PLANIFICARE SI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Planificarea este functia manageriala de start – kilometrul zero pentru management. Înainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Definitie: planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzând toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la întrebarile CE, CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii

forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace;

planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare.

Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele

formularea actiunilor ce trebuie urmate– strategii

resursele necesare

implementarea

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.

Planificarea strategica este procesul prin care managerii, tinând cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, în vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare.

Mediul si analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile referitoare la ramura în care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme.

Analiza factorilor externi este realizata pentru a determina oportunitatile si/sau pericolele (amenintarile) la care firma va trebui sa faca fata. Acesti factori se refera la:

1)     factorii de macro-mediu: politici, economici, sociali si tehnologici (analiza PEST);

2)     situatia concurentiala se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta ; în concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care descriu situatia concurentiala în cadrul unui domeniu de activitate sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea clientilor (cumparatorilor

3)     situatia ciclului de viata al ramurii

Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si care trebuie exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuie evitate.

Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S = strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O sau O = opportunities) si a pericolelor/amenintarilor externe (T = threats), astfel încât, strategiile ce urmeaza a fi abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitând amenintarile din exteriror si punctele interne slabe.

Misiunea

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei.

În general misiunea cuprinde:

Motivul pentru care organizatia exista

Produsele si serviciile oferite

Domeniile de specializare

Clientii serviti

Zona geografica de marketing

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea si comercializarea la o scara globala a produselor si serviciilor utile si benefice clientilor si societatii; oferirea de produse si servicii la cel mai înalt standard de calitate astfel încât clientii nostri sa se bucure de o valoare superioara;  realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care sa ne plaseze în top privind rentabilitatea capitalului; angajatii si actionarii sa se bucure de o distributie echitabila a rezultatelor; continua capacitate de reactie la nevoile si dorintele clientilor si societatii; dinamism în identificarea si implementarea noilor produse si tehnologii; urmarirea unui înalt standard de etica în conducerea afacerilor; un mediu intern în care toti angajatii sunt încurajati si stimulati în a atinge cele mai ridicate nivele de performanta profesionala si pozitii ierarhice.

Obiectivele

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga în urmarirea misiunii.

Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei în timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare.

Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si câstigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia în fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si afacerii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut în prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei.

Astfel:

un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: “Dorim sa devenim leaderi în cadrul ramurii” sau “Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piata”; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific;

obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca “Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% în anul 200X” nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca întreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel “Cresterea cu 5% a cotei de piata în anul 200X”;

un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat într-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se recomanda formularea “Obiectivul nostru este maximizarea profitului”, ci “Profitul total urmarit în anul 200X va fi de Y milioane lei”;

obiectivele trebuie sa fie alocate în timp, sa aiba un termen de îndeplinire specificat; nu poate fi formulat un obiectiv sub forma “Obiectivul nostru este de a ramâne leaderi în cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate”, deoarece nu se precizeaza pentru cât timp; o formulare corecta este “Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi în introducerea de noi tehnologii”;

un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv “În anul 200X vom fi cea mai profitabila întreprindere” este incorecta, în conditiile în care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte întreprinderi competitoare; în astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma “Vom încerca sa ramânem în anul 200X în topul întreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%”;

obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si în timp.

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

1.     Se vor putea transforma în actiuni specifice;

2.     Vor oferi directia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;

3.     Vor stabili prioritatile pe termen lung;

4.     Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta întregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii, sunt reprezentate de modalitatile de actiune prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Exista: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (firma).

Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul în care organizatia sa concureze în acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:

1.     Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca întreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor.

A avea o pozitie de leader ca producator cu cost mic, înseamna a depasi concurentii în ceea ce priveste: detinerea celei mai eficiente întreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câstigarea cotei de piata si de vânzari necesare valorificarii efectelor curbelor de învatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor în activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) înseamna practic ca firma îsi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitându­-si în orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama.

Strategia este puternica în special când: cererea este elastica; produsele sunt în general standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu înregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin.

2.     Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi în domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii (mai accesibile), în domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica în exploatare, etc).

Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbraca multe forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de vârf, lider tehnologic, design diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii îsi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea.

Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci când se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel înalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar.

Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine în situatii în care: exista multe modalitati de a diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie.

3.     Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma îsi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decât pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

Si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceasi abilitate în a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputând gasi o aceeasi oferta disponibila la alte firme.

O astfel de strategie îsi dovedeste meritele atunci când: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul în modalitati diferite; când nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; când resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; când segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facând ca unele sa fie mai atractive decât altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele între aceste afaceri.

Prin strategia de corporatiei managerul strateg trebuie sa stabileasca o directie coerenta si un plan de actiune pentru întreaga firma, aceasta presupunând a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei întrebari:

1.     Ce domenii de activitate (afaceri) trebuie sa abordeze firma pentru a îmbunatati performanta ei pe termen lung? (care ar fi combinatia optima de unitati strategice de afaceri; ce noi afaceri trebuie adaugate, cu care se continua si la care trebuie renuntat?)

2.     În ce masura trebuie coordonate unitatile strategice de afaceri?

3.     Cum trebuie alocate resursele corporatiei între diversele unitati strategice pentru a obtine o performanta maxima?

Strategiile de corporatie de baza sunt:

Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (în amonte, sau înapoi, prin adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau în aval, sau înainte, prin adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica.

Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de activitati, poate determina într-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia adecvata.

Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale în doua dimensiuni, si anume: valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun construirea si reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor activitati strategice din cadrul portofoliului.

Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanta în management, si anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.

Rata de crestere este, în conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciaza ca numai domeniile în crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica.

Cota relativa de piata a firmei în domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:

În formula, cotele de piata sunt exprimate în unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma A detine 15% din volumul total de vânzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai mari decât 1, iar unitatile strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de piata mai mici decât 1.

Importanta utilizarii cotei relative de piata în locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca prima reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a firmei. Astfel, 15% cota de piata pentru firma A îi ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca liderul are 16% fata de situatia în care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piata.

Având cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin împartirea spatiului în patru celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri în locul care se potriveste pozitiei ei fata de cele doua dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata cresterii ramurii respective se plaseaza în asa fel încât sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai rapida) de zona cu o rata mai mica (mai lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piata se fixeaza în general la 0,75, stiind ca peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar daca nu se detine pozitia de lider,  a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie de piata solida.

Reprezentarea grafica a unitatilor strategice în aceasta matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri având raza proportionala cu marimea veniturilor pe care le realizeaza în totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Cadranul “DILEME” contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin numerar, dar care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si îmbunatateasca pozitia pe acea piata, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita cotei relative de piata mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati strategice ridica problema posibilitatii de fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente datorita cresterii puternice a pietei. În concordanta cu specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si creste si (2) abandonare (renuntare).

Cadranul “VEDETE” este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective mari de crestere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât si excelente oportunitati de crestere. Din aceste motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de productie si a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa genereze suficient numerar si o rentabilitate datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scara si efectelor curbelor de experienta de care se bucura. În general aceste afaceri sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt bine pozitionate si se apropie de maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” contine acele afaceri care, aflate în pozitii favorabile pe o piata stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta de capital pentru corporatie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine într-o pozitie dominanta si eficienta, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l investeasca în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o pozitie mai slaba pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

Cadranul “PIETRE DE MOARA” reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei în raport cu principalul concurent. Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor afaceri, lichidarea sau închiderea lor si diminuarea volumului de activitate.

Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului în acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel încât sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite.          

Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii. În general, implementarea presupune:

1.     Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta înseamna dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;

2.     Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;

3.     Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.

4.     Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie în vederea implementarii planului.