitarist, in tara noastra nu s-au putut dezvolta germenii considerarii valorilor umane ca resurse de prima importanta in organizatie, stilurile practicate fiind mai degraba tehniciste. Managerii neglijeaza si in prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales in zona obtinerii rezultatelor cu orice pret. In masura in care liderii structurilor organizate romanesti vor intelege la adevarata valoare virtutiile managementului participativ, de echipa, ne putem astepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate partile implicate in procesul de conducere. De altfel, leadershipul adevarat se inscrie pe acest parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni si rezultate.

Teoriile moderne pe care le abordeaza literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership incearca sa arate ca nu exista un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes si-au adaptat comportamentul in asa fel incit sa se potriveasca cu caracteristicile grupului condus, tinind cont de situatia particulara in care s-au aflat. Intre aceste modele, care preiau ideile esentiale ale abordarilor precedente, se inscriu teoriile situationale ale leadershipului, teorii construite pe ideea ca situatia este cea care determina cel mai bun stil de leadership. Factorii situationali luati in considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajatilor, nevoile angajatilor, structura sarcinilor si relatiile lider-angajati. Sa examinam asadar, teoria cea mai promitatoare pentru viitor, formulata de Paul Hersey si Kennet Blanchard.

Denumit ciclul de viata al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey si Blanchard (1998) este bazat pe considerentul ca cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus si de cerintele situatiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor intilnite in grila manageriala - sarcinile grupului condus si relatiile dintre lider si subordonati - la care au adaugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturitatii este dat de: dorinta de afirmare a subalternilor, motivatia lucratorilor, dorinta de asumare a responsabilitatilor, de nivelul instruirii si al experientei in munca.

Hersey si Blanchard considera ca un lider nu trebuie sa se comporte in acelasi fel cu un grup matur si cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totusi, exista pericolul ca atitudinile unui lider fata de un grup imatur sa impiedice grupul sa evolueze spre maturitatea deplina. Tinind cont de acest principiu, autorii opineaza ca liderul eficient este cel care poseda capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor sai si abia apoi determina stilul de leadership propriu situatiei.

Teoria ciclului de viata al leadershipului isi propune sa descopere o relatie optima intre intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relatii si nivelul de maturitate, pe de alta parte. Hersey si Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare avind un anumit stil de leadership corespondent. Asa cum se poate urmari din fig. 6.5., cu cit evolueaza nivelul de maturitate al subalternilor, cu atit managerul va trebui sa renunte la stilul tehnicist, bazat pe sarcini, si sa adopte un stil umanist care presupune relatii mai calde cu membrii grupului. In conformitate cu aceste elemente, liderii pot adopta urmatoarele stiluri:

comanda (telling style);

convingere (selling style);

participare (participating style);

delegare (delegating style).

Stilul denumit comanda este indicat in situatia in care maturitatea subalternilor se afla la un nivel deosebit de scazut (sectorul M1). In acest caz, liderul ofera instructiuni clare si directia specifica de urmat de catre subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat precumpanitor printr-un comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului sa invete sa execute munca.

Pe masura ce subordonatii capata experienta, liderul poate practica stilul de convingere, in care este necesara pastrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se ofera mai mult suport emotional, incurajind subalternii sa aiba mai multa incredere in realizarea performantelor. Respectul pentru membrii grupului, ii face sa fie mai siguri pe ei, sa devina mai putin dependenti si sa manifeste mai putine nevoi de activitati structurate.

Fig. 6.5. Modelul ciclului de viata al leadershipului

Dupa: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5^th ed., Prentice-Hall, 1988;

In stadiul M3, odata cu cresterea nivelului de maturitate al grupului, subordonatii isi asuma responsabilitati marite si initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad inalt al comportamentului axat pe relatii si, in scadere, pentru sarcini. Liderul si membrii grupului impart luarea deciziilor si nu mai exista o relatie de tip directiv.

La nivelul cel mai inalt de maturitate al subalternilor este potrivita delegarea. Liderul va lasa grupul sa lucreze si se va ocupa mai degraba de proiectarea directiei, a politicilor si a strategiei organizatiei. Chiar daca poate identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea rolului de initiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult mai lejera a subordonatilor.

Putem constata ca modelul ciclului de viata reitereaza ideea leadershipului ca si proces dinamic care, pentru a fi eficace si a asigura atingerea performantelor ridicate, trebuie sa fie flexibil si sa porneasca de la relatia dintre lider si subordonati. Liderul isi influenteaza, la inceputul ciclului, subordonatii, iar acestia, la rindul lor, in urma ridicarii nivelului lor de maturitate, ajung sa influenteze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiaza un stil anume, ci arata ca sunt situatii in care o puternica inclinatie spre sarcini si mai putine relatii cu subalternii este adecvata; la fel si situatia inversa.

Asa cum arata Warren Bennis, in prezent se impune mutarea accentului pe problemele formularii unui nou stil de conducere eficient adecvat "noului spirit" al societatii moderne. In opinia cercetatorului american, deosebit de actuala pentru contextul romanesc actual, "rolul conducatorului a devenit infinit mai complex. sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva si integra. El trebuie sa aiba stiinta si competenta de a produce imprejurarile in care cei mai capabili oameni sa-si poata realiza aptitudinile, sa-si poata coordona eforturile, raminind angajati fata de scopurile organizatiei.Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele parti ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau tematoare de crestere." Ducind mai departe aceasta idee, putem spune ca noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va inscrie cu siguranta pe coordonatele leadershipului.