| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
PLANIFICAREA, STRATEGIA SI AVANTAJUL COMPETITIV
Cuprins:
1 Planificarea
2 Strategia
3 Avantajul competitiv
Tematica pentru dezbatere
Bibliografie
"Cum sa conectezi doua miliarde care o fac cu patru miliarde care nu o fac?"
Intrebarea, care se refera la raportul dintre cei care au un telefon mobil si cei care nu au, poate fi comparata cu viziunea lui Bill Gates de la inceputurile informaticii, cand vorbea pe un ton evanghelic despre "calculator pe fiecare birou, in fiecare casa din lume".
Aceasta este intrebarea-provocare pe care si-au asumat-o directorii Nokia si principalul slogan care a insufletit Nokia World, cel mai mare eveniment anual al companiei desfasurat la inceputul lunii decembrie 2006 la Amsterdam, iar raspunsul la aceasta intrebare Nokia il vede in apropierea de internet si diversitatea ofertei.
Accesibilitatea unui telefon mobil, gratuit in majoritatea ofertelor operatorilor americani sau cu preturi pornind de la 60 - 70 de euro in restul lumii, a facut ca estimarile Nokia (lider absolut pe patru din cele cinci piete globale, cu o cota de piata de 36%) sa prevada ca pragul de 3 miliarde de utilizatori de telefonie mobila va fi atins in 2007, nu in 2008, asa cum fusese estimat anterior.
Insa seria N, varful de gama al Nokia din punct de vedere al aplicatiilor si complexitatii tehnologiei folosite, nu este deloc gandita pentru a-i atrage pe cei patru miliarde de oameni "sa o faca". Desi de la lansare si pana acum s-au vandut multe milioane de modele din aceasta serie, oficialii companiei nu-si pot nici macar ingadui sa viseze ca primul apel facut intr-o retea mobila pentru oricare din cei patru miliarde de oameni, ar putea fi realizat cu un N90, de pilda, din cauza pretului ridicat.
Pentru a imagina viitoarea strategie a Nokia, este relevant faptul ca la cel mai mare eveniment al companiei nu a fost lansat vreun produs hi-tech, ci trei telefoane rezonabil dotate, dintre care unul poate functiona in retele de generatia a treia, modele ce vor fi lansate in primavara 2007 in gama medie de preturi. Un al patrulea model, de 99 euro, este destinat chiar clientilor sensibili la pret.
Cererea foarte mare venita din pietele emergente asiatice, in principal China si India, au facut ca pretul mediu al unui telefon sa scada de la 102 euro la 93 euro (influentand direct profitul companiei, care a scazut comparativ cu anul precedent desi numarul telefoanelor vandute a crescut) si conform afirmatiilor oficialilor Nokia se prevede ca in continuare pretul mediu de vanzare sa scada, avand in vedere faptul ca previziunile arata ca urmatorul miliard de utilizatori va veni tot din pietele din zona Asiei.
Industria producatorilor de telefoane
mobile este una extrem de competitiva si marci precum Motorola
(al doilea producator, cu o cota de piata de 17,8%) au
inregistrat ritmuri de crestere superioare din punct de vedere al cotei de
piata. Faptul ca in anul 2006, la fiecare trei telefoane
Motorola vandute, unul a fost Rozr, a facut ca o parte a analistilor
sa prognozeze ca Motorola va depasi Nokia in cativa
ani. Desi Nokia nu are un model vedeta, ritmul lansarilor
companiei finlandeze este cel mai sustinut din toata industria, cu
circa
70 de modele noi in fiecare an. "O singura marime nu se
potriveste oricui si la fel putem spune despre nivelul
preturilor" spune directorul de marketing al Nokia.
Cele 77.000 de interviuri si cele 10 miliarde de date colectate in urma unui studiu de piata efectuat in 21 de tari au aratat ca 44% din intervievati folosesc telefonul drept principalul aparat foto, 36% il utilizeaza pentru browsing si 77% il privesc drept urmatorul music player. Dupa prelucrarea datelor, Nokia si-a segmentat categoriile de public vizate in 12 profiluri psihologice, dispuse in jurul a doua axe, cea verticala osciland de la implicarea maxima in utilizarea telefonului la cea minima, iar axa orizontala duce profilul de la nevoi rationale la cele aspirationale. Oficialii Nokia afirma ca in viitor, utilizatorii au tendinta de a se indrepta spre partea de nord-est a graficului, acolo unde se afla asa-numitii "tehnology leaders".
Strategia Nokia vizeaza convergenta
cu serviciile web. Deja cateva modele din seria N au un buton special cu sigla
site-ului Flickr, un serviciu al Yahoo! de publicare online de fotografii. "Cu
un numar de aproximativ 850 de milioane de utilizatori Nokia pe
piata avem posibilitatea de a conecta la Internet mai multi
oameni decat orice alta companie", declara Olli - Pekka Kallasuno,
presedintele Nokia in cadrul conferintei de la
Sursa: "Business magazin", nr. 111, 12 dec. 2006
Planificarea
Planificarea organizatiei este traditional prezentata ca un instrument de formulare si de aplicare a deciziilor strategice, insa acest rol este controversat. Instrument indispensabil de management pentru unii, gadget invechit pentru altii, planificarea este incarcata de sensuri diverse si face obiectul opiniilor contradictorii fie ca este vorba de organizatie sau economie nationala. Aceasta situatie a fost resimtita mai intens in tara noastra in anii '90, cand, aproape inevitabil, notiunea de planificare era legata de "planificarea socialista", de unde si reactia de respingere brutala a acestei notiuni.
Obiectul acestui capitol este sa clarifice importanta planificarii in activitatea manageriala si sa evidentieze mutatiile intervenite in aceasta activitate.
1.1 Definirea planificarii organizatiei si evolutia sistemelor clasice
de planificare
Planificarea organizatiei este un proces formalizat de elaborare a unei reprezentari voite a starii viitoare a organizatiei si de specificare a modalitatilor de punere in practica a acestei vointe. A planifica inseamna a te pregati acum pentru ce vei face in viitor.
Planificarea este un demers explicit, formalizat, care se sprijina pe o metoda si care se deruleaza in timp si in spatiu conform unui program prealabil determinat. Gradul de formalizare si natura formalizarii (ceea ce este formalizat si cum) sunt, in practica observata, foarte variabile.
Planificarea se caracterizeaza printr-o atitudine de angajare fondata pe anticipare, finalizare si vointa.
Ea determina, de o maniera explicita, o stare dorita la un orizont dat, care nu poate fi atinsa prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesara organizarea unor actiuni multiple pentru atingerea acestei stari.
Planificarea raspunde la cateva intrebari de baza, variabile in orice organizatie si pentru orice activitate, si anume:
Ce? - starea dorita; Cand? - orizontul de timp dat; Unde? - locul in care planurile vor fi indeplinite; Cine? - oamenii ce vor fi angajati in realizarea actiunilor; Cum? - modalitatile de realizare a starii dorite; Cu ce? - resursele necesare (materiale, umane, financiare).
Planificarea nu este o idee noua, inca din 1916 H. Fayol a definit sub termenul de "prevedere" una din cele cinci functii ale managementului: "a prevedea, inseamna, in primul rand, a calcula viitorul si a-l pregati; a prevedea, inseamna deja a actiona"
Insa, in ciuda acestei definitii foarte moderne, planificarea ramane la stadiul embrionar pana dupa al Doilea Razboi Mondial. Organizatiile, indeosebi cele preocupate de perfectionarea organizarii lor interne, aplica sisteme bugetare de control financiar pe termen scurt, acestea constituind baza de plecare in dezvoltarea planificarii.
Dupa al Doilea Razboi Mondial, cresterea economica si dezvoltarea rapida a cererii, impun organizatiilor o atentie crescuta la evolutia mediului lor, sistemele de planificare incepand sa se dezvolte, mai mult sau mai putin rapid si profund in functie de tara, sector de activitate si organizatie (la inceput in marile organizatii americane, apoi in tarile europene occidentale si in Japonia).
a) Planificarea pe termen lung
Acest prim tip de planificare cuprinzand ansamblul activitatii organizatiei apare in anii '50, iar orizontul temporal depasea, rar, cinci ani. Contextul economic care predomina pana in anii '60 se caracteriza printr-o puternica presiune a cererii, problema principala fiind asigurarea unei cresteri a productiei cel putin la fel de rapida ca a pietei, evitand aparitia subcapacitatii de productie si de finantare. Alternativele care se ofereau organizatiilor erau putin numeroase, problema esentiala la care raspundea planificarea pe termen lung era "de a face mai bine ceea ce se stia deja a face". Ea consta intr-un sistem integrat, de la previziuni pana la bugete anuale, care stateau la baza sistemului de control si gestiune, avand urmatoarele caracteristici:
orizontul de timp este de 3 - 5 ani;
mediul luat in considerare este limitat la piata pe care organizatia era prezenta;
previziunile sunt extrapolari ale trecutului: ele cuprind tendintele estimate ale cererii, preturilor si comportamentelor concurentiale;
accentul este pus, adesea, pe restrictii financiare;
metodele cantitative de gestiune previzionala sunt larg utilizate (indeosebi in productie).
b) Planificarea strategica
Planificarea pe termen lung este conceptia care domina pana la mijlocul anilor '60, dar inca de la inceputul acestui deceniu, ea devine inadaptata noilor conditii de activitate, care devin mai complexe: presiunea concurentiala tinde sa se intensifice si sa se exprime printr-un mod mai fin si mai diferentiat; ritmul inovatiilor tehnologice se accelereaza.
Dezvoltarea tehnologiilor si produselor noi, penetrarea pe noi piete, alegerea modalitatilor de crestere, internationalismul sunt probleme vitale puse din ce in ce mai frecvent organizatiilor, la care sistemele de planificare pe termen lung nu ofereau solutii, impunandu-se un nou sistem, care se descompune in doua directii:
"planificarea strategica", care fixeaza marile orientari, permitand organizatiei modificarea sau imbunatatirea pozitiei sale fata de concurenta;
"planificarea operationala", care traduce orientarile strategice in programe aplicabile pentru toate compartimentele (servicii, directii, unitati de productie etc.) organizatiei. Concretizarea in procesul de planificarea a diferentierii strategic/operational este complexa, existand doua tipuri de abordare:
b.1 Planificarea strategica integrata
Este conceptia dominanta a anilor '60, in sistemul de planificare facandu-se o distinctie clara intre cele doua niveluri (strategic si operational), acestea constituindu-se intr-un sistem integrat care cuprinde:
un diagnostic al pozitiei concurentiale a organizatiei pe diferitele segmente strategice;
un plan strategic, determinand locul pe care vrea sa-l ocupe organizatia pe ansamblul acestor segmente;
planuri operationale cuprinzand programarea si coordonarea actiunilor necesare in vederea realizarii strategiei alese;
planuri bugetare pentru aplicarea si controlul actiunilor pe termen scurt, rezultate din planurile operationale.
In cadrul acestei abordari formalizarea procedurilor este puternica, punandu-se accentul pe relatiile ierarhice (management - compartimente) si mai putin pe cele functionale (compartimente - compartimente).
De asemenea, ciclul planificarii este lung pentru ca cele doua nivele ale planificarii sunt tratate succesiv, iar demersul este fie ascendent (initiativa compartimentelor si sinteza la organul de management), fie in "W" cu duceri si intoarceri intre baza si varful piramidei ierarhice. Caracteristica principala a acestei abordari este unitatea modului de intelegere si tratare a problemelor (acelasi proces formal caracterizeaza toate deciziile), de unde rezulta si principalul sau avantaj, respectiv puternica sa coerenta atat pe verticala (intre nivele de decizie diferite), cat si pe orizontala (intre domenii diferite de pe acelasi nivel ierarhic).
b.2 Planificarea strategica diferentiata
Un al doilea tip de abordare consta in dezvoltarea a doua procese de planificare, unul strategic si altul operational, relativ independente. Legatura intre acestea se efectueaza prin comunicarea responsabililor insarcinati sa elaboreze planurile operationale ale planului strategic, acestia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaza a fi aplicate si obiectivele ce urmeaza a fi atinse de diferitele compartimente ale organizatiei.
Aceasta abordare prezinta avantajul ca permite o reflectie aprofundata a managementului de varf asupra aspectelor si domeniilor cu adevarat strategice din cadrul organizatiei.
Incepand cu sfarsitul anilor '60, planificarea strategica s-a bazat pe instrumente specifice de analiza, metodele de tipul analizelor de portofoliu, dezvoltate in special de organizatiile de consultanta americane (BCG, Mc. Kinsey, Arthur D. Little etc.) furnizand demersuri care formau o baza de reflexie si de negociere pentru responsabilii implicati in procesul de planificare strategica.
De altfel, analiza de portofoliu de activitati este fundamentul deciziilor de dezvoltare, de diversificare, de lichidare etc., aceste decizii fiind transmise la nivel operational unde se concretizeaza in programe si bugete.
1.2 Criza planificarii
In anii '70 organizatiile economice s-au confundat cu o serie de probleme noi si o acutizare a celor existente, pe care metodele de planificare s-au dovedit neadevarate pentru o tratare corecta, fapt ce a determinat o criza de incredere in planificare.
Mondializarea pietei, care a stimulat dezvoltarea schimburilor internationale si a investitiilor in strainatate, dar si cresterea riscului asociat acestor operatiuni datorita instabilitatii ordinii mondiale, aparitia concernelor multinationale, dezvoltarea foarte rapida a tehnologiilor si disparitia frontierelor intre tehnologii, cresterea influentei diferitilor actori (sindicate, organisme internationale, stat, asociatii publice etc.), la care se adauga efectele crizei petroliere din 1973, sunt numai cateva aspecte care au dat o lovitura serioasa credibilitatii previziunilor pe termen lung.
In conditiile in care "viitorul nu mai este ceea ce era", iar sistemele de planificare se bazau tocmai pe raportarea asupra viitorului a evolutiei anterior constatate statistic, este fireasca criza de incredere in planificare, principalele critici aduse fiind:
privilegierea optiunii de dezvoltare prin expansiune a activitatilor existente in detrimentul activitatilor noi;
limitarea studiului mediului organizatiei la un singur aspect, cel economic, in conditiile in care acesta nu este singurul;
plecarea de la ipoteza de stabilitate relativa, aspect invalidat de realitatea economica;
concretizarea acesteia printr-un proces administrativ, derulat constant, inapt reperarii si rezolvarii rapide a problemelor noi;
reducerea creativitatii si deschiderii spre schimbare a organului de management;
constituie un obstacol in utilizarea metodelor moderne de analiza strategica.
In consecinta, planificarea strategica se gaseste, la sfarsitul anilor '70, destabilizata prin conjugarea criticilor celor care nu au crezut niciodata in ea, cu perplexitatea celor care au practicat-o si propunerile marilor cabinete de consultanta care proclamau ca este suficient "sa iei o decizie buna la momentul bun". Apare ideea ca planificarea nu mai este cadrul obligatoriu de reflexii libere si profunde. Analiza strategica, de altfel in plina dezvoltare, apare ca alternativa planificarii. Ea tinde sa se dezvolte in afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operationala, adica la un rol de releu intre optiunile strategice, in amonte, si concretizarea acestora in actiuni concrete, in aval.
Conceptul de strategie vine din limba greaca (stratos = arme si agos = conduc), cunoscuta publicatie Larousse definind strategia ca fiind "arta de a coordona fortele militare, politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni sau a unei comunitati de natiuni".
Mult timp rezervat artei militare, in ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie a intrat in vocabularul cotidian al managerilor atunci cand se refera la conducerea organizatiei, iar planificarea strategica a devenit parte integranta a functionarii marilor organizatii.
Interesul pentru strategie manifestat in cadrul organizatiilor a fost provocat de faptul ca mediul extern a devenit din ce in ce mai imprevizibil, fara legatura cu trecutul, organizatia confruntandu-se cu amenintari si oportunitati noi, impunandu-se o noua abordare a dezvoltarii acestora.
Ce reprezinta strategia organizatiei? In literatura de specialitate exista numeroase definitii, iar in practica manageriala auzim frecvent de abordari strategice in rezolvarea anumitor probleme, dar sunt numeroase situatiile in care, desi a existat o strategie, rezultatele obtinute nu au fost conforme asteptarilor, cum, de altfel, sunt si situatii in care, desi nu a existat o strategie, s-au obtinut rezultate apreciabile. Aceste situatii paradoxale ne conduc la concluzia formulata de I. Ansoff (unul din intemeietorii abordarii stiintifice a strategiei organizatiei), care dupa 25 de ani de studii si cercetari, arata: "Strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea organizatiei. Mai curand, aceasta este un proces care consuma timp si bani. Gestiunea este o activitate pragmatica, care urmareste rezultatele concrete, se poate pune intrebarea daca un concept atat de abstract cum este strategia poate contribui util la imbunatatirea performantelor organizatiei".
Aceasta reflectie ilustreaza clar dificultatea actuala care insoteste cercetarea in materie de strategie si care provoaca nesiguranta printre managerii organizatiilor.
Consideram ca, in momentul actual doua probleme se ridica: "trebuie aplicata o strategie?", iar daca raspunsul este afirmativ, "formularea sa trebuie sa fie explicita?" Trecutul arata ca daca pana in anii '70, cand organizatiile functionau in starea de spirit specifica "economiei de productie" (comportamentul organizatiei era axat pe productie si produs, respectiv producerea de produse considerate de catre producator ca satisfac clientii), dupa anii '70, cand caracteristicile mediului organizatiilor s-a schimbat, acestea functionand in starea de spirit specifica "economiei de piata" (comportamentul organizatiei fiind axat pe piata, respectiv realizarea de produse care asigura satisfacerea asteptarilor fiecarui segment de piata), o formulare explicita a strategiei poate imbunatati performantele organizatiei.
Prin strategia organizatiei desemnam ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizatiei pe termen lung, modalitatile de realizare a acestora (orientarile strategice), actiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane si de timp), prioritatile si modalitatile de a raspunde schimbarilor de mediu, toate acestea in scopul obtinerii avantajului concurential si asigurarii indeplinirii misiunii organizatiei.
Rezulta ca principalele componente majore ale strategiei organizatiei sunt:
Misiunea organizatiei: exprima sarcina pe care aceasta si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va desfasura. In acest sens, prin misiune se stabileste ce are de facut organizatia, pentru cine face si care este scopul in care face ceea ce si-a propus. Ea defineste ratiunea existentei organizatiei si obiectul activitatii sale, diferentiind organizatia respectiva de alte organizatii de acelasi tip.
Misiunea organizatiei cuprinde doua aspecte esentiale:
in primul rand, ea evidentiaza scopul general al activitatii organizatiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesati (de exemplu, "dorim sa oferim fiecarei persoane accesul la un calculator" - compania de calculatoare Apple; "Delta este gata cand dumneavoastra sunteti" - compania Delta Airlines). Scopul activitatii organizatiei exprima nivelul cel mai inalt si cel mai larg al obiectivelor sale strategice corespunzatoare diferitelor perioade;
in al doilea rand, prin misiunea organizatiei se defineste orizontul competitional in care ea va opera, precizandu-se o serie de elemente care caracterizeaza functionarea organizatiei:
sectorul/sectoarele in care activeaza organizatia, cu precizarea gamei activitatilor desfasurate;
produsele oferite si/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora;
pietele carora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
capacitatile de care dispune organizatia, in special cele tehnologice;
extinderea geografica a activitatii organizatiei;
gradul de integrare pe verticala a organizatiei.
2. Obiectivele strategice reprezinta ceea ce isi propune sa realizeze organizatia la un anumit nivel organizatoric si in cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp indepartate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, pana in 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse intre 1 si 3 ani.
Obiectivele strategice se incadreaza in categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 si 2, in functie de sfera la care se refera strategia economica, si vizeaza evolutia generala a activitatilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cat mai exacta a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie sa indeplineasca o serie de conditii de fundamentare a lor.
In primul rand, obiectivele strategice trebuie sa fie ierarhizate. De cele mai multe ori organizatiile urmaresc prin strategia formulata un sistem de obiective, fiecare referindu-se la o anumita subdiviziune a acesteia. Conform cerintei enuntate anterior, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate in functie de importanta lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate.
In al doilea rand, obiectivele strategice trebuie sa fie masurabile. Un obiectiv strategic corect este acela care exprima printr-o cifra evolutia pe o anumita perioada a indicatorului care masoara obiectivul respectiv. Spre exemplu, daca ne referim la un obiectiv privind cresterea profitului ce va fi realizat la nivelul organizatiei, o formulare corecta a acestuia este: "cresterea profitului cu 15% in urmatorii 3 ani".
O a treia conditie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. In acest sens, ele trebuie sa fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare interna si externa a organizatiei, fiind stabilite in functie de punctele forte si slabe ale potentialului acesteia si de oportunitatile si amenintarile mediului ambiant.
Cea de-a patra conditie este aceea care precizeaza ca obiectivele stabilite pentru o anumita strategie trebuie sa fie compatibile intre ele. Ca urmare obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie sa se afle intr-o relatie antagonica. Spre exemplu, nu este posibil sa se prevada: "realizarea celui mai mare volum de vanzari cu cele mai reduse costuri" sau "obtinerea unor produse de o calitate de varf, in conditiile celor mai mici costuri de productie" sau "maximizarea atat a volumului vanzarilor, cat si a marjelor unitare de profit" s.a.m.d.
In sfarsit, alte conditii privind obiectivele strategice precizeaza ca ele trebuie sa fie formulate precis, pe intelesul tuturor persoanelor implicate, sa fie cunoscute de toti cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenta) si sa fie motivante pentru toate persoanele care participa la transpunerea lor in practica.
3. Modalitatile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflecta directiile generale de actiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite si sensul in care vor evolua toate activitatile care formeaza obiectul strategiei respective. Din acest motiv, in literatura de specialitate ele sunt prezentate si sub denumirea de "vectori de crestere".
Stabilirea modalitatilor strategice de actiune presupune adoptarea unor optiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe cai de urmat, concretizate in efectuarea unor actiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute optiuni strategice sunt cele care se refera la alternative ca:
dezvoltarea organizatiei prin aprofundarea activitatilor existente sau prin intrarea in noi sectoare;
specializarea sau diversificarea productiei fabricate;
ocuparea unor pozitii avantajoase pe piata prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizatii, prin achizitii strategice sau prin realizarea unor aliante strategice; s.a.m.d.
4. Resursele tehnice, materiale, umane si financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a modalitatilor strategice de actiune.
Resursele necesare au un rol important in procesul de formulare a strategiei economice, ele avand un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice si alegerea modalitatilor de actiune. In acest sens, pentru fundamentarea si aplicarea strategiei este necesara compararea permanenta a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategica la nivelul organizatoric considerat. Atunci cand resursele alocate sunt mai mici decat cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor si stabilirea altor optiuni strategice.
In sfarsit strategia trebuie sa precizeze si termenele de declansare, intermediare si finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acestuia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.
2.2 Procesul de formulare a strategiei organizatiei
In literatura de specialitate consacrata strategiei organizatiei nu exista o viziune unitara a autorilor, cu privire la succesiunea actiunilor care dau continut procesului de formulare a strategiei si la etapizarea acestora.
Consideram ca indiferent de modul in care se structureaza continutul procesului de formulare a strategiei, prin aceasta trebuie sa se raspunda la patru intrebari fundamentale:
Ce este posibil de facut?
Ce putem face?
Ce vrem sa facem ?
Ce facem ?
Raspunsurile la prima intrebare rezulta din analiza mediului concurential, avand drept scop identificarea oportunitatilor si amenintarile mediului, iar raspunsul la o doua il ofera diagnosticul intern al organizatiei, obiectivele acestui diagnostic fiind determinarea punctelor forte si slabe ale organizatiei si competentele sale distinctive.
Ceea ce doresc sa faca cei care decid (raspunsurile la a treia intrebare), aspiratiile lor, sistemul lor de valori va influenta optiunea care va fi facuta. In cazul unor organizatii similare (acelasi profil de activitate, aceeasi marime etc.) caracteristicile individuale ale celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influenta strategia organizatiei.
Managementul general va trebui sa precizeze clar marile orientari pe care doreste sa le dea organizatiei, respectiv vocatia organizatiei, nivelele de performanta pe care trebuie sa le atinga, locul pe care vrea sa-l ocupe organizatia in domeniul respectiv de activitate etc., pentru a ghida apoi procesul de reflectie strategica.
Dupa determinarea oportunitatilor si amenintarilor mediului concurential, a punctelor forte si slabe ale organizatiei si a aspiratiilor celor care decid devine posibila intrebare: "Ce facem?", raspunsul la aceasta intrebare stabilind optiunile strategice majore ale organizatiei.
2.2.1 Analiza strategica a mediului concurential
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizatiei care actioneaza direct sau indirect asupra activitatii ei, prin aceasta analiza urmarindu-se determinarea conditiilor externe in care functioneaza organizatia si a tendintelor mediului ambiant, in scopul identificarii oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta aceasta in evolutia ei viitoare. Oportunitatile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a sanselor oferite de mediul concurential al organizatiei ce pot fi valorificate in cadrul optiunilor strategice alese de organizatie. Acestea pot sa existe, dar pot fi si create de organizatie, ca o consecinta a activitatii inovatoare a organizatiei.
Amenintarile reprezinta factorii de mediu negativi pentru organizatie, care pot pune in pericol derularea strategiei organizatiei si atingerea obiectivelor stabilite. Esential este ca organizatia sa anticipeze sau sa sesizeze la timp situatiile sau evenimentele ce constituie o amenintare pentru a putea sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat impactul sa fie minim sau chiar sa le evite.
Factorii externi organizatiei se pot grupa in doua mari categorii:
Factori apartinand macromediului organizatiei. Acestia caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zona si tara in care se afla organizatia analizata si pe plan mondial. Analiza macromediului organizatiei presupune identificarea tendintelor specifice fiecarui domeniu al acesteia si stabilirea efectelor acestora pe plan local, national si international.
Factori apartinand micromediului organizatiei (mediul concurential).
Mediul concurential al unei organizatii este format din ansamblul organizatiilor si fortelor cu care se confrunta in domeniul sau de activitate.
Desfasurarea unei activitati eficiente (pentru organizatiile existente) sau fundamentarea deciziei de implementare intr-un nou sector (pentru organizatiile noi) necesita urmarirea si analiza atenta a tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili asupra activitatii organizatiei. Modelul fortelor competitive de pe o piata, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element de referinta in literatura de specialitate si in practica manageriala datorita caracterului sau sintetic si claritatii cu care sunt identificate cele mai intense forte comune tuturor domeniilor de activitate strategica. Exista cinci forte care determina concurenta in cadrul unui sector, prezentate schematic in figura 1.
M. Porter considera ca statul constituie, in egala masura, o forta care actioneaza asupra structurii concurentiale a unui sector, dar este mai edificatoare studierea acestei influente prin intermediul celor cinci forte, decat considerandu-se statul ca o forta distincta.
Puterea fiecarei forte si combinarea lor reprezinta elementul care determina intensitatea concurentei si, in ultima instanta, rentabilitatea sectorului (masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit).
Analiza rivalitatii intre concurenti existenti
Rivalitatea intre competitorii existenti ia forma concurentei preturilor, a batailor publicitare, a introducerii de noi produse, a imbunatatirii serviciilor si garantiilor oferite cumparatorilor dupa vanzare etc., toate cu scopul obtinerii unei pozitii avantajoase. In cele mai multe cazuri aceste actiuni efectuate de o organizatie determina o serie de reactii din partea celorlalte organizatii, aceasta "lupta" avand ca efect deteriorarea rentabilitatii de ansamblu a sectorului. In consecinta, trebuie evitate sectoarele in care au loc "confruntari de forta" si preferate cele cu "hartuieli politicoase".
Potentialii noi intrati in sector
Amenintarea noilor veniti
Concurentii
din sector Rivalitatea intre
organizatiile existente
Puterea Puterea
de
negociere de
negociere
Clienti
Furnizori
Amenintarea produselor
sau serviciilor de substitutie
Produse de
substitutie
Figura 1 Fortele care determina concurenta intr-un sector
(adaptare dupa lucrarea lui M. Porter)
O rivalitate intensa este deseori rezultatul interactiunii partiale sau totale a urmatorilor factori principali:
Concurenti numerosi si/sau de o forta sensibil egala. Atunci cand fortele prezentate par echilibrate, speranta de victorie este mai mare si apetitul poate creste;
Ritmul scazut de crestere a sectorului. In momentul in care cresterea sectorului este slaba, lupta pentru pastrarea partilor proprii de piata devine mai indarjita;
Costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incita organizatiile la utilizarea deplina a capacitatilor de productie, pentru a obtine o reducere a costului pe produs. Daca produsul realizat este foarte dificil sau costisitor de stocat, organizatiile sunt tentate sa reduca preturile de vanzare pentru a asigura vanzarile, fapt ce intensifica competitia in cadrul sectorului;
Slaba diferentiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferentierea produselor vizeaza de fapt crearea unei clientele fidele si in acest fel a unui paravan protector impotriva atacurilor concurentilor. O incidenta similara o au si costurile de transfer, lipsa acestora putand duce la o amplificare a concurentei in sector;
Mize strategice importante. Daca sectorul in cauza constituie o miza importanta pentru mai multe organizatii, intensitatea luptei concurentiale risca sa devina foarte puternica;
Bariere mari la iesirea din sector. Aceste bariere fac ca organizatiile sa se mentina in cadrul sectorului in ciuda rentabilitatii scazute sau negative pe care o obtin, fapt ce intensifica concurenta. "Cand barierele de iesire sunt importante.., organizatiile care pierd batalia competitionala nu abandoneaza. Ele se agata cu incrancenare, si, avand in vedere slabiciunea lor, trebuie sa recurga la tactici extreme. Rezulta ca, deseori, rentabilitatea ansamblului sectorului ramane in mod constant joasa".
Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea a noi competitori
Noii intrati intr-un sector aduc cu ei noi capacitati de productie, dorinta de a cuceri o parte de piata si, frecvent, resurse substantiale. In consecinta, poate rezulta o scadere a preturilor de vanzare sau o crestere a costurilor de productie ale organizatiilor din sector, pentru a face fata concurentei noilor competitori si, in final, o reducere a rentabilitatii de ansamblu a sectorului.
Amenintarea efectiva pe care noii competitori o reprezinta pentru organizatiile existente deja in sector depinde de urmatorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare in sector
b. de reactia la care noul competitor se asteapta din partea concurentilor existenti
a. Bariera de intrare reprezinta un obstacol legat de natura activitatii sau rezultatul actiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizatii existente deja pe piata, impiedicand mai mult sau mai putin eficient concurenta potentiala sa se exercite pe acea piata.
Ea este pusa in evidenta ca marime de costurile suplimentare pe care noul intrat pe o piata va trebui sa le suporte pentru a putea penetra piata respectiva. Aceste bariere difera de la un domeniu de activitate la altul si de la o organizatie la alta, in general, putandu-se intalni sase categorii de bariere de intrare:
costurile de transfer;
efectul de experienta;
accesul la reteaua de distributie;
existenta unei rezerve de capacitate de productie;
nevoile de capital;
politica guvernului si reglementarile existente.
Costurile de transfer. Reprezinta costurile imediate pe care un cumparator trebuie sa le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceasta bariera poate sa fie de ordin pur psihologic si legata de imaginea deja formata despre o anumita marca, dar ea poate reprezenta o cheltuiala importanta in momentul in care adoptarea de produse de o alta marca (de la un alt furnizor) necesita adaptarea altor factori de productie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formarii costului de transfer sunt:
costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta sa fie compatibil cu produsele ( intrarile) provenite de la noul furnizor;
costuri privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea ca el corespunde scopului urmarit;
costuri privind investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare utilizarii produsului unui nou furnizor (echipamente de productie, aparate de masura si control etc.);
costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
costuri privind eventualele compensatii platite pentru ruperea relatiilor contractuale cu vechiul furnizor;
alte costuri suplimentare suportate de cumparator ca urmare a schimbarii furnizorului (de exemplu: in industria siderurgica schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dupa sine o crestere a cheltuielilor cu energia electrica pentru consum tehnologic).
In consecinta, costul de transfer constituie o bariera de intrare in masura in care noul intrat pe piata trebuie sa ofere avantaje imediate si inedite (in termeni de calitate, pret etc.) pentru atragerea clientelei organizatiilor rivale si cucerirea unei parti de piata. Aceste costuri vor fi cu atat mai mari cu cat produsul se situeaza in faza de demaraj a ciclului de viata, cand, asa cum se cunoaste, organizatia este pusa si in fata unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investitii pentru obtinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare si impunere pe piata a noului produs etc.).
Efectul de experienta. Asa cum se cunoaste, fenomenul de experienta este un fenomen foarte general, el se aplica la fel de bine indivizilor, verigilor de productie sau organizatiei, in ansamblul ei, si se bazeaza pe observatia urmatoare: cand se incepe fabricarea unui produs, se manifesta un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe masura ce experienta practica creste, timpul de fabricatie se reduce si costul de productie se diminueaza. Procentul de experienta corespunde procentului de reducere al costului de productie, in situatia unei productii cumulate duble.
Efectul de experienta constituie un avantaj in materie de costuri pentru organizatiile deja existente pe piata fata de rivalii lor potentiali.
Accesul la reteaua de distributie. Aceasta bariera se asociaza diferitelor dezavantaje in materie de cost, in masura in care ea necesita, pentru a fi surmontata, aplicarea unei politici specifice.
In masura in care organizatiile deja existente isi desfac produsele prin diferite retele de distributie, noua organizatie ar trebui sa determine aceste retele sa accepte si produsul sau, acordandu-le anumite avantaje. De exemplu, producatorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului sau, va trebui sa-i determine pe responsabilii magazinului sa-i puna la dispozitie spatiu in raioanele sale, fapt deosebit de dificil si care face obiectul unei lupte concurentiale acerbe, recurgandu-se la un intreg arsenal de mijloace (pret promotional, reclama comuna etc.), toate acestea in scopul intensificarii vanzarilor in favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor organizatiilor producatoare (de exemplu, un producator care vrea sa intre intr-un supermarket din Romania va trebui sa achite cinci taxe obligatorii - taxa de intrare, de deschidere, de raft, de catalog, de promotie - aceste taxe nevazute diminuand substantial profitul acestuia). Mai mult decat atat, concurentii existenti pe piata pot intretine relatii privilegiate cu retelele de distributie, pot avea legaturi de exclusivitate sau pot sa acapareze total reteaua de distributie, si, in acest caz, obstacolul este acela ca noul intrat va trebui sa-si creeze propria sa retea de distributie pentru desfacerea produselor (de exemplu, organizatia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicarie a trebuit sa-si infiinteze propria sa retea de distributie), fapt ce implica niste costuri substantiale.
Acest obstacol nu se manifesta in toate cazurile, o organizatie care se diversifica poate avea o retea de distributie pentru celelalte activitati ale sale, care poate sa fie utilizata si pentru noile produse (de exemplu, compania Panasonic in momentul in care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria retea de distributie deja creata pentru produsele electronice si pentru desfacerea noilor produse).
Existenta unei rezerve de capacitate de productie. Prezenta pe piata a unei organizatii avand o rezerva de capacitate de productie relativ importanta constituie o bariera de intrare in masura in care aceasta reprezinta o posibilitate imediata a acestor organizatii de saturare a pietei, in conditiile in care se inregistreaza o crestere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranta compensarii acestui obstacol decat oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. In momentul lansarii pe piata organizatia trebuie sa dispuna de resurse financiare considerabile pentru a face fata concurentei. In consecinta, la necesitatile mari de capital legate de activitatea de cercetare - dezvoltare si investitii pentru obtinerea noului produs se adauga cele legate de publicitate agresiva, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportarii acestor cheltuieli poate constitui o veritabila bariera de intrare.
De exemplu, in domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, in momentul in care a optat pentru inchirierea fotocopiatoarelor in locul vanzarii directe a acestora, aceasta politica marind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extractiei de minereuri, ca sa dam doua exemple extreme din punct de vedere al tehnicitatii lor) limiteaza numarul potentialilor intrati. Acest fapt poate fi amplificat si de situatia in care accesul pe piata de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decat cu dobanzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care il prezinta noile organizatii.
Politica guvernului si reglementarile existente. Acestea reprezinta ultima mare sursa de obstacole la intrarea pe piata. Statul poate limita sau interzice intrarea in anumite sectoare prin diferite restrictii sau cerinte impuse organizatiilor, cum ar fi obligatia de a avea o licenta, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementari din cadrul unor sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindca ele provin din diferite reglementari: norme de poluare, reglementari privind eficienta, privind calitatea si securitatea produsului etc. De exemplu, obligatiile privind poluarea pot determina o crestere a capitalului necesar la intrare, complica tehnologia de productie sau determina modificarea instalatiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente in sectorul alimentar si sectoarele de produse vizand sanatatea oamenilor, implica termene mari de obtinere a aprobarilor necesare, care nu numai ca maresc costurile de intrare, dar permit organizatiilor existente sa se informeze cu privire la noii intrati potentiali, sa stie complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va usura formularea unei strategii in vederea ripostei. Facem precizarea ca alaturi de barierele de intrare intalnim si bariere de iesire de pe piata; in realitatea practica distinctia dintre barierele de intrare si cele de iesire nu este atat de transanta ca in teorie, astfel, prezenta unor costuri nerecuperabile indeosebi la iesirea de pe piata constituie in acelasi timp o bariera de iesire dar si una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra intr-un anumit sector de activitate pe considerentul ca, odata intrat, este foarte dificila iesirea din sector.
b. Masuri de riposta la intrarea in sector a unui nou concurent
Amenintarea efectiva pe care noii concurenti o reprezinta pentru organizatiile existente depinde si de reactia la care acestia se asteapta din partea concurentilor existenti. Daca noul concurent se asteapta ca organizatiile existente sa actioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident ca va fi mai putin tentat sa intre.
In general, efectul reactiilor probabile ale organizatiilor existente este insa adesea neglijat in decizia de intrare, ori plecand de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurentei prin intrarea unor noi concurenti, organizatiile existente trebuie, prin orice modalitate, sa-si arate dezacordul (de ce nu, chiar ostilitatea) fata de orice intrare in sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situatiile in care intrarea unui nou concurent este considerata de managementul organizatiilor existente (indeosebi in cazurile in care ele activeaza numai intr-un singur domeniu de o perioada indelungata) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reactie exploziva fata de o manevra de intrare pe piata. Cel care are intentia sa intre trebuie sa stie ca il asteapta o riposta de anvergura pentru ca:
trecutul evidentiaza doar reactii viguroase fata de cei care au vrut sa intre;
organizatiile existente dispun de resurse importante pentru a putea reactiona;
organizatiile existente sunt foarte angajate in domeniul respectiv de activitate, sunt constiente ca intrarea unor noi competitori va determina o scadere a vanzarilor si a rentabilitatii lor (in conditiile in care nu se inregistreaza o crestere spectaculoasa a cererii, situatie foarte putin intalnita) si, in consecinta, sunt dispuse sa-si mareasca cheltuielile pentru a riposta.
Conditia intrarii intr-un domeniu de activitate poate sa se rezume la conceptul 'pret de descurajare la intrare' impus de organizatiile existente. Acest 'pret de descurajare' cuprinde costurile antrenate de conditiile curente de productie si vanzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fata barierelor de intrare si actiunilor de riposta ale organizatiilor existente. Daca nivelul pretului curent pe piata este superior 'pretului de descurajare', concurentii potentiali prevad ca intrand in acel domeniu de activitate vor putea obtine profituri, si pe aceasta baza se vor decide sa intre. Un nivel al pretului curent sub nivelul 'pretului de descurajare', de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunta la decizia de intrare pe piata.
In consecinta, organizatiile existente pe piata pot suprima amenintarea reprezentata de concurentii potentiali daca reduc pretul produselor sub nivelul ipotetic al 'pretului de descurajare'. In afara acestei reactii foarte frecvente de reducere a pretului, alte masuri de riposta constau in: cresterea agresivitatii in activitatea de comercializare (publicitate agresiva fara o justificare imediata, promovari speciale, extinderea termenelor de garantie, facilitati de plata etc.), imbunatatiri ale calitatii produsului cu mentinerea pretului initial, actiuni de integrare verticala etc.
Aceste actiuni trebuie sa fie cu atat mai evidente, cu cat pericolul intrarii in sector a unor noi concurenti este mai mare, iar acest pericol este mare in situatiile in care:
se inregistreaza o crestere lenta a domeniului, iar intrarea unor noi concurenti va determina o scadere a nivelului absolut al vanzarilor organizatiilor existente;
in cazul domeniilor in care se produc produse de baza (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumparatorului fata de marca, iar intrarea unor noi concurenti are toate sansele sa determine o reducere a pretului;
costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenti poate determina o scadere a gradului de utilizare a capacitatilor de productie ale organizatiilor existente, si implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor actiuni de represalii pentru a impiedica intrarea unor noi concurenti;
domeniul de activitate este foarte concentrat. In aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate sa ramana neobservata si ea ar putea inrautatii de o maniera semnificativa pozitia uneia sau a mai multor organizatii deja implantate pe piata. Intr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor organizatii, insa aceste efecte sunt marginale, astfel incat niciuna sa nu fie suficient de "atinsa" pentru a se justifica o masura de prevenire sau riposta;
organizatiile existente acorda o importanta strategica pozitiei lor in domeniul de activitate respectiv. Aceasta importanta poate privi mentinerea partii de piata, dependenta de activitati desfasurate in alte domenii de activitate etc.
3. Presiunea exercitata de produsele de substitutie
Fenomenul de substituire reprezinta o consecinta a evolutiei tehnologice, inovatia tehnologica fiind cea care determina acest fenomen, antrenand inlocuirea produselor existente cu produse obtinute prin tehnologii diferite si, plecand de la produse, inlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o maniera mai mult sau mai putin progresiva, ea poate fi brutala provocand disparitia unor activitati intr-un termen foarte scurt si, drept urmare, disparitia sau reconversia organizatiilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul inlocuite in numai doi-trei ani, la mijlocul anilor saptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distincte de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evolutia tehnologica din industria de ceasornicarie, din aceeasi perioada, concretizata prin aparitia ceasurilor cu quartz, cu afisaj numeric si electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar si o relansare a activitatii acestui domeniu.
Insa fenomenul de substituire poate fi si de lunga durata, indeosebi daca produsele de substituire intalnesc obstacole in patrunderea lor pe piata.
Toate organizatiilor dintr-un domeniu de activitate sunt, in sensul larg al termenului, in concurenta directa cu organizatiile care fabrica produse de substituire. Produse de substitutie sunt considerate, in primul rand, produsele de acelasi fel cu produsele existente, dar care inregistreaza o evolutie in raportul performanta/pret fata de ale produselor existente si, in al doilea rand, produse complet diferite, dar care satisfac aceleasi necesitati si care pot concura produsele existente avand in vedere raportul performante/pret.
Identificarea produselor de substitutie consta in cercetarea produselor care pot indeplini aceeasi functie cu produsul analizat, aceasta sarcina implicand multa ingeniozitate si poate conduce analistul in domenii de activitate foarte indepartate domeniului de plecare.
Notiunea de elasticitatea cererii permite si masurarea legaturilor care exista intre doua produse. Pentru aceasta se va masura elasticitatea cererii unui produs X in functie de pretul altui produs Y(ECx / Py)' conform relatiei:
in care:
- Cx = nivelul cererii produsului X, inaintea modificarii pretului produsului Y;
- ΔCx = variatia cererii produsului X, ca urmare a modificarii pretului produsului Y;
- Py = pretul initial al produsului Y;
- ΔPy = variatia pretului produsului Y.
In cazul in care elasticitatea cererii produsului X in functie de pretul produsului Y este pozitiva, cele doua produse sunt substituibile, consumatorul considera ca poate inlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind in concurenta.
Analiza clasica de evaluare a amenintarii efective pe care o prezinta produsele de substitutie consta in compararea raporturilor performante/pret pentru toate produsele susceptibile sa raspunda la nevoi similare cu cele la care raspund produsele analizate.
In momentul in care amenintarea de substituire a produselor unui sector se manifesta de o maniera concreta asistam foarte adesea la un fenomen general de aparare a sectorului amenintat. In general, mijloacele de care dispun organizatiile de a 'lupta' impotriva produselor de substitutie sunt foarte reduse si de cele mai multe ori ineficiente. Intrebarea care se ridica este: trebuie organizatia sa se angajeze intr-o 'lupta' impotriva produselor de substitutie? Raspunsul nostru este ca ea nu trebuie sa-si concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum si nici nu este normal sa se opuna evolutiei tehnologice, sa ridice 'bariere' impotriva ei. Ceea ce trebuie sa constientizeze foarte clar managementul oricarei organizatii, indiferent de domeniul in care activeaza, este faptul ca, la un moment dat, produsele sale pot fi amenintate de produse de substitutie, care satisfac aceleasi necesitati sau, chiar mai mult, pot sa apara noi produse care sa modifice necesitatile consumatorilor, de unde riscul renuntarii acestora la vechile produse.
O reactie de aparare a domeniului de activitate amenintat, printr-o reducere a pretului, o politica comerciala mai agresiva etc. (in general masurile de aparare sunt aceleasi ca si in cazul amenintarii unor noi concurenti), este adesea efemera si prezinta riscul lipsirii organizatiilor in cauza de resurse indispensabile unei reconversii a activitatii prezente. Singura sansa de a face fata pericolului exercitat de produsele de substituire este inovatia tehnologica, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau imbunatatirea performantelor produsului (aceste doua aspecte neexcluzandu-se reciproc), fapt ce permite organizatiei sa raspunda de o maniera durabila amenintarii substituirii.
4. Capacitatea de negociere a clientilor
Clientii incearca sa obtina reduceri de pret, negociaza servicii mai extinse sau de o mai buna calitate, de multe ori punand producatorii "fata in fata" etc., toate aceste actiuni exercitandu-se in detrimentul rentabilitatii sectorului. Intensitatea actiunii lor depinde de puterea detinuta de diferitele grupuri de clienti in cadrul sectorului.
Un grup de clienti va fi puternic daca se va gasi in una din situatiile:
cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
produsele cumparate in sector detin o pondere mare in costurile sau valoarea totala a aprovizionarilor cumparatorului. In acest caz cumparatorul nu va ezita sa se informeze pentru a obtine cele mai mici preturi;
produsele sunt standardizate sau slab diferentiate. In acest caz, clientii fiind siguri totdeauna ca vor gasi alti furnizori vor fi tentanti sa puna ofertantii "fata in fata", optand, in final, pentru oferta cea mai avantajoasa;
costurile de transfer suportate de clienti la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
clientii sunt partial integrati in amonte sau exista o amenintare credibila de integrare in amonte. In prima situatie, fabricatia partiala le ofera posibilitatea cunoasterii detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu in momentul negocierii. In situatia a doua, clientul amenintand ca va produce el insusi produsul respectiv incearca obtinerea, in negocieri, a unui pret mai mic;
produsul sectorului nu influenteaza calitatea produselor clientului. In acest caz, clientii sunt foarte sensibili la variabila pret, ei vor cauta obtinerea unor preturi scazute;
oferta este mai mare decat cererea. In aceste conditii clientii pot opta pentru produse de calitate mai buna sau la un pret mai scazut.
O organizatie isi va imbunatati pozitia strategica daca reuseste sa lucreze cu clienti care sunt mai putin in masura sa exercite asupra ei efecte defavorabile.
Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin marirea preturilor, reducerea calitatii produselor livrate sau prin modificarea conditiilor de vanzare, au posibilitatea de a micsora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici in negocierile cu organizatiile cumparatoare daca:
grupul de furnizori este mai concentrat decat sectorul in care vinde. Vanzand unor clienti mai dispersati, libertatea de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor de vanzare creste;
nu sunt obligati sa lupte impotriva produselor de substituire;
sectorul este un client putin important pentru grupul de furnizori. In aceasta situatie, furnizorii nu trebuie sa se preocupe sa practice preturi rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursa de venituri;
produsul furnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de activitate al clientului. In acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales daca produsul in cauza nu este stocabil;
grupul de furnizori si-a diferentiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducand astfel posibilitatile clientilor de a pune furnizorii "fata in fata";
grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare in aval. El se poate folosi de aceasta amenintare pentru a-si impune pretul.
Studiul fortelor jocului concurential nu este decat un prim diagnostic al structurii unui sector. O analiza mai aprofundata implica reperarea, in egala masura, a diferitelor practici si a principalelor surse de avantaje concurentiale care se manifesta in cadrul sectorului.
2.2.2 Diagnosticarea strategica interna a organizatiei
Diagnosticarea strategica interna a organizatiei isi propune investigarea potentialului intern al organizatiei in corelatie cu situatia altor competitori din domeniul in care isi desfasoara activitatea, determinandu-se pozitia relativa a organizatiei fata de concurenta.
Nu este vorba de a spune "noi stim sa facem aceasta", ci "cum o facem noi in raport cu altii", obiectivul acestei diagnosticari fiind determinarea punctelor forte si slabe ale organizatiei si a competentelor sale distinctive.
Punctele forte ale organizatiei sunt caracteristici pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu organizatiile concurente, ceea ce ii asigura un avantaj concurential (de exemplu, resurse financiare mari, detinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitatilor de productie, retea de distributie puternica etc.).
Punctele slabe ale organizatiei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performanta inferior organizatiilor concurente (de exemplu, tehnologia invechita, costuri de productie ridicate, organizare rigida, management defectuos, lipsa abilitatilor de negociere cu clientii etc.).
Competenta distinctiva a unei organizatii reprezinta o abilitate sau resursa deosebita sau exclusiva a acesteia, in care organizatia exceleaza si care se constituie intr-un atu concurential important, de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare performanta, calitate deosebita a produsului, retea de distributie cu o infrastructura ultramoderna etc.).
Identificarea acestor aspecte vor permite organizatiei, pe de o parte, sa aduca remedieri aspectelor susceptibile sa compromita dezvoltarea sa viitoare, iar pe de alta parte, sa-si cladeasca strategia pe competenta sa distinctiva.
In diagnosticarea potentialului intern al organizatiei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza:
Capacitatea comerciala a organizatiei Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele care se refera la: cotele de piata pentru produsele comercializate, reputatia organizatiei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori etc.
Capacitatea financiara a organizatiei. In legatura cu acest domeniu se vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare etc.
Capacitatea productiva a organizatiei. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc.
Capacitatea manageriala a organizatiei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului organizatiei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational etc.
Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre punctele forte si slabe majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii organizatiei si a performantelor sale economice, dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici punctele forte si slabe minore care, in anumite conditii, amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a organizatiei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore.
2.3 Optiuni strategice ale organizatiei
2.3.1 Strategii de baza in fata concurentei
A considera ca o strategie este o constructie originala nu trebuie sa ne impiedice sa stabilim puncte de referinta care sa ne ajute la edificarea sa. Dupa M. Porter, orice manevra strategica trebuie sa aiba ca punct de pornire una din strategiile de baza, respectiv:
a) strategia de dominare prin costuri;
b) strategia de diferentiere;
c) strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare si moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosfera si obisnuinte culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei pozitii intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri
Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaza pe curba de experienta la care se refera si B.C.G. Ea necesita investitii masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politica comerciala agresiva care sa permita obtinerea unei parti enorme de piata (experienta), un control riguros al costurilor indirecte, imbunatatirea continua a organizarii productiei si a muncii, un sistem de distributie putin costisitor etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiva, acces preferential la materii prime etc.) pentru obtinerea unei marje la costul mediu superioare celei obtinute de concurenti, ceea ce ii va permite firmei reducerea pretului si cresterea partii de piata. Pentru aceasta, firma va evita sa confere produselor sale caracteristici prea sofisticate si nu neaparat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se considera ca, in general, aceasta strategie se aplica indeosebi produselor generice.
O asemenea strategie a stat la baza succesului obtinut de firma Briggs and Stratton in sectorul motoarelor pe benzina de mica putere (partea de piata mondiala este de 50%), de firma Lincolm Electric in domeniul echipamentului si materialelor de sudura cu arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru ca au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri intr-un anumit numar de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont.
O situatie favorabila la nivelul costurilor apara firma:
impotriva agresiunii concurentilor din sector, deoarece in momentul in care rivalii sai si-au epuizat toate resursele in cadrul conflictului, firma in cauza, din motive de costuri mai reduse, va obtine in continuare profituri mai mari;
impotriva clientilor puternici, pentru ca acestia nu-si pot exercita puterea decat daca reusesc sa gaseasca concurenti firmei, care sa propuna preturi mai joase;
impotriva furnizorilor puternici, pentru ca ea va putea face fata cu mai mult succes unor preturi mai ridicate ale factorilor de productie;
o situatie favorabila sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important in fata noilor concurenti potentiali care doresc sa intre in sector si va asigura firmei, vizavi de produsele de substituire, o pozitie mai favorabila decat cea a concurentilor sai.
Insa, o strategie de dominare globala prin costuri nu este lipsita de riscuri cele mai importante fiind urmatoarele:
progresul tehnic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si experienta;
efectul de invatare superior, care se obtine, in general, de catre firmele care au intrat mai tarziu in sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitatii pe care le au de a investi in echipamente mai moderne;
incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrarii puternice asupra reducerii costurilor;
manevrele concurentilor, care printr-o politica de diferentiere reusesc sa segmenteze sectorul (de exemplu, in anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi cea mai mare fabrica de motociclete din lume pentru a depasi principalul concurent din acest sector, firma Honda. In disputa, fara nicio bariera, care a urmat, Honda a folosit din plin avantajele strategiei bazate pe varietate, ridicand repede rata de innoire a produselor sale. La inceputul disputei, Honda comercializa 60 modele de motociclete, iar in urmatoarele 18 luni a introdus 113 modele noi. Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a reusit sa faca decat 37 modificari produselor sale. Varietatea noilor produse Honda a avut efecte dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele acesteia din urma fiind considerate "imbatranite', neatractive. Efectul a fost, mai intai, scaderea vanzarilor, apoi reducerea pretului sub costuri si, in final, inchiderea noii fabricii construite ).
b. Strategia de diferentiere
Strategia de diferentiere "vizeaza crearea a ceva unic care sa fie resimtit la nivelul ansamblului sectorului', astfel incat sa se creeze o clientela fidela si sa se obtina un suprapret. Acest "ceva' resimtit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenta tehnica, servicii si garantii dupa vanzare etc.).
Aceasta strategie mai este denumita si strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibila decat in conditiile in care caracteristicile produsului, altele decat cele care raspund nevoii de baza, pentru care produsul este prezent pe piata, sunt determinante in decizia de cumparare. Este motivul pentru care se considera ca aceasta strategie se adapteaza cel mai bine produselor de reputatie sau descoperite.
O strategie de diferentiere necesita multa intuitie si creativitate, capacitati comerciale importante, o buna coordonare intre functiunile organizatiei (cercetare-dezvoltare si comerciala, indeosebi) etc.
Ca strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaza organizatia:
de concurentii din sector ca urmare a slabei sensibilitati a clientilor la variabila pret si a fidelitatii lor fata de marca;
de puterea de negociere a furnizorilor, avand in vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot sa le obtina, asigurandu-i o protectie mai mare impotriva cresterilor unilaterale ale costurilor factorilor de productie;
de puterea clientilor, pentru ca in ochii acestora nu exista produse comparabile pe piata;
costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scazut;
dispunand de o clientela fidela si de un produs fara echivalent substituibil, firma dispune in avantajul sau de o veritabila bariera de intrare, pericolul de noi concurenti potential fiind foarte redus.
Si aceasta strategie implica o serie de riscuri:
aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obtinerea unei parti de piata insemnate (este foarte frecventa situatia in care firma care adopta strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta de piata).
chiar daca toti clientii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi sa plateasca un pret atat de ridicat, diferentierea putandu-se, intre altele, sa se dovedeasca foarte costisitoare sub raportul cercetarii sau/si sub raport comercial (asistenta intensiva acordata clientilor, intretinerea imaginii etc.);
diferenta de cost intre concurentii ale caror costuri raman scazute si firma care se diferentiaza poate deveni prea importanta pentru a mentine fidelitatea consumatorului fata de marca;
ciclul de viata al produsului arata ca exista un risc, pentru un produs judecat initial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaza efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaza);
firma este amenintata de imitatori. Imitarea este o practica foarte curenta. Daca o organizatie alege aceasta strategie, ea trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor sale, daca vrea sa evite concurenta imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare consta in specializarea firmei pe un segment (grup de clienti, un tip de produs, o zona geografica) si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca urmare a unei situatii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceasta strategie mai este denumita si strategia de nisa.
Strategia de concentrare, contrar celor doua de mai inainte, nu vizeaza sa atinga ansamblul unui sector, ci doar un segment restrans pe care firma se straduieste sa ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma sa fie capabila sa satisfaca extremitatile cu o eficacitate si competenta superioare concurentilor care opereaza in cadrul sectorului.
In primul caz, firma se specializeaza pe o clientela particulara, fata de care va cauta sa obtina un avantaj concurential in materie de cost. Pe o piata, unde produsele sunt vandute, in general, in cantitati mari, exista un loc pentru o firma capabila sa dezvolte un avantaj concurential, prin vanzari in cantitati mici clientilor marginali. Este cea ce sugereaza si figura 2, in care curba costului mediu a firmei mici este inferioara celei a firmelor mari, pentru vanzari in cantitati mici.
Asa cum reiese si din figura 2, odata facuta optiunea dominarii prin costuri pe un segment (o nisa a pietei), firma nu va putea niciodata sa se dezvolte printr-o marire a cantitatilor fabricate, adica prin cresterea capacitatii de productie, ci va trebui sa aleaga alte cai de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate si specializate in vanzari de mici cantitati.
Figura 2 Curba costului in functie de marimea firmei si volumul vanzarilor
In cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), firma concentrandu-si activitatea sa pe un segment va selecta o clientela exigenta in ceea ce priveste calitatea produselor. Fata de o clientela numeroasa, care alege, in general, bunuri corespunzand unei productii de masa, exista un loc pentru o firma orientata spre o clientela care doreste sa evite productia standardizata si alege produse mai sofisticate, dar care ofera o imagine particulara proprietarilor lor (industria de automobile furnizeaza un exemplu al acestui tip de strategie prin firma Rolls-Royce). In acest caz, firma poate pretinde clientilor sai un suprapret, care sa depaseasca costurile suplimentare, pentru a conferi produsului de baza caracteristici sofisticate.
Strategia de concentrare permite unei firme sa aleaga o strategie de dominare prin costuri, pe o piata unde firma dominanta a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, sa aleaga dominarea prin calitate, pe o piata orientata esential pe reducerea costurilor produselor.
Esential intr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisa a segmentului, respectiv cunoasterea populatiei tinta.
Aceasta strategie este considerata ca cea mai bine adaptata unei firme care doreste sa intre pe o piata, insa nici ea nu este lipsita de riscuri, printre care evidentiem:
concurentii a caror activitate este vasta pot reusi sa scada considerabil pretul si sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma servind un segment restrans sau repunand in discutie diferentierea permisa prin concentrare;
anumiti concurenti pot descoperi alte posibilitati de segmentare vizand aceeasi tinta strategica si sa contracareze astfel strategia utilizata de firma;
in caz de succes, firma poate fi tentata sa uite cauza acesteia (respectiv concentrarea activitatii) si sa compromita proiectul printr-o strategie de crestere.
Dupa conceptia lui M. Porter, "o firma care nu-si dezvolta strategia in cel putin una din cele trei directii - o firma care se impotmoleste in calea de mijloc - se va gasi intr-o situatie strategica extrem de mediocra'.
Orice constructie strategica trebuie sa faca referinta la una din cele trei mari strategii de baza, prezentate sistematizat in figura 3 (unde sunt ilustrate si diferentele intre aceste strategii).
Figura 3 Strategiile de baza a lui M. Porter
Intrebarea care se ridica este de ce atat de multe companii esueaza in a avea o strategie? Desi, de cele mai multe ori, amenintarile pentru strategie par sa vina din exterior, de la competitie, Porter arata ca cei mai temuti dusmani se afla chiar in interiorul organizatiei. "Companiile se imita unele pe altele, fiecare presupunand ca rivalii stiu ceva in plus", afirma M. Porter. De asemenea, pentru aproape doua decenii, managerii au invatat sa joace dupa un nou set de reguli: companiile trebuie sa fie flexibile si sa raspunda rapid la miscarile competitiei si la schimbarile pietei; trebuie sa se compare in permanenta cu ceilalti competitori; trebuie sa externalizeze agresiv pentru a fi eficiente. Pozitionarea, care era odinioara ideea centrala a strategiei, este respinsa astazi, intrucat este considerata a fi prea statica pentru pietele dinamice si tehnologiile aflate mereu in schimbare, subliniaza Porter. Potrivit noilor teorii, competitorii pot copia rapid orice pozitionare, iar avantajul competitiv in piata poate deveni cel mult temporar. Astfel de teorii sunt doar jumatati de masura care se pot dovedi periculoase si care conduc companiile spre o forma de competitie distructiva, afirma Porter.
M. Porter este de parere ca lipsa unei linii de demarcatie intre eficienta operationala si strategie este cauza celor mai multe dintre probleme. O companie isi va depasi rivalii doar daca se poate diferentia intr-un fel si, mai mult, poate mentine aceasta diferentiere. Trebuie sa livreze mai multa valoare clientilor sai sau sa creeze valoare comparabila la costuri scazute, sau chiar ambele lucruri. Apoi va urma aritmetica unui profit superior: daca o companie livreaza plus-valoare, isi va permite sa creasca preturile, in timp ce eficientizarea operatiunilor inseamna costuri in scadere.
Eficienta operationala inseamna sa faci aceleasi lucruri mai bine decat competitorii tai, iar companiile japoneze au fost cele care au folosit cel mai bine eficienta operationala cu competitorii din Occident in anii '80. In acest fel, japonezii isi depasisera atat de mult competitorii, incat puteau oferi in acelasi timp si preturi mai mici si calitate superioara. Desi imbunatatirea eficientei operationale este necesara pentru cresterea profitabilitatii, ea nu este suficienta, pentru ca organizatiile pot imita cu usurinta tehnicile de management, atentioneaza M. Porter. Desi japonezii au fost actorii principali ai unei revolutii a eficientei operationale, in cazuri foarte rare companiile japoneze au dezvoltat strategii proprii. Cele care au facut acest lucru - Sony sau Canon, spre exemplu - sunt mai degraba exceptii care au intarit regula, intrucat cele mai multe companii japoneze s-au imitat unele pe altele. Ceea ce s-a dovedit a fi o buna abordare a afacerilor in urma cu 20-30 de ani tinde sa se transforme intr-o forma de competitie distructiva intre companii, iar salvarea lor este strategia. In timp ce eficienta operationala conduce la o forma de competitie convergenta, in care toate companiile tind sa arate la fel, strategia competitiva inseamna sa fi diferit, inseamna sa alegi in mod deliberat sa faci anumite lucruri si sa livrezi un mix unic de valori. In lipsa acestor elemente, strategia nu va fi altceva decat un slogan de marketing care nu va surclasa competitia.
Pe de alta parte, pozitionarea strategica, conform conceptiei autorului citat, nu este o activitate care dureaza cateva luni sau un an, ci trebuie gandita intr-un orizont de cel putin un deceniu. M. Porter da exemplul retailerului suedez de mobilier Ikea, care are o strategie clara de pozitionare in piata. "Ikea targeteaza cumparatorii tineri care cauta stil la preturi reduse. Ceea ce transforma acest concept de marketing intr-o forma de pozitionare strategica sunt un set de activitati care il fac sa functioneze", afirma Porter. In consecinta, subliniaza el, clientii Ikea sunt mult mai fericiti sa piarda atribute in favoarea costului, pe principiul de "do it yourself" promovat de suedezi.
2.3.2 Strategia de specializare
Strategia specializarii presupune realizarea permanenta a unui sortiment restrans de produse, prin concentrarea resurselor de productie asupra unui singur domeniu de activitate usor de dominat.
Aceasta strategie este caracteristica organizatiilor de dimensiuni mari, cu o traditie deosebita intr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosita cu succes in organizatiile noi infiintate, aflate in etapa de demarare a activitatii.
In organizatiile care opteaza pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimentala redusa permite cresterea seriilor de fabricatie si scaderea pe aceasta baza a costurilor de productie si distributie a produselor.
In acelasi timp, se creeaza conditii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricatie si metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complexa.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redusa, concentrandu-se in principal pe imbunatatirea performantelor tehnice ale produselor fabricate. In aceste conditii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic.
Strategia specializarii se bazeaza pe fenomenul de experienta care orienteaza politica de pret adoptata de organizatie.
Un avantaj important al aplicarii unei strategii de specializare consta in faptul ca ea asigura o complexitate redusa a gestionarii organizatiei. Gestionarea simplificata permite managerilor sa-si concentreze eforturile asupra optiunilor fundamentale ale organizatiei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. In acelasi timp, se realizeaza o anticipare mai buna a evolutiilor si tendintelor mediului, asigurandu-se astfel conditii pentru o adaptare permanenta a organizatiei la schimbarile survenite in cerintele si exigentele clientilor.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce in discutie si faptul ca diversitatea scazuta a activitatilor executate faciliteaza fundamentarea obiectivelor si orientarilor strategice ale organizatiei.
Dar, strategia specializarii prezinta si o serie de dezavantaje, importante pentru evolutia organizatiei si nivelul performantelor sale economice.
In primul rand, specializarea stricta a mijloacelor tehnice si fortelor umane angrenate in productie determina o rigiditate organizationala. Aceasta afecteaza capacitatea de adaptare a organizatiei la schimbarile frecvente care intervin in mediul concurential si o impiedica sa sesizeze noile posibilitati de dezvoltare a activitatii ei.
Un alt dezavantaj consta in concentrarea aproape integrala a resurselor de care dispune si a preocuparilor organizatiei asupra unui singur produs fabricat si comercializat. In aceste conditii o modificare importanta care se produce in mediul organizatiei poate inrautati foarte grav situatia sa economico-financiara, in cazuri extreme punand in discutie insasi supravietuirea ei.
2.3.3 Strategia de diversificare
Strategia diversificarii presupune largirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerintelor si exigentelor individuale ale unui numar cat mai mare de clienti.
Aceasta strategie este caracteristica organizatiilor care isi desfasoara activitatea in domeniile de varf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. In aceste conditii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzura morala, ceea ce determina innoirea lor la intervale de timp relativ mici.
De asemenea, ea este folosita in cazul organizatiilor mici si mijlocii care furnizeaza un evantai larg de produse pentru piete restranse.
O astfel de strategie poate fi adoptata in anumite conditii specifice, ca de exemplu:
se intentioneaza o repartizare eficienta a riscurilor, prin aplicarea unei politici a "micilor pachete";
se doreste realizarea unui echilibru satisfacator al fluxurilor financiare generate de diverse activitati din cadrul organizatiei;
produsele traditionale au o tendinta de stagnare ca urmare a aparitiei unor produse de substitutie, a cresterii concurentei sau a scaderii cererii;
profiturile obtinute in cadrul unor activitati de baza ale organizatiei sunt mai mari decat resursele financiare ce urmeaza a fi investite pentru a le asigura cresterea etc.
In acelasi timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridica o serie de probleme care nu pot fi neglijate in conditiile cerintelor de eficienta manageriala.
In primul rand, aceasta strategie se caracterizeaza printr-o lipsa de coerenta intre diferitele activitati executate la nivelul unei organizatii. Acest fapt impiedica dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive.
In al doilea rand, ea mareste gradul de complexitate al procesului managerial, generand dificultati in gestionarea unui conglomerat, in cunoasterea si stapanirea corespunzatoare a diverselor aspecte ale diviziunii functionale si de productie.
Peter Drucker evidentiaza in lucrarile sale dilema diversificarii de care organizatia are nevoie pentru a ramane o entitate rentabila si capabila sa lupte cu succes cu concurenta si "care este cea mai mare diversificare pe care organizatia o poate suporta, tinand seama de complexitatea suplimentara".
O mare parte dintre specialisti afirma ca diversificarea este ceruta de divizarea riscurilor, fiind justificata atunci cand asigura crearea unei bogatii economice prin efectele financiare de sinergie.
Strategia de diversificare poate fi abordata ca o consecinta a misiunii organizatiei, fiind aplicata odata cu infiintarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificarii unor oportunitati de dezvoltare extensiva (externa), pe parcursul functionarii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiva prin diversificare se concretizeaza in identificarea unor posibilitati de creare sau achizitionare a unor activitati noi care au legaturi partiale sau nu au nicio legatura cu activitatile curente ale organizatiei respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune atat existenta unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, cat si capacitatea organizatiei, in special sub raport tehnologic si managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
In practica organizatiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrica. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se executa produse care au legaturi tehnologice, de distributie si marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorasi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienti.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontala. In acest caz, se abordeaza noi domenii de activitate prin care se obtin produse destinate acelorasi categorii de clienti, dar care nu au legaturi tehnologice, de distributie, de marketing, privind competentele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaza in crearea sau achizitionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nicio legatura cu cele existente. Ea se foloseste in cazul in care, datorita specializarii foarte restranse, organizatia se poate extinde numai in afara profilului sau de activitate. Este forma de dezvoltare extensiva care ridica cele mai multe probleme, in principal sub raportul competentelor tehnologice, de gestiune si manageriale ce trebuie asigurate la nivelul organizatiei care face obiectul acestei strategii (Un exemplu tipic de acest tip de strategie, daca ne referim la tara noastra, este strategia companiei Ana Group, care isi are originea intr-o initiativa de familie, de a deschide o cofetarie sub deviza "ca la mama acasa", in toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschisa o locatie, iar in anul 1992 firma de produse de panificatie, patiserie si cofetarie Ana si-a inceput extinderea si in alte domenii, care nu au nicio legatura cu cea existent, punand bazele Ana Electronic, producator si distribuitor de produse electronice si electrocasnice. Ana a devenit apoi actionar majoritar al Intreprinderii de Motoare Pitesti, devenita apoi Ana Imep, al hotelurilor Poiana, Bradet si Sportul - Ana Hotels Brasov, al SC Telefericul - Ana Teleferic, al hotelului Flora din Bucuresti, care a devenit, prin incheierea unui contract de management primul Crown Plaza din Romania. Ana si-a infiintat propria agentie de turism - Ana Turism, a achizitionat divizia de service a societatii Electronica S.A. si s-a implicat si in sport - Uniunea Fotbal Club Rapid).
2.3.4 Strategia de integrare pe verticala
Strategia de integrare pe verticala poate fi adoptata de organizatiile specializate in scopul ameliorarii profitabilitatii lor si a asigurarii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de productie.
Prin atragerea in organizatia care aplica o astfel de strategie a stadiilor de productie situate in amonte, pana la faza de obtinere a materiilor prime (integrarea in amonte) sau in avalul acestuia, pana la faza de distributie a produselor executate (integrarea in aval) ea va beneficia de profiturile realizate in fiecare stadiu de productie.
Aplicarea strategiei de integrare pe verticala se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
In primul rand, organizatia care face obiectul acestei strategii integreaza in activitatea sa toate stadiile cuprinse in filiera respectiva, incepand cu obtinerea materiilor prime necesare si incheind cu distributia la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societatilor petroliere, de prelucrare a carnii, de panificatie s.a.
In ceea de-a doua situatie, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticala se urmareste fie obtinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distributie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurentilor in cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera in care se obtin cele mai mari profituri sau care permit dominarea intregii filiere.
Strategia de integrare pe verticala poate avea ca obiect si unele activitati situate in afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru organizatiile constructoare de calculatoare sau cele de finantare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pietii.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe verticala, organizatia beneficiaza de importante avantaje economice.
Astfel, integrarea in amonte a furnizorilor de materii prime ii garanteaza ca aprovizionarile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite si in cantitatile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative si dimensionale impuse de prescriptiile tehnologice.
In acelasi timp, organizatia isi asigura un control eficace asupra costurilor aprovizionarii, preturilor de vanzare a materiilor prime la concurenti, inovatiilor tehnologice in domeniul producerii materiilor prime. Atunci cand este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate sa elimine organizatiile concurente care folosesc aceleasi surse de materii prime.
Integrarea in aval ii permite organizatiei sa garanteze ca distributia produselor executate va fi facuta conform cerintelor de eficienta ale producatorului si gradului de exigenta a clientilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, organizatia isi asigura debusee regulate, controlul asupra circuitelor si costurilor de distributie. In unele situatii, de ascutire a concurentei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate sa domine sau chiar sa elimine accesul organizatiilor concurente la retelele de distributie care fac obiectul integrarii.
La acestea se pot adauga efectele referitoare la cresterea profiturilor, valorii adaugate si cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de productie si dominarea pietei de desfacere prin realizarea unor cote de piata ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitatii. Organizatia cu un grad mare de integrare verticala poate controla costurile si preturile de vanzare corespunzatoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obtine profituri mai mari acolo unde beneficiaza de anumite facilitati de impozitare.
Strategia de integrare pe verticala prezinta insa si o serie de dezavantaje.
In primul rand, se inregistreaza o crestere insemnata a resurselor ce trebuie sa fie alocate, comparativ cu cele distribuite in conditiile profilului initial, ceea ce presupune efectuarea unor investitii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie sa fie evidentiat este cel referitor la cresterea complexitatii in gestionarea organizatiei. In conditiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de intelegere si stapanire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme si de obtinere a echilibrului general devin mult mai dificile.
In sfarsit, strategia de integrare pe verticala devine fragila in cazul inregistrarii unei recesiuni a activitatii in unul sau mai multe sectoare integrate. Daca, in conditii de crestere a activitatii intreaga filiera profita de efectele favorabile inregistrate, atunci cand situatia economica se deterioreaza, intregul lant, de la furnizorii de materii prime pana la distribuitori, este afectat de implicatiile recesiunii. In loc de profituri, organizatia va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe verticala a organizatiei se calculeaza un coeficient specific, prin raportarea valorii adaugate ( Va ) la cifra de afaceri ( Ca ) a acesteia, conform relatiei:
Kiv = 
< 1.
El exprima, sub forma de coeficient, ponderea valorii adaugate in cifra de afaceri a organizatiei si ca urmare, el este intotdeauna subunitar. Cu cat acest coeficient este mai apropiat de 1, cu atat gradul de integrare pe verticala a organizatiei este mai mare. Aceasta, deoarece, odata cu cresterea ponderii valorii adaugate in cifra de afaceri a organizatiei, se inregistreaza o diminuare relativa a valorii resurselor materiale, lucrarilor si serviciilor primite din afara organizatiei, de la terti.
Strategia de integrare pe verticala poate fi adoptata odata cu infiintarea organizatiei, ca o consecinta directa a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicata ca un rezultat al valorificarii unor oportunitati de dezvoltare extensiva (externa), pe parcursul functionarii organizatiei.
Strategiile de dezvoltare extensiva prin integrare se materializeaza in identificarea posibilitatilor de creare sau achizitionare a unor activitati noi, conexe cu cele existente in organizatie. Ele se pot prezenta sub trei forme:
a. Strategia de dezvoltare extensiva prin integrarea pe verticala in amonte, care consta in crearea sau achizitionarea unor activitati de furnizare a resurselor materiale necesare productiei (de exemplu, in iulie 2006 Alro S.A. Slatina a achizitionat Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, materie prima de baza pentru Alro S.A.).
b. Strategia de dezvoltare extensiva prin integrarea pe verticala in aval, care presupune crearea sau achizitionarea unor activitati referitoare la faze superioare in procesul de fabricatie sau a activitatii de distribuirea si comercializarea produselor executate (pastrand exemplul aceleasi companii, in septembrie 2006 Alro S.A. Slatina a achizitionat si Alprom S.A. Slatina, specializata in fabricarea de profile extrudate din aluminiu si la care intrarile de proveneau de la Alro S.A.).
c. Strategia de dezvoltare extensiva prin integrare pe orizontala, care consta in achizitionarea uneia sau mai multora dintre organizatiile concurente ori in fuzionarea cu acestea (de exemplu, in 2003 grupul RCS&RDS, locul II pe piata CATV, a achizitionat compania TerraSat, numarul patru pe aceasta piata, la aceea data, devenind in acest fel lider in piata, in detrimentul companiei Astral Telecom, care a trecut pe pozitia secunda. Reactia concurentilor nu s-a lasat mult timp asteptata, in anul 2005 compania UPC achizitionand Astral Telecom si relansand competitia pentru suprematie pe piata CATV).
3 Avantajul competitiv
Ofensiva "mobilei de portbagaj
Simplitate, design modern, functionalitate pe masura, calitate si preturi scazute, aceasta este viziunea care a adus IKEA in topul producatorilor de mobilier.
"Nu trebuie sa transportam aer. Este scump", reprezinta unul din principiile IKEA, la care nu se renunta niciodata indiferent de situatie. Aceasta inseamna ca mobila trebuie gandita astfel incat sa incapa in pachetele plate, sa fie usor de transportat in portbagajul masinii si sa poata fi usor de asamblat acasa ceea ce reduce costul si implicit pretul produselor.
Pentru a mentine pretul redus compania colaboreaza cu sute de firme de furnizori din lume, foloseste materii prime ieftine, pachetele plate care reduc costurile cu depozitarea si transportul, si produce in serii mari de fabricatie. Cu toate ca designul produselor este suedez, mobila IKEA se fabrica in cateva zeci de ateliere peste tot in lume, fiind vanduta in 237 magazine din 34 de tari.
Inovatia reprezinta o alta sursa de valoare pentru IKEA, "atunci cand desenez un obiect trebuie sa ma gandesc la multe lucruri: la material, la volum, la siguranta celor care il folosesc." afirma Anna Efverlund, cel mai faimos designer de la IKEA si care lucreaza de 27 de ani in companie. La inceputul istoriei IKEA, in anii '60, inovatia a venit in principal din alegerea materialelor pentru piesele de mobilier, intr-o epoca in care la mare cautare erau produsele din lemn masiv, IKEA a propus scaune din furnir de stejar si masute de cafea din plansele de desen ale designerilor din constructii. Zece ani mai tarziu, revolutionau industria mobilei cu scaunul din plastic, produs de un furnizor care producea de regula galeti, si cu masuta de cafea Lack, realizata de o fabrica ce producea usi de interior, inca disponibila in magazinele IKEA din intreaga lume. Desi, din anii '80, suedezii de la IKEA au incetat sa mai uimeasca industria mobilei, nu si-au pierdut din inventivitate, in anii '80 apar canapelele cu huse detasabile si lavabile Klippan si Momment, care utilizeaza picioare similare celor folosite pentru carucioarele din supermarketuri, iar la mijlocul anilor '90 cand toata lumea se astepta ca mobilierul IKEA sa concureze cel din filmul SF Star Trek, suedezii lanseaza o gama de mobilier cu design scandinav in stilul secolului al XVIII-lea.
Sursa: "Evenimentul zilei", 23 februarie 2007
Potrivit conceptiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora, din una sau mai multe privinte, fata de produsele concurenti lor.
3.1 Avantajul costului
Consta in a obtine niveluri ale costurilor de productie inferioare celor ale concurentilor, gratie exploatarii economiilor de scara, acumularii efectului de experienta sau oricarei alte surse de reducere a costurilor unitare, mentinand o anumita paritate sau o anumita proximitate in termeni de calitate.
Daca reducerea costurilor se face in detrimentul calitatii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant, dar este si nefast. Atunci cand cumparatorii nu resimt mare diferenta de calitate intre produsele concurentilor si cele ale organizatiei, aceasta va avea profituri mai mari decat media:
fie aplicand preturi echivalente celor de pe piata, aspect ce ii va permite obtinerea unui profit mai mare avand in vedere nivelul mai redus al costurilor;
fie ca reducerea de pret pe care va consimti sa o faca, pentru a-si crea un avantaj competitiv, va ramane mai mica decat cea a diferentei costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
economiile de scara in diferitele activitati elementare;
efectele de 'experienta' si transfer de cunostinte de care a putut beneficia organizatia in fiecare activitate;
existenta unor costuri de productie reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor utilizate in procesele de fabricatie;
gradul de integrare a carui influenta asupra nivelului costului variaza de la o industrie la alta;
gradul de utilizare al capacitatilor de productie;
momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate sa prezinte si dezavantaje (necesitatea de a gasi furnizori, de a forma distribuitorii, clientii etc.);
acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preturi foarte bune (productia de aluminiu in Canada se bucura de preturi foarte joase la electricitate in raport cu Europa);
relatiile cu partenerii institutionali (guvern, sindicate, puterea publica etc.) care nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti. Contactele privilegiate, cu anumite institutii, pot permite realizarea de economii importate: exonerari financiare, absenta de conflicte sociale, preturi bune etc.
3.2 Diferentierea
Consta in a da cumparatorilor sentimentul ca produsul este unic, adica fara echivalent pe piata, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumparatorii sunt sensibili.
Printre axele de diferentiere frecvent utilizate, pot fi mentionate:
calitatea produselor (de exemplu BMW, Mercedes);
serviciul post-vanzare (de exemplu Caterpillar);
imaginea brandului (de exemplu tigarile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de diferentiere avand in vedere faptul ca exista, in general, mai multe aspecte pe baza carora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, in industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciata, in mod deosebit, in termeni de consum de carburant, de rezistenta a caroseriei, de securitatea pasagerilor in caz de accident, de confort in condus, de putere a motorului.
Printre factorii de diferentiere cei mai frecventi sunt:
alegerile de strategie si politica generala, care determina in particular calitatea produselor si a serviciilor oferite, ca si resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
existenta efectelor de integrare interna (intre activitatile elementare ale organizatiei) sau externa (fata de furnizori si clienti). In ceea ce priveste primele efecte, putem cita diferentierea care decurge dintr-o buna coordonare, o buna transmisie a informatiei intre serviciile de marketing si serviciile de C&D. Privind cea de-a doua categorie de efecte, relatiile dintre organizatie si distribuitori, si mai precis, intre responsabilii comerciali ai celor doua, pot contribui la intarirea diferentierii prin ameliorarea cunostintelor despre asteptarile clientilor.
momentul intrarii in industrie. Cateodata, intrarea 'precoce' constituie o sursa de avantaje pentru ca ea permite construirea unei reputatii, de calitate, bazata pe vechime. Cateodata, din contra, intrarea "tardiva" este cea care avantajeaza, daca imaginea primilor intrati a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai putin inerente tatonarilor pietelor in emergenta;
situatia geografica a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un element de imagine (de exemplu, orasul Milano, pentru articolele de imbracaminte de calitate);
existenta de interrelatii datorata unei game largi sau a prezentei simultane a organizatiei in mai multe sectoare ale industriei (un larg camp de actiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste o oferta mai completa, organizatia poate avea un mai mare numar de puncte de vanzare si de servicii dupa vanzare etc. De exemplu, cele mai mari companii petroliere de pe piata din Romania tin in prezent sa exploateze acest fenomen transformand benzinariile lor in veritabile spatii de relaxare, cu restaurant, internet si locuri amenajate pentru copii sau oferind posibilitatea efectuarii cumparaturilor la minimarket, platii facturilor de utilitati si, chiar, transferuri de bani. Strategia companiilor este sa familiarizeze clientii cat mai mult cu aceste servicii oferite si sa-i fidelizeze pentru consumul de carburanti.
gradul de integrare poate avea importanta pentru diferentiere daca, in particular, integrarea unei activitati permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil sa integrezi munca de ancheta pe piata sau sa o subcontractezi la asociatii de studenti. Unele organizatii refuza insa aceasta facilitate datorita rigorii necesare primirii datelor. Insa, de multe ori este recomandata externalizarea unor activitati cu organizatii care au capatat o reputatie de "specialist", indeosebi in situatiile in care se considera ca acestea realizeaza mai bine activitatile respective si cu costuri mai reduse.
marimea si diversitatea activitatilor poate sa joace si ele un rol. Acest factor este considerat, indeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, de fapt, poate si sa contribuie la diferentiere. Este cazul companiile aeriene, care cauta in mod particular sa se distinga de concurentii lor, oferind zboruri mai numeroase si cu destinatii mai diversificate. Pentru alte industrii, insa, o mare scara a activitatii poate fi un factor defavorabil diferentierii, daca ea nu tine cont de adaptarea la nevoile clientului sau daca ea impiedica controlarea executiei sarcinilor. Restaurantele de lux par sa releve foarte bine acest caz: pentru ca reputatia de unicitate sa aiba perenitate, este necesar ca "seful" sa exercite o supervizare continua asupra bucatarilor, ceea ce, evident, limiteaza expansiunea geografica;
relatiile cu actorii politici si sociali pot fi la originea unei situatii de unicitate. Acesti actori pot sa garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se intelege o persoana fizica sau juridica care are un rol politic, economic sau social.)
Diferentierea genereaza o rentabilitate peste media concurentilor daca ea permite organizatiei sa beneficieze de o prima in raport cu pretul pietei; profiturile suplimentare nu vor fi obtinute decat in conditiile in care diferentierea nu implica o crestere a costurilor de productie mai mare decat majorarea posibila de pret. Astfel, organizatia care cauta sa se diferentieze va trebui sa selectioneze cu grija atributele produsului pe care ea doreste sa le perfectioneze pentru a trece 'proba de originalitate'. Nu toate atributele au aceeasi importanta in ochii clientului. Acesta este gata sa plateasca o prima, mai mult sau mai putin importanta, dupa tipul de ameliorare adus produsului. Producatorul ar trebui sa aleaga acel tip de diferentiere care ii permite obtinerea celei mai mari diferente intre cresterea pretului si cresterea costului unitar.
In practica nu este posibil sa cautam o diferentiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca pozitionarea sa fie rentabila, trebuie, din contra, ca toate componentele produsului care nu afecteaza diferentierea sa fie similare produselor concurentilor si in consecinta sa aiba costuri echivalente sau mai mici.
In concluzie, diferentierea nu trebuie sa se bazeze decat pe anumite elemente, acelea la care clientii sunt mai sensibili, celelalte ramanand nediferentiate.
Adoptarea de catre o organizatie a unuia dintre cele doua tipuri de avantaje competitive (cost sau diferentiere) depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricatie utilizate, conceptia produselor, controlul calitatii acestora, importanta acordata publicitatii, cercetarea-dezvoltarea etc.
In trecut, specialistii in domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre acesti factori. Astfel, se considera ca:
pentru obtinerea unui cost redus - economiile de scara sau efectul experientei ar fi determinante;
pentru diferentierea produselor - esentiala este marimea bugetului alocat de organizatie pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din acesti factori parea sa constituie atuul competitivitatii in toate industriile.
Reflectiile asupra avantajului competitiv sunt astazi mai putin dogmatice, acceptandu-se ideea ca acesta rezulta dintr-o multitudine de factori (fara sa se accentueze importanta deosebita a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialistii au propus diverse modele de analiza.
Un model, adoptat de foarte multi specialisti, este propus de M. Porter sub denumirea de "lantul valorii".
"Valoarea" reprezinta suma pe care clientii sunt dispusi sa o plateasca pentru a obtine produsul care le este oferit, M. Porter considerand ca aceasta valoare se bazeaza pe folosirea unui "lant de valori".
Lantul valorii evidentiaza valoarea totala la care o organizatie isi realizeaza produsele/serviciile si consta in "activitatile valoare" pe care aceasta le desfasoara si in marja specifica de profit a acestora.
Lantul valorii presupune descompunerea activitatilor organizatiei in activitati pertinente din punct de vedere strategic, in scopul de a intelege natura costurilor si de a identifica sursele potentiale de diferentiere. El cuprinde doua categorii de activitati (figura 4).
Figura 4 Lantul valorii
a. Activitati primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului si de vanzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vanzare;
b. Activitati de sustinere - asigura intrarile de materiale, tehnologie si de forta de munca necesare activitatilor primare.
Marja de profit reprezinta diferenta dintre veniturile organizatiei (pretul) si costul asigurarii unei anumite activitati.
De exemplu, marja pe costul de aprovizionare va fi egala cu veniturile minus costurile de asigurare a resurselor materiale, marja pe costurile cu forta de munca va fi egala cu diferenta dintre veniturile organizatiei si costurile de asigurare, gestiune si folosire a fortei de munca.
Calculand marjele diferitelor activitati se poate evalua pozitia organizatiei in raport cu cea a concurenti lor. Astfel, o organizatie poate sa aiba o marja pe costul de aprovizionare foarte buna, dar dezastruoasa in ceea ce priveste costul cu forta de munca. Aceasta inseamna ca eforturile de rationalizare trebuie sa se concretizeze asupra acestui aspect ('daca ei pot, atunci si eu trebuie sa pot').
a. Activitatile primare
Activitatile primare corespund urmatoarelor operatii:
- logistica interna: se refera la procurarea, receptia, depozitarea si distribuirea intrarilor materiale necesare desfasurarii celorlalte activitati ale organizatiei si, in primul rand, a celei de productie;
- productia: se refera la ansamblul activitatilor necesare transformarii intrarilor (materii prime, materiale, echipamente, informatii) in iesiri (produse finite, informatii etc.), respectiv, fabricatie, asamblare, intretinere si reparatii masini, utilaje, echipamente, incercari si probe etc.;
- logistica externa: se refera la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea si gestiunea stocurilor de produse finite ale organizatiei;
- marketingul si vanzarile: cuprind activitati care constau in 'informarea' cumparatorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizatie, atragerea de noi cumparatori, asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot dobandi produsele/serviciile organizatiei etc.;
- serviciile: se refera la instalarea si intretinerea la sediul cumparatorului, furnizarea de piese de schimb, reparatii, instruirea cumparatorilor cu privire la folosirea corecta a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecarei activitati primare, organizatia este susceptibila de a obtine un avantaj competitiv. Anumite organizatii reusesc sa se diferentieze sensibil de concurentii lor prin serviciile furnizate clientilor, altii pun accentul pe conditiile de fabricare si controlul calitatii etc.
Este interesant de examinat cu atentie organizarea activitatilor primare ale unei organizatii in raport cu cea a concurentilor sai pentru a intelege competitivitatea sa.
b. Activitatile de sustinere
Activitatile de sustinere sprijina activitatile primare in realizarea obiectivelor acestora in conditii de eficienta si eficacitate. In principal aceste "sarcini" sunt de natura materiala, umana sau informationala.
In general activitatile de sustinere se refera la:
Aprovizionarea (achizitionarea) de produse,
piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente,
cuprinzand si cele de suport, in sensul ca fiecare serviciu
exercita o functie de cumparare
intr-o anumita masura chiar daca anumite aprovizionari sunt gestionate in
mod centralizat. Oricare ar fi aceasta activitate ea poate fi la originea
unui avantaj competitiv: avantajul costului - in acest caz organizatiile
cauta sursele de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul
pretului, sau avantajul diferentierii, situatie in care
organizatiile doresc acei furnizori care ofera materii prime,
materiale etc. de cea mai buna calitate.
Cercetarea-dezvoltarea corespunde actiunii de concepere, de creare, de perfectionare a produselor/serviciilor, precum si a tehnologiilor si echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizatiei. Aceasta activitate poate duce la scaderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferentiere (cresterea unicitatii produsului);
Managementul resurselor umane desemneaza ansamblul actiunilor de recrutare, selectie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internationali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc sa se diferentieze de concurentii lor locali recrutand numai absolventi MBA. Dar managementul resurselor umane poate sa se faca si in perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicand o politica salariala foarte stricta;
Infrastructura organizatiei este singura dintre activitatile de sustinere care sprijina intregul lant al "activitatilor - valoare" si nu activitati individuale. Din aceasta categorie fac parte activitati precum managementul general al organizatiei, planificarea financiara, contabilitatea, activitatea juridica, managementul calitatii. Constituind, intr-un fel, o 'suprafunctie' a organizatiei, intrucat contine activitati implicate profund in desfasurarea tuturor celorlalte activitati ale acesteia, categoria 'Infrastructura organizatiei' poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentata si corect aplicata poate asigura cresterea semnificativa a performantelor economico-financiare si imbunatatirea pozitiei competitive a acesteia. Existenta unui sistem informational pentru conducere, riguros construit, care functioneaza aproape 'in timp real', permite identificarea operativa a surselor de reducere a costurilor si, deci, de dobandire a avantajului competitiv etc.
Constructia lantului valorii, la nivel de organizatie si a principalilor ei concurenti, nu consta in a face un "inventar" al tuturor sarcinilor efectuate in fiecare din activitatile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, in mod evident, sortit esecului. Este vorba, din contra, de a gasi componentele fiecarei activitati, si de a evalua impactul real sau potential asupra costurilor sau asupra diferentierii.
Dar, in mod evident, aceasta viziune analitica a avantajului competitiv este partiala. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metoda, intrucat provin din complementaritati care exista intre activitatile elementare. De exemplu, costurile de productie pot fi mici, nu numai din cauza marimii seriilor de fabricare, dar si din faptul ca aceste lungi serii necesita aprovizionarea unor resurse materiale in cantitati mari, caz in care se obtin anumite facilitati de pret etc. In consecinta se impune sa se studieze si interdependentele intre activitatile elementare.
Performantele activitatilor elementare nu sunt, asa cum s-a mai aratat, total explicabile independent una de cealalta. Costul unei activitati poate sa depinda de modul in care o activitate este condusa. Controlul calitatii materiilor prime permite reducerea rebuturilor si a incidentelor de productie. Desemnam aceasta interdependenta prin termenul de legatura sau efectul de legatura (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
cum diferiti concurenti si-au structurat activitatile lor elementare: daca au adoptat o structura diferita de cea a organizatiei studiate, daca au consimtit la cheltuieli suplimentare cu anumite activitati pentru a reduce costurile altor activitati (de exemplu, imbunatatirea controlului calitatii pentru a reduce numarul de interventii post - vanzare) etc.;
cum concurentii reusesc sa coordoneze activitatile intre ele: nu este suficient sa beneficieze de efecte de legatura favorabile intre activitati, trebuie sa stie si sa le exploateze, coordonand functionarea diferitelor activitati elementare. De exemplu, reducerea stocurilor de productie intermediare necesita, in particular, ca logistica interna sa fie foarte rapida pentru a raspunde nevoilor de productie impunandu-se, insa, si utilizarea de stocuri - tampon.
Dar efectul de legatura, ca sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaza numai la interiorul organizatiei. Poate, de asemenea, sa produca relatii, in amonte si in aval, cu furnizorii si cu clientii deoarece modul in care acestia isi exercita activitatile lor determina eficacitatea si calitatea activitatilor elementare in organizatie.
De asemenea, extinderea campului de actiune al organizatiei poate exercita o influenta sensibila asupra avantajului competitiv, datorita implicarilor pe care ea le are asupra structurii lantului valorii.
Daca organizatia este prezenta pe mai multe segmente de piata, ea isi poate ameliora competitivitatea sa in termeni de cost prin partajul activitatilor comune diferitelor segmente, partaj care poate sa duca la beneficierea de economii de scara. Acestea sunt denumite economii de extensie. Dar extensia campului de actiune nu are numai influenta asupra diminuarii costului, ci si asupra posibilitatilor de diferentiere, asa cum rezulta din figura
Figura 5
Daca organizatia are un camp de activitate restrans se obtin unele avantaje fata de concurentii mai generalizati. Deseori, aceasta 'specializare' permite o mai buna adaptare a produsului la asteptarile clientului, pe cand generalistul, care cauta sa beneficieze de economii de scara, este mai mult sau mai putin obligat sa faca un compromis intre asteptarile diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determina adaptarea lantului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor, de unde coexistenta diferitelor tehnici in aceeasi industrie. 'Generalistii' exploateaza anumite tehnici, in timp ce 'specialistii' utilizeaza altele, in functie de caracteristicile segmentului (sau a catorva segmente) pe care ei opereaza. Cu toate ca aceste cazuri sunt mai rare, se intampla ca focalizarea sa se traduca printr-un lant al valorii mai putin 'costisitor', pentru ca utilizatorii segmentului sunt multumiti cu un produs simplificat.
Analiza lantului valorii al concurentilor poate sa se dovedeasca a fi un mijloc interesant de a masura competitivitatea unei organizatii, in diferitele segmente ale unei industrii. In concluzie, lantului valorii constituie un mijloc de diagnostic si de formulare strategica ce permite, prin comparare cu principalii concurenti, sa se raspunda la mai multe intrebari:
care sunt activitatile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
care sunt interdependentele, efectele de legatura cele mai importante?
care avantaje sunt asociate cu amploarea (si invers, cu restrangerea) campului de actiune al organizatiilor?
Acest model furnizeaza un cadru de analiza pentru explicarea performantelor relative ale unei organizatii fata de concurenta, plecand de la competitivitatea sa in diferite segmente si tinand cont de structura lantului valorii specific.
Tematica pentru dezbatere
A. Studiu de caz
"Totul sub un singur acoperis"
Acesta este sloganul grupului de origine franceza Decathlon, al doilea lant de retail de articole sportive din Europa, care ocupa, la nivel mondial, locul al patrulea ca vanzari, dupa Wal-Mart, Intersport si Foot Locker si care se pregateste sa-si faca intrarea pe piata Romaniei.
Pentru a convinge managementul grupului Decathlon sa investeasca in Romania n-au fost suficiente slide-urile de prezentare, planul de afaceri, nici cifrele care aratau cresterea economica sau veniturile tot mai mari pe cap de locuitor pentru ca imaginea Romaniei in Franta este departe de realitate, arata in "Bussiness Magazin", Francesco Russo, managerul Decathlon in Romania. Cu toate acestea, Romania este prezenta in strategia de dezvoltare a firmei franceze, aceasta urmand a deschide primul sau magazin la Bucuresti, iar in urmatorii ani si la Constanta, Brasov, Timisoara.
Pentru francezii de la Decathlon, balanta a inclinat decisiv spre intrarea pe piata romaneasca in momentul in care managementul companiei a venit in Romania si a vazut ca aici se pot face afaceri din vanzarea de articole sportive, pentru ca, asa cum a constatat cu surprindere si Russo, in 2004, cand a venit sa coordoneze activitatile de productie din Romania pentru Decathlon, "oamenii poarta incaltaminte sau imbracaminte sport chiar si pe strada". Un alt argument a fost evolutia hipermarketurilor de pe piata romaneasca (al caror numar a fost in 2006 de patru ori mai mare decat in 2005), avand in vedere faptul ca dimensiunile unui magazin Decathlon sunt perfect comparabile cu cele ale unui hipermarket.
Magazinele Decathlon au suprafete de 4000 mp, 8000 mp sau 12.000 mp, cu posibilitati de extindere pana la 8000 mp. Pentru un magazin de 4000 mp este nevoie insa de un teren de 23.000 mp, pentru ca reteta magazinelor cere un restaurant in care se vand produse alimentare destinate sportivilor, 400 de locuri de parcare si in plus, fiecare magazin are in exteriorul cladirii o suprafata amenajata pentru practicarea unor sporturi ca baschetul sau fotbalul. Ideea terenului de sport se explica prin faptul ca Decathlon urmareste promovarea sportului in general, fie ca aceia care folosesc terenul vor deveni sau nu clienti ai magazinului. Avand in vedere ca in prezent sportul nu se bucura de cea mai mare cautare in Romania, piata are potential din belsug sa creasca, pe masura ce stilul de viata din Romania se va apropia de cel occidental, unde sportul si miscarea sunt considerate moduri de relaxare si destindere mai "fashonable" decat distractia in baruri si cluburi. La acestea se adauga moda, care continua sa privilegieze elementul sportiv in vestimentatie si, in plus, cu sau fara directia modei, romanilor, indiferent de varsta, le place sa se imbrace sportiv. O piata care a atins in 2006, 350 milioane de euro (se are in vedere nu numai piata articolelor de imbracaminte si incaltaminte sportiva, estimata la 50 - 60 milioane de euro, ci si articolele destinate activitatilor recreative - ca pescuitul si vanatoarea, aparatele destinate salilor de fitness, produsele destinate sportivilor - cum ar fi alimentele speciale si suplimentele nutritive) si care va continua sa creasca, conform estimarilor efectuate, cu minim 10 - 15% anual, nu poate fi decat atractiva pentru o companie care doreste sa intre pe piata. Un alt argument pentru venirea unor noi companii in Romania este ca, in prezent, piata este mai bine conturata si mai atractiva, comparativ cu anii anteriori, cand nu prea existau distribuitori de articole sportive, logistica este foarte greoaie, existau taxe vamale de import (20% din pretul produsului), iar odata cu cresterea puterii de cumparare a clientilor, cheltuielile cu articole sportive vor creste si ele, tinand cont ca un roman cheltuieste, in medie, 16 euro anual pe astfel de produse, fata de un francez care plateste anual 178 de euro pentru articole sportive.
Insasi evolutia retelelor specializate este o dovada suficient de convingatoare ca piata creste. Vanzarile inregistrate de Sport Sistem Development, compania care opereaza in Romania magazinele Lotto au inregistrat in anul 2006 o crestere de 30% fata de anul anterior.
Reteaua Lotto numara in prezent 22 de magazine in Bucuresti si orasele mari (cu peste 250.000 locuitori), insa strategia lor de extindere vizeaza din anul 2007 si orasele mai mici. La randul sau Intersport, prima retea de retail de nivel international care a intrat in Romania, a inregistrat in 2006 o crestere de 160% a cifrei de afaceri fata de 2005, iar pentru anul 2007 previziunile se refera la o crestere de 60% fata de anul 2006.
In prezent Intersport
are o retea de patru magazine, doua la Bucuresti, unul la
Constanta si unul la Brasov, iar pentru 2007 se prevede
deschiderea a inca doua sau trei magazine. Pe termen lung tinta
Intersport este sa aiba o retea de
15 magazine proprii.
Ce vor aduce insa nou venitii pe aceasta piata? Grupul Decathlon are 11 branduri pentru 10 categorii de sporturi, cuprinzand in total 70 de discipline sportive. Marcile proprii - intre care se numara Quechua (sporturi de echipa), Kalenji (atletism), Decathlon (ciclism), Domyos (fitness), Inesis (golf), Fouganza (echitatie) - sunt vandute doar in magazinele proprii. Cu toate acestea, 20% din produsele prezentate in reteaua Decathlon sunt branduri internationale. Decathlon va aduce pe piata romaneasca nu numai aceste branduri recunoscute si un magazin specializat de mari dimensiuni, ci si o noua strategie proprie de promovare a sportului. Unul din elementele strategiei este conceptul satului sportiv, dezvoltat deocamdata doar in Franta, unde au fost date in folosinta cinci astfel de sate, la Marsilia, Rennes, Strasbourg, Bordeaux si Lille. Concret, Decathlon cumpara un teren de 20 de hectare si construieste un magazin intr-una din magazinele acestuia. Un astfel de teren trebuie sa aiba o suprafata impadurita si o suprafata cu apa (o parte dintr-un lac, de exemplu).
Apoi incheie parteneriate cu firme care doresc sa-si plaseze in acest complex zone dedicate sportului (fotbal, tenis, volei, baschet etc.). Exploatarea spatiului nu este conditionata in niciun fel de compania Decathlon, accesul in complex neavand legatura cu decizia utilizatorilor de a cumpara sau nu din magazinul Decathlon. Taxele de intrare pentru anumite zone sunt platite operatorilor spatiilor respective.
Un alt element al
strategiei de promovare a sportului se bazeaza pe preturile
produselor, compania construindu-si toata gama de produse mizand "pe
un pret cat mai redus pentru produse cu calitati tehnice cat mai
bune", afirma
T. Diaconu, care se ocupa de strategia de expansiune a Decathlon in
Romania, aratand ca "daca am deschide maine magazinul, va
garantez ca am avea produse cu 30% mai ieftine decat orice competitor",
referindu-se nu numai la brandurile consacrate in articole sportive (Adidas,
Nike, Puma etc.) ci chiar si la produse no-name vandute in complexul
comercial Europa din Bucuresti. De exemplu, spune T. Diaconu, cea mai
ieftina minge costa in en-gros-ul Europa 20 lei, echivalentul a 6
euro, iar intr-un magazin Decathlon cea mai ieftina minge nu costa
mai mult de 4 euro, in conditiile in care acea minge e testata pentru
calitatile ei tehnice timp de 20 de zile neintrerupt (mingea trebuie
sa reziste loviturilor unui piston fara sa se deformeze
si fara sa se dezumfle, pe scurt fara
sa-si piarda niciuna din calitati).
Brandurile precum Nike mizeaza pe seductia unui produs (aspect, design, faima) si pe calitatile tehnice, pretul nefiind un factor determinant in optiunea de cumparare. Pentru o alta categorie de produse, cum sunt cele de fashion, se pune accentul pe pret si seductie, dar nu se mizeaza pe calitatile tehnice ale produsului. Decathlon mizeaza atat pe pret, cat si pe calitate, preturile mai mici decat in cazul competitorilor fiind sustinute de faptul ca toate cele 11 marci destinate celor 70 de sporturi sunt dezvoltate, produse, distribuite si vandute de grup, compania ocupandu-se singura de toate etapele - de la proiectarea produsului pana la plata acestuia de cumparator la iesirea din magazin. De asemenea, preturile produselor companiei nu poarta povara costurilor de marketing, spre exemplu "pentru deschiderea magazinului de la Moscova, din aprilie 2006, costurile de marketing au fost zero", sustine domnul T. Diaconu.
Grupul francez a incheiat parteneriate cu sportivi cunoscuti care au obligatia sa se foloseasca cel putin 40 de zile pe an de produsele Decathlon puse la dispozitie si sa colaboreze cu divizia de cercetare si design pentru imbunatatirea produselor, pe baza observatiilor facute. Pe langa parteneriatele cu sportivi, compania obtine feedback prin departamentele de dezvoltare a produselor, care urmaresc permanent reactiile cumparatorilor, birourile acestora fiind plasate in jurul magazinelor. In plus, fiecare centru de cercetare este amplasat in zone care permit testarea imediata a prototipurilor - fie ca e vorba de schiuri de apa sau placi de snowboard. De exemplu, Tribord, brandul dedicat sporturilor acvatice are "cartierul general" la Hendaye, pe coasta Oceanului Atlantic, iar prototipurile sunt testate de sportivi.
Brandurile proprii dezvoltate de Decathlon reprezinta, in prezent, 80% din totalul ofertei din magazine, strategia grupului fiind ca in 10 ani sa se gaseasca pe rafturile magazinelor proprii doar produse fabricate in cadrul companiei.
Grupul francez s-a lansat pe piata franceza in anul 1976, cand Michel Leclercq a deschis, in apropierea orasului Lille, primul magazin cu autoservire specializat in vanzarea de articole sportive. Zece ani mai tarziu, a inceput si activitatea de productie, decizia fiind luata in urma unei experiente dure cu compania Peugeot, care era la acea vreme unicul furnizor de biciclete pentru Decathlon si care s-a hotarat brusc sa renunte la contract. Timp de sase luni, in reteaua de magazine nu s-a mai gasit nicio bicicleta, iar compania a hotarat sa-si construiasca divizia de productie proprie.
In prezent compania are divizii specializate pentru cercetare si design, productie, logistica si retail. Compania Decathlon avea in 2006 peste 370 magazine in 18 tari de pe patru continente, peste 2500 furnizori pozitionati in 14 tari din lume, 36.000 de angajati, din care 22.000 in divizia de retail si o cifra de afaceri de 4 miliarde euro, fata de 3,43 miliarde euro, in 200
Prin productie a facut cunostinta compania franceza cu Romania, chiar la inceputurile anilor '90, forta de munca reprezentand cel mai mare factor de atractie, "Romania fiind considerata buna din punct de vedere al pregatirii profesionale", isi aminteste domnul F. Russo, ramanand in continuare cea mai buna zona de productie din Europa, datorita know-how-ului de productie si costurilor inca mici cu forta de munca.
In prezent in Romania exista 13 firme furnizoare pentru grupul Decathlon, noua pentru textile (experienta Romaniei in industria textila a fost prima premisa a interesului manifestat de grupul francez), trei pentru incaltaminte si una pentru produsele din plastic, iar pe viitor se prevede gasirea a inca 13 furnizori pentru diferite articole (textile, incaltaminte, produse din metal si plastic, biciclete etc.), insa niciun furnizor nu are contract de exclusivitate cu Decathlon (productia pentru Decathlon nu trebuie sa fie mai mare de 30% din cifra lor de afaceri).
Dar pana vor ajunge produsele fabricate in Romania pe rafturile magazinelor Decathlon din tara noastra va trebui sa treaca ceva vreme, deoarece, deocamdata, nu s-a gasit inca terenul viitorului magazin, preturile terenurilor pe piata imobiliara din Romania, considerate absolut aberante si suprafata mare de teren necesara (23.00 mp) ridicand mult valoarea investitiei in conditiile in care compania franceza are o politica de preturi reduse, iar pentru a fi rentabila orice retea are nevoie de o masa critica de magazine, "cu un singur magazin pe piata abia daca reusesti sa fi vizibil, nu te vede lumea" afirma Alexandru Bratu, directorul diviziei Intersport Romania.
Daca companiile deja prezente pe piata (Intersport si Lotto) dau zor sa se extinda, nou venitul, Decathlon, cauta solutii pentru a-si croi drum intr-o piata in care competitia incepe sa se simta. Va reusi?
(Sursa: "Business Magazin", nr. 117, 6 februarie 2007, www.decathlon.com
Detaliati cateva aspecte ale strategiei companiei Decathlon.
Evidentiati oportunitatile pe care le prezinta piata din Romania pentru compania Decathlon.
Evidentiati eventualele bariere de intrare pe piata Romaniei a companiei Decathlon si aratati daca aceste bariere pot fi depasite.
Aratati care ar putea fi elementele de avantaj competitiv ale companiei Decathlon vizavi de concurenta existenta pe piata.
De-a lungul istoriei companiei Decathlon, ce tipuri de strategii de dezvoltare ati putea pune in evidenta si explicati continutul acestora?
Raspundeti la ultima intrebare din studiu, prezentand cateva argumente pentru fundamentarea raspunsului dumneavoastra.
B. Intrebari
Definiti planificarea si aratati caracteristicile principale ale sistemelor clasice de planificare.
Imaginati-va un plan de vacanta, la sfarsit de semestru/an, ca urmare a rezultatelor profesionale obtinute. Plecand de la intrebarile care stau la baza planificarii, detaliati planul dumneavoastra de vacanta.
Care credeti ca ar fi reactia managerului general al uneia din primele zece firme, ca marime, cu privire la rolul planificarii in managementul firmei? Dar a managerului unei firme mici, recent infiintate? Exista o criza reala a planificarii? Argumentati raspunsul.
Definiti strategia organizatiei si prezentati componentele acesteia. Dumneavoastra aveti o strategie personala privind cariera profesionala? Daca da, faceti o prezentare succinta a acesteia.
Identificati si comentati cateva aspecte ale strategiei companiei Nokia.
La terminarea facultatii aveti posibilitatea sa dispuneti de un capital de 500.000 Euro, pentru a va lansa intr-o afacere. Singura conditie impusa pentru a intra in posesia aceste sume este sa dovediti ca sunteti capabil sa formulati o strategie care sa convinga ca meritati acesti bani. Ce ati face cu acesti bani? Puteti convinge?
Prezentati si comentati modelul lui M. Porter de analiza strategica a mediului concurential si rolul acestuia in formularea strategiei organizatiei.
Definiti strategiile de baza in fata concurentei ale lui M. Porter si prezentati caracteristicile lor principale. Dati exemple de firme din Romania care se disting prin costuri sau diferentiere. Ce credeti, au avut aceste firme o strategie explicita? Cum explicati succesul multor firme din Romania, dupa anii '90, in absenta unei strategii? Se va mai putea face performanta fara strategie?
Aratati elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare si de integrare pe verticala si dati exemple de organizatii care au urmat, in decursul activitatii lor, aceste tipuri de strategii.
Aratati care sunt problemele pe care le ridica o strategie de diversificare. Cum ati argumenta faptul ca in Romania in anii '90 am asistat la o dezvoltare prin diversificare a multor organizatii in pofida acestor probleme?
Aratati in ce consta avantajul competitiv al unei organizatii si dati exemple de organizatii care exploateaza diferitele surse de avantaj competitiv.
Prezentati "lantul valorii" - model de analiza a avantajului competitiv si evidentiati sursele de avantaj competitiv ale companiei Ikea.
Bibliografie
Ansoff, I., Strategie du developpement de l'entreprise, Les Edition
d'Organisation,
Carstea, G., Deac s.a, V., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Economica, Bucuresti, 2002
Deac, V., Bagu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucuresti, 2000
Porter, M., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982
Porter, M, L'Avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1986
Trout, J., Trout despre strategie, Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2005
Trout, J., Diferentiaza-te sau mori, Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2006
Verboncu, I., Popa,
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 5015
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
