ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI SI A MANAGERILOR LA SC ROMIB SA

Capitolul 1. Despre manageri

Noile coordonate ale managementului

Rolurile managerului

Influenta muncii managerului asupra performantelor organizatiei

1.3.1 Rolul managerului in obtinerea eficientei

1.3.2 Factorii care influenteaza eficacitatea muncii managerului

1.3.3 Efecte ale eficacitatii muncii managerului asupra eficientei firmei

Capitolul 2 . Situatia economica si manageriala la SC ROMIB SA

Prezentarea societatii

Obiectul de activitate

Structura organizatorica

Strategia societatii

Situatia economico-financiara

Caracteristicile sistemului de management si a componentelor sale

Subsistemul metodologic managerial

Subsistemul decizional

Subsistemul informational

Subsistemul organizatoric

Capitolul 3. Analiza viabilitatii economico-manageriale

Analiza viabilitatii economice

3.1.1 Analiza productivitatii muncii

3.1.2 Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale

3.1.3 Analiza cheltuielilor

3.1.4 Analiza ratelor de rentabilitate

3.1.5 Analiza incadrarii cu personal

Analiza viabilitatii manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

3.2.3 Analiza subsistemului informational

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

Sinteza punctelor forte economice si manageriale

Sinteza punctelor slabe economice si manageriale

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate  economica si manageriala a societatii comerciale

Chestionar privind situatia managerilor si a managementului

3.6.1 Prezantarea esantionului si chestionarului

3.6.2 Rezultatele obtinute in urma aplicarii chestionarului

3.6.3 Analiza informatiilor obtinute pe baza chestionarului

Capitolul 4. Profesionalizarea managementului si a managerilor la SC ROMIB SA

Recomandari in vederea intensificarii managementului profesionist in cadrul SC ROMIB SA

Efecte ale directiilor de actiune pentru trecerea la managemetul profesionist

Bibliografie

Anexe

Capitolul 1 - Despre manageri

1 .1 Noile coordonate ale managementului

Managementul reprezinta factorul principal pentru obtinerea de performante economice si de crestere a competitivitatii societatilor. Pentru ca acest imperativ sa se produca este nevoie ca managementul sa se adapteze in permanenta la noile realitati economice, tehnice, tehnologice.

Restructurarea manageriala care se impune in perioada actuala presupune schimbari in structura de management, in pregatirea personalului pentru a elimina disfunctionalitatile si pentru a creste performantele economice ale firmelor.

Angajatii trebuie ajutati sa inteleaga modificarile profunde care se produc la nivel de subsisteme, functii ale managementului organizatiei respective. Structura organizatorica trebuie in permanenta adaptata noilor cerinte ale economiei de piata, subsistemul informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metode si tehnici moderne de management.

Trecerea la economia de piata a determinat producerea unor mutatii la nivelul functiilor managementului, dupa cum urmeaza:

la nivelul functiei previziune - adaptarea permanenta la cerintele in continua schimbare generate de piata.

Orice societate trebuie sa analizeze foarte atent mediul organizatiei, adica societatea si structura acesteia, piata pe care va activa, clientii asupra carora se va concentra si tehnologia pe care o va utiliza. In urma acestei analize societatea trebuie sa-si stabileasca misiunea concreta si competentele de baza (resursele) necesare indeplinirii misiunii.

la nivelul functiei organizare - accentul pus pe rezultate, eficienta economico-sociala maxima

Managerii trebuie sa selecteze oamenii potriviti pentru fiecare post in functie de talent si disponibilitatea de a obtine rezultate. Sunt necesare anumite aptitudini manageriale si psiho-sociale.

la nivelul functiei coordonare - stimularea unui climat managerial de autonomie, initiativa si responsabilitate.

Angajatii trebuie sa cunoasca sarcinile, competentele si responsabilitatile care le revin dar si nivelul rezultatelor care se asteapta de la ei. Managerii au un rol important in cunoasterea si rezolvarea problemelor fiecarui angajat precum si incurajarea pentru dezvoltarea individuala.

la nivelul functiei antrenare - utilizarea de tehnici de motivare cat mai variate, punand accent pe dezvoltarea individuala a angajatilor: promovare in functie de performante, acordarea progresiva de responsabilitati, care determina si sustine performantele tehnologice, economico-financiare, etc;

la nivelul functiei control-evaluare - dezvoltarea raspunderii personale astfel incat sa se poata realiza la timp si in mod corespunzator sarcinile si atributiile incredintate.

In cadrul functiunilor organizatiei sunt necesare cateva mutatii care asigura racordarea la economia de piata:

functiunea cercetare-dezvoltare - amplificarea si informatizarea activitatii de conceptie pentru elaborarea intr-un timp relativ scurt a documentatiilor, completarea formatiei tehnico-tehnologica a specialistilor cu cea economica, multiplicarea unor studii de organizare si elaborarea unor micro strategii;

functiunea productie - imbunatatirea permanenta a calitatii produselor si serviciilor si respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor;

functiunea financiar contabila - dezvoltarea activitatilor de analiza si studii economice pe baza unei informatizari care sa asigure si vehicularea informatiilor in timp real; personalul economic va trebui sa-si insuseasca si limbajul tehnologic pentru a dialoga cu expertii din domeniul conceptiei tehnice si tehnologice;

functiunea comerciala ocupa un loc prioritar in cadrul organizatiei, de aceea necesita producerea celor mai mari mutatii:

dezvoltarea activitatilor de conceptie comerciala: studiul pietei, elaborarea programelor de marketing; activitati care tin de prezentarea firmei: reclama, publicitate, participare la targuri si expozitii, etc;

personalul din acest domeniu va trebui sa aiba o pregatire din care sa nu lipseasca cunostinte comerciale, economice, tehnologice, psihologice, limbi straine;

functiunea personal - cresterea ponderii activitatilor de conceptie prin intermediul carora se poate proiecta si realiza politica de personal, planurile de cariera, studiile de reconversie profesionala, etc.

Transformarile care se produc in cadrul proceselor si relatiilor de management determina schimbarea atitudinii managerului fata de organizatie, mediul intern si extern al acesteia, fiind necesara o crestere a eficacitatii muncii sale. Devine imperativa promovarea unui management performant, dinamic si activ care sa asigure cresterea productivitatii, scaderea costurilor, imbunatatirea produselor si tehnologiilor, cresterea calitatii produselor, toate acestea avand efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

Rolurile managerului

Caracteristicile principale ale unui manager sunt:

. dubla profesionalizare

Managerii trebuie sa posede atat cunostinte de specialitate intr-un anumit domeniu cat si cunostinte de management profesionale (in functie de pozitia ierarhica in cadrul firmei).

Practicarea unui management profesional este foarte importanta deoarece managerul din cadrul unei organizatii, prin deciziile sale influenteaza activitatile si relatiile in cadrul unei colectivitati importante.

fiecare conducator obtine rezultate prin colaboratorii sai

Aceasta impune pe de o parte relatii optime de lucru intre manager si colaboratorii sai, iar pe de alta parte, un comportament al managerului orientat spre obtinerea de rezultate concrete.

creativitatea - trasatura definitorie a conducerii moderne

Aceasta cerinta solicita capacitatile intelectuale ale managerului, imaginatia, forta creativa, conducerea inovationala.

autoritatea cu care este investit managerul

Pentru cresterea eficacitatii muncii, antrenarea angajatilor pentru a obtine rezultate superioare, managerul trebuie sa apeleze la cunostintele, abilitatile si experienta manageriala pentru a gasi echilibrul intre latura formala si informala a relatiei cu angajatii.

suprasolicitarea fizica si nervoasa a managerului - generata atat de continutul muncii de conducere, cat si de organizarea deficitara a propriei activitati, caracterizata prin depasirea duratei normale a zilei de munca.

prestigiul pe care managerul trebuie sa-l aiba in fata salariatilor dublat de exemplul pe care trebuie sa-l dea grupului condus.

Indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla un manager, acesta trebuie sa dispuna in egala masura de cunostinte, calitati si aptitudini. Cunostintele pot fi de specialitate si cunostinte de management, legate de continutul procesului de management si de maniera de concepere si functionare a fiecarei componente manageriale.

Dintre calitatile necesare managerului de o mare insemnatate sunt: capacitatea decizionala, cunostinte manageriale si economice, capacitatea de a mentine relatii umane bune, capacitatea de perfectionare continua, experienta manageriala, cunostinte psihologice, abordarea agresiva a solutionarii problemelor, dorinta de a conduce, vechimea in organizatie, conduita morala.

Aptitudinile sunt calitati ale personalitatii in ansamblu, un complex de insusiri psihice ale conducatorului care fac ca el sa aiba succes in activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi capabil inseamna a putea efectua o actiune, a o duce la bun sfarsit, a pune in practica anumite cunostinte, a le valorifica. Exemple de aptitudini necesare unui manager pentru desfasurarea cu succes a activitatilor de conducere:

- aptitudinea de a observa, de a selectiona informatii utile;

- aptitudinea de a fixa prioritati;

- aptitudinea de a comunica cu altii;

- aptitudinea pentru rationamentului logic si analiza diverselor fenomene pentru a determina relatiile existente intre acestea.

Deoarece managerii sunt implicati direct in conceperea si derularea proceselor decizionale, trebuie acordata o atentie deosebita rolului lor in cadrul organizatiei.

Managerii sunt confruntati cu noi si complexe probleme pentru care trebuie sa posede cunostinte necesare rezolvarii lor, sa poata opera cu metode si tehnici ale managementului stiintific, sa aiba capacitatea de a conduce firma in conditiile unor puternice competitii pe piata interna si externa, sa asigure minimizarea riscurilor in special in domeniul financiar, sa evite blocajul financiar si posibilitatea de falimentare.

Folosind metode si tehnici adecvate, managerii trebuie sa asigure cresterea productivitatii muncii, scaderea costurilor in conditiile optimizarii stocurilor de materiale, produse finite, reproiectarea si modernizarea produselor si tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare, cresterea calitatii produselor, acestea avand efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

Influenta muncii managerului asupra performantelor organizatiei

Eficienta este obiectivul final al oricarei organizatii, fiind atat o consecinta a influentei factorilor economici, culturali, politici, juridici, cat si a factorului uman, a resurselor umane in general. De aceea se impune cunoasterea si analizarea unor variabile specifice care caracterizeaza latura umana a organizatiei.

Cresterea eficientei unei organizatii se poate realiza astfel:

in sens restrans, prin eforturile nemijlocite implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management ;

in sens larg, prin eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea organizatiei in ansamblul sau. Managementul este tratat in aceasta abordare ca una dintre cele mai importante modalitati de crestere a eficientei si functionalitatii organizatiilor.

In abordarea eficientei managementului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

descoperirea unor metode si tehnici care sa permita abordarea diferentiata a eficientei;

eficienta necuantificabila este forma cea mai relevanta a eficientei in acest domeniu.

Eficacitatea managementului reprezinta rezultatul modului de a gandi si actiona al acestuia in vederea realizarii scopului propus al obiectivelor previzionate. Eficacitatea in general si a managementului in special este calitatea pe care o are un manager sau modul lui exemplar de a actiona pentru a obtine rezultatele dorite.

Rolul managerului in obtinerea eficientei

Factorul uman are o influenta ridicata asupra cresterii profitabilitatii organizatiei. Modul de derulare a activitatii firmei este influentat in mod direct de relatiile dintre manageri si angajati, productivitatea muncii, flexibilitatea si creativitatea membrilor organizatiei in ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbarile mediului ambiant.

In aceste conditii, pentru mentinerea echilibrului in cadrul organizatiei, managerii trebuie sa se concentreze asupra procesului de perfectionare continua a resurselor umane.

O eficienta ridicata se poate obtine prin adaptarea organizatiei la schimbarile politice sociale, culturale si tehnologice, cat si prin imbunatatirea conditiilor de munca. Realitatea economica demonstreaza necesitatea promovarii de noi mijloace de crestere a gradului de implicare a salariatilor in activitatea de conducere si executie a organizatiei, de diversificare a modalitatilor de stimulare a personalului si diferentierea veniturilor prin corelarea acestora cu rezultatele muncii.

Pentru ca un manager sa fie eficace trebuie sa actioneze in asa fel incat sa obtina rezultatele dorite si implicit eficienta.

1.3.2 Factorii care influenteaza eficacitatea muncii managerului

Eficacitatea in general si a managerului in special depinde de un complex de factori printre care cei mai importanti sunt:

- personalitatea managerului, definita de caracter, temperament, aptitudini;

- gradul de autocunoastere;

- abilitatea de a-si cunoaste colaboratorii;

- gradul de motivare a actiunilor sale;

- gradul de receptivitate fata de oameni, problemele organizatiei si fata de schimbare;

- capacitatea intelectuala;

- arta de a lucra cu oamenii;

- capacitatea de analiza si sinteza;

- conduita exemplara;

- stilul de conducere;

- modul de organizare a propriei munci si a colaboratorilor;

- capacitate decizionala;

- profesionalism in general si in domeniul managementului in special.

Un factor deosebit de important cu influenta asupra eficacitatii muncii managerului il constituie relatia managerului cu subordonatii. De fapt, munca manageriala este, in esenta sa, munca cu oamenii, de aici rezultand si locul principal pe care il ocupa aspectele umane in ansamblul proceselor manageriale.

In relatiile cu subordonatii, managerii trebuie sa-si insuseasca o serie de calitati, cunostinte si comportamente specifice cum ar fi:

capacitatea de intelegere a naturii umane;

sesizarea elementelor care ar putea motiva subordonatii;

atitudinea de a comunica eficace;

abordarea participativa a problemelor.

1.3.3 Efecte ale eficacitatii muncii managerului asupra eficientei firmei

Eficienta managementului determina atat realizarea de performante economice cat si imbunatatirea performantelor angajatilor si a relatiilor dintre acestia si manageri.

Eficacitatea managerului depinde de importanta acordata de acesta factorului uman, de intelegerea de fond a resorturilor lui motivationale, de crearea conditiilor favorabile necesare afirmarii si perfectionarii continue a fiecarui angajat.

Importanta care se acorda laturii umane a organizatiei se concretizeaza intr-o gama larga de forme, incepand cu stilul de conducere participativ de esenta democratica, continuand cu motivarea detaliata si convingatoare a deciziilor si incheind cu capacitatea de antrenare a personalului organizatiei la desfasurarea unor actiuni importante.

Eficienta managementului se determina in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si efectele direct obtinute.

Eficacitatea este rezultatul unui mod de a actiona al managerilor pentru a realiza obiectivele previzionate si implicit eficienta economica.

Elementele care au un puternic impact asupra eficientei si care caracterizeaza eficacitatea sunt:

- cultura si climatul organizational;

- stilul de conducere;

- satisfactia in munca, motivarea.

Intre aceste elemente dominanta este cultura organizationala. In companiile caracterizate prin culturi puternice, managerii dau atentie crearii unui climat organizational bazat pe comunicare deschisa, practicand un stil de management corespunzator si un sistem de motivare care sa permita satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.

Practicand un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu intarzie sa apara.

Capitolul 2 - Situatia economica si manageriala

Prezentarea societatii comerciale ROMIB SA

ROMIB este o societate comerciala constituita pe baza de clauze contractuale. A luat fiinta in anul 1998 si acopera o arie foarte larga de activitati in domeniul constructiilor industriale si civile.

SC ROMIB SA are un sediu principal in judetul Ilfov, Comuna Tunari, Calea Bucurestilor nr. 74 si un sediu secundar in localitatea Cernavoda. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J23/1077/2003, cod unic de inregistrare nr. 6927694, atribut fiscal R. La baza activitatii societatii se afla Statutul Societatii si Regulamentul de Organizare si Functionare. SC ROMIB SA are un capital social in valoare de 650000 lei. Capitalul social a fost majorat cu 600000 lei prin incorporare de rezerve.

Obiectul de activitate

Conform Clasificarii Activitatilor din Economia Nationala (CAEN), SC ROMIB SA este incadrata la clasa 4531 - lucrari de instalatii electrice. Societatea executa, in principal urmatoarele tipuri de lucrari: - instalarea de cablaje electrice si armaturi electrice; - instalarea de cablaje pentru telecomunicatii; - sisteme de incalzire electrica, inclusiv de acumulatori de energie electrica solara (panouri solare);  - instalarea de alarme de semnalizare a incendiilor si alarme antiefractie; - montarea de lifturi si scari rulante; - instalarea conductorilor pentru instalatii de iluminat; - constructii civile si industriale.

Societatea a incheiat contracte cu o serie de furnizori: producatori sau distribuitori de constructii si instalatii electrice. Prin urmare SC ROMIB SA se ocupa atat de achizitia cat si de instalarea respectivelor constructii sau instalatii electrice, respectand conditiile impuse de contractele incheiate cu beneficiarii.

Structura organizatorica

Managementul superior al SC ROMIB SA este asigurat de organismele de conducere participativa: Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si directorul general.

Adunarea Generala a Actionarilor este constituita din 12 actionari detinatori a 100% din actiunile cu drept de vot.

Consiliul de Administratie este constituit din 3 administratori: - Bucur Georgescu - presedinte (si actionar) - Ovidiu Crisu, Ovidiu Cercel - membrii.

Presedintele Consiliului de Administratie este si managerul general al societatii. In subordinea sa directa se afla directorii compartimentelor functionale:  - Bogdan Vlad - director compartiment Vanzari-Productie ce are in subordine directorii proiectelor aflate in derulare; - Cosmin Georgescu - director compartiment Financiar ce are in subordine departamentele: MIS, Contabilitate, Mecanizare, IT/Administrativ/Evidente Consumuri; - Razvan Vacaroiu - director compartiment Servicii ce are in subordine departamentele Resurse Umane, Managementul Calitatii, Controlul Calitatii, Juridic, Protectia Muncii.

Atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul Organizatiei si in Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de management si de executie, documentele care consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

Strategia societatii comerciale ROMIB SA

In urma prognozelor efectuate, managementul societatii ROMIB SA a stabilit ca in urmatorii ani, in cadrul domeniului de activitate al societatii vor creste comenzile pentru toate tipurile de lucrari executate. Aceasta tendinta este determinata de dezvoltarea domeniului de constructii, care impune lucrari de instalatii electrice. Deoarece beneficiarii pun mare accent pe calitatea lucrarilor si a serviciilor, SC ROMIB SA se va concentra asupra perfectionarii proceselor (de management si de executie), asupra perfectionarii si cointeresarii personalului. Strategia organizatiei este realizata pe o perioada de 3 ani, vizand aspectele esentiale ale activitatii si conducerii societatii. Strategia globala este realizata in mod riguros, dar se recomanda si realizarea de strategii pe subdiviziuni organizatorice pentru valorificarea tututror punctelor forte si oportunitatilor. La nivelul functiunilor organizatiei se realizeaza strategii partiale, insa nu sunt la fel de riguroase.

Misiunea SC ROMIB SA Societatea isi propune sa execute lucrari si sa furnizeze clientilor sai servicii in domeniul constructiilor civile si industriale in conditii de deplina securitate atat pentru factorul uman cat si pentru mediul inconjurator, la nivelul cerintelor legale si de reglementare.  Managementul societatii se concentreaza asupra urmatoarelor aspecte, considerate de importanta strategica: - calitatea produselor/serviciilor oferite clientilor, in vederea cresterii increderii si satisfactiei acestora; - omul care are dreptul la o viata sanatoasa intr-un mediu adecvat; - mediul cu resursele lui naturale, care trebuie protejate si valorificate cat mai eficient.

Obiectivele fundamentale - sunt formulate pentru o perioada de 3 ani pe baza recomandarilor strategico-tactice.  1) Obtinerea unei rate a rentabilitatii de minim 10% din volumul total al incasarilor in primul an, 12% in al doilea an, respectiv 14% in al treilea an; 2) Cresterea cifrei de afaceri cu circa 10% in fiecare an; 3) Modernizarea proceselor de executie si de management in vederea imbunatatirii calitatii lucrarilor si serviciilor prestate.

Resurse necesare realizarii obiectivelor

Resurse materiale:  - achizitia de echipamente moderne pentru realizarea lucrarilor de instalatii electrice; - imbunatatirea istrumentarului tehnic necesar desfasurarii activitatilor curente. Resurse financiare: - surse interne - utilizarea unui procent de 40% din profitul scontat a se obtine in fiecare dintre cei trei ani ai strategiei dupa cum urmeaza: * 2009: 30% din 4500000 lei; * 2010: 30% din 5100000 lei; * 2011: 30% din 5700000 lei. - surse atrase de la banci comerciale - vor ocupa o pondere foarte importanta datorita nivelului ridicat al ratei rentabilitatii economice.

Resurse umane:  Aceasta categorie de resurse este foarte importanta pentru succesul strategiei propuse, de aceea se impune analiza atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Cantitativ va fi necesara o crestere cu aproximativ 5% a numarului de angajati direct productivi, ca urmare a cresterii numarului de contracte incheiate cu beneficiarii. Din punct de vedere calitativ, structural, se impune cresterea ponderii economistilor in cadrul compartimentelor de specialitate , dar si imbunatatirea permanenta a pregatirii profesionale a managerilor de nivel mediu si inferior. Resurse informationale: - informatizarea activitatilor de management si de executie -utilizarea de softuri specializate pentru managementul proiectelor, sisteme ERP, programe de proiectare ; - utilizarea tabloului de bord - metoda de management prin utilizarea careia se pune la dispozitia managementului superior o serie de informatii foarte importante pentru desfasurarea in bune conditii a procesului managerial; - baza de date a societatii comerciale; - accesul tuturor angajatilor la Internet. Aceste resurse vor fi asigurate in cea mai mare parte din profitul propriu al societatii comerciale.

Optiuni strategice: - imbunatatirea instrumentarului managerial - utilizarea de sisteme de management cum sunt managementul prin exceptii sau managementul pe baza centrelor de profit; utilizarea de metode de stimulare a creativitatii; utilizarea tabloului de bord; - informatizarea activitatilor SC ROMIB SA; - imbunatatirea proceselor de executie prin actiuni de perfectionare a managerilor si a angajatilor.

Stabilirea termenelor Strategia este realizata pe o perioada de 3 ani: 2009- 2012. Exista insa si termene intermediare pentru evaluarea etapelor si a gradului de indeplinire a obiectivelor fundamentale: trimestrial, semestrial si anual.

Avantaj competitiv: - incheierea de contracte pentru lucrari complexe care impun efectuarea de activitati multiple (se obtine un avantaj fata de societatile concurente care sunt mai specializate);  - concentrarea asupra aspectului calitativ, concomitent cu practicarea de tarife similare cu ale concurentei; acest aspect constituie un avantaj deoarece domeniul de activitate este in continua dezvoltare, iar clientii sunt societati importante, care apreciaza in primul rand calitatea.

Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiului de diagnosticare, determinarea punctelor forte si slabe ale organiatiei in vederea formularii de recomandari de imbunatatire, trebuie sa se analizeze in dinamica o serie de indicatori economico-finaciari.

Cei mai semnificativi dintre acesti indicatori sunt prezentati in tabelul urmator:

2.6 Caracteristicile sistemului de management si a componentelor sale

2.6.1 Subsistemul metodologic managerial

Este alcatuit din intrumentarul managerial (sistemele, metodele si tehnicile managementului stiintific) utilizat precum si din elementele metodologice privind conceperea, functionarea si perfectionarea celorlalte componente manageriale: subsistemele decizional, informational si organizatoric.

In cadrul SC ROMIB SA subsistemul metodologic managerial evidentiaza urmatoarele aspecte:

utilizarea partiala a unor subsisteme de management: managementul prin obiective - concretizat in existenta unor obiective pe termen mediu si lung si urmarirea indeplinirii acestora; managementul prin bugete - elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli in mare masura la nivel global (se incearca realizarea de bugete de venituri si cheltuieli la nivelul subunitatilor organizatorice si functionarea acestora sub forma de centre de profit); managementul prin proiecte - colaborarea cu alte societati pentru realizarea de lucrari complexe pentru beneficiari; managementul participativ - realizat la nivelul celor doua organisme participative: Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) si Consiliul de Administratie (CA);

utilizarea unor metode si tehnici de management: sedinta - utilizata in special la nivelul managementului superior si mediu (ocupa o mare parte din timpul managerilor); delegarea - utilizata pentru rezolvarea de catre angajati a unor probleme de importanta redusa pentru organizatie; analiza diagnostic - realizata semestrial pentru a pregati Raportul de Gestiune al Consiliului de Administratie; metode de calculatie a costurilor - evidentierea articolelor de calculatie, atat la nivel de lucrare executata, cat si pe total lucrari; brainstorming - metoda de stimulare a creativitatii utilizata insa doar in anumite situatii, iar personalul de executie nu este implicat.

Subsistemul decizional

Se regaseste in decizii si mecanismele de adoptare si aplicare a acestora.

La SC ROMIB SA deciziile strategice si tactice sunt adoptate de organismele de conducere participativa: Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) si Consiliul de Administratie (CA), precum si de directorul general

Decizii adoptate de AGA:

adoptarea Raportului de Gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2007;

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2008;

aprobarea strategiei SC ROMIB SA pentru perioada 2009-2012.

Decizii adoptate de CA:

aprobarea organigramei pentru anul 2008;

aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului societatii in anul 2008;

aprobarea masurilor de formare si perfectionare a angajatilor.

aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul indirect-productiv;

aprobarea achizitionarii de echipamente moderne pentru instalatii electrice, in vederea retehnologizarii societatii.

Directorul general, care este si presedintele Consiliului de Administratie are in subordine managerii celor trei compartimente functionale ale SC ROMIB SA: Vanzari-Productie, Financiar, Servicii.

Decizii adoptate de directorul general:

numirea doamnei Lila Petcu responsabil cu protectia muncii, incepand de la 15.04.2006;

numirea domnului Adrian Corliceanu responsabil IT/Administrativ/Evidente consumuri, incepand cu 01.05.2006.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA, CA si de directorul general scoate in evidenta situatia din anexele 1 si 2. Maniera in care se regasesc pricipalele cerinte de rationalitate este evidentiata in anexa 3.

Principalele atributii ale directorului general sunt prezentate in continuare (conform fisei de post neactualizata cu noua organigrama);

stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie;

participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare;

identifica oportunitati de afaceri;

reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei;

asigura managementul firmei:

• comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei;

• stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor;

• dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine;

• asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;

• identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei;

• evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine;

• negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale;

• stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine.

asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

• evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor

• stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

• elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei

Deciziile curente - cu orizonturi mai mici de timp - sunt adoptate de managerii din celelalte esaloane manageriale.

Subsistemul informational

In cadrul compartimentului functional Financiar al SC ROMIB SA se afla departamentul IT/Administrativ/Evidente consumuri, la nivelul caruia se realizeaza o serie de aplicatii informatice foarte utile pentru imbunatatirea tratarii informatiilor de catre managementul societatii:

program pentru calculul salariilor angajatilor;

program pentru redactarea dispozitiilor de lucru;

program pentru stocurile de materiale, produse finite si obiecte de inventar;

program pentru evidenta parteneri comenzi etc.

Departamentul IT/Administrativ/Evidente consumuri asigura serviciile informatice pentru SC ROMIB SA, organizeaza si administreaza reteaua de calculatoare din cadrul societatii.

Descrierea activitatilor:
a) dezvoltarea aplicatiilor si extinderea lor in corelatie cu dezvoltarea productiei produselor in format electronic si a necesitatii mentinerii actualitatii acestora;
b) administrarea bazei de date;
c) administrarea retelei de calculatoare a societatii;
d) administrarea aplicatiilor si coordonarea acestora;
e) administrarea paginii Web a SC ROMIB SA;
f) administrarea serviciilor oferite de Internet;
g) pregatirea personalului in vederea deprinderii aplicatiior informatice utilizate la nivelul societatii;
n) asistenta tehnica oferita personalului.

Dotarea cu tehnica de calcul a departamentului IT/Administrativ/Evidente consumuri:

- 1 laptop: HP, 3 Ghz, 2 GB DDR II, 160 G;

- 2 calculatoare: Pentium 4, 2.4 Ghz, 1024 MB DDR II, 60 G;

- 5 calculatoare AMD Sempron, 1,8 Ghz, 512 MB, 40 G;

- 1 imprimanta Canon, 2 imprimante HP.

Lista documentelor elaborate de compartimentul Financiar:

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate

Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ce priveste organizarea procesuala, trebuie mentionata existenta celor cinci functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila - si a majoritatii activitatilor ce le compun. La nivelul compartimentelor functionale, atributiile, responsabilitatile si competentele nu sunt delimitate foarte clar. Posturile dispun de sarcini, responsabilitati si competente, insa nu sunt riguros definite.

Organizarea structurala este evidentiata in documente de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare si functionare (ROF), organigrama si fisele de post.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Se bazeaza pe principiul unitatii de conducere (fiecare subordonat are un singur sef) si pe apelarea la compartimentele functionale pentru pregatirea deciziilor (compartimentele neavand autoritate pe linie ierarhica). Acest tip de structura organizatorica prezinta avantajul favorizarii specializarii pe functii, asigurandu-se realizarea acestora la un nivel calitativ ridicat si dezavantajul cresterii costurilor de functionare a structurii organizatorice si posibilitatii aparitiei conflictelor intre compartimentele operationale si functionale.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti dupa urmatorul model:

A) Descrierea postului

1. Denumirea postului;

2. Denumirea compartimentului;

3. Relatiile ierarhice si functionale;

4. Obiectivele individuale;

5. Atributiile/Sarcinile/Operatiile;

6. Competentele;

7. Responsabilitatie.

B) Cerintele postului

1.Competenta profesionala

Pregatirea profesionala necesara;

Vechimea in munca (experienta in munca);

Vechimea in specialitate(experienta in specialitate);

Calitatile personale(aptitudini);

2.Cerintele specifice.

Fisele de post ale managerilor si ale angajatilor nu au fost actualizate in concordanta cu noua organigrama, aprobata la inceputul anului 2008.

Capitolul 3 - Analiza viabilitatii manageriale si economice

3.1 Analiza viabilitatii economice

Aceasta analiza urmareste determinarea situatiei economico-finaciare a SC ROMIB SA in ultimii trei ani pentru formularea de solutii de crestere a performantelor. Pentru a vedea daca sunt respectate cele mai importante corelatii economice (I_CA I_FS I_NrSal si I_W > I_Smed ) au fost urmariti in dinamica urmatorii indicatori:

3.1.1 Analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii a cunoscut o scadere semnificativa, de la 163965 lei/salariat in anul 2004 la 129808 lei/salariat in anul 2006. Situatia se datoreaza in principal cresterii cifrei de afaceri intr-un ritm mai lent comparativ cu ritmul de crestere a numarului de salariati.  In orizontul 2004-2005 cresterea numarului de salariati a antrenat o crestere a cifrei de afaceri (dar intr-un ritm mai lent). Numarul salariatilor a crescut foarte mult (cu 431.86%) deoarece a avut loc o crestere a numarului de activitati si au fost incheiate multe contracte cu beneficiarii. In intervalul 2005-2006, chiar daca numarul de salariati a crescut, cifra de afaceri s-a diminuat usor. Fenomenul se datoreaza faptului ca nu s-a acordat suficienta atentie pregatirii si perfectionarii personalului, dar si angajarii de personal in sectoarele indirect productive. Scaderea intr-un ritm mai a lent a productivitatii indica insa faptul ca s-au depus eforturi pentru perfectionarea si cointeresarea angajatilor.

3.1.2 Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale I_CA < I_FS si I_CA < I_{Nr. Sal} - cifra de afaceri a crescut intr-un ritm mai lent fata de ritmul de crestere a fondului de salarii ; fenomenul este nefavorabil economic si se datoreaza dezvoltarii activitatii SC ROMIB SA, care a impus angajari masive de personal ; alte cauze se refera la procesul de selectie necorespunzator, dar si la atentia scazuta acordata, de catre cadrele de conducere, proceselor de perfectionare a angajatilor ;

I_W < I_Smed - situatie nefavorabila ce se datoreaza faptului ca societatea a efectuat angajari masive si a acordat salarii mari, corespunzatoare domeniului de activitate

I_CA < I_FS ; I_CA < I_{Nr. Sal} ; I_W < I_Smed - situatia nefavorabila persista, insa ecarturile sunt mult mai mici, datorita cresterii intr-un ritm mai scazut a numarului de salariati (de la 326 la 337), dar si apelarii la programe de perfectionare a angajatilor.

Situatia este nefavorabila deoarece sporul cifrei de afaceri nu s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, ci pe seama contractelor obtinute, care au determinat si dezvoltarea activitatii societatii.  In urmatorii ani situatia va intra in normalitate, existand premise pentru respectarea corelatiilor economice fundamentale - numarul de angajati direct productivi se va mentine la un nivel relativ constant, deoarece satisface cerintele impuse de contractele incheiate cu beneficiarii, iar productivitatea muncii va creste. Situatia va determina cresterea cifrei de afaceri si, implicit a profitului societatii comerciale.

3.1.3 Analiza cheltuielilor

Indicele cifrei de afaceri este mai mare decat indicele cheltuielilor totale in perioada 2004-2005, ceea ce determina inregistrarea de profit. Nivelul totusi ridicat al cheltuielilor totale este determinat de cresterea cheltuielilor cu personalul (urmare a dezvoltarii activitatii societatii comerciale), dar si a cheltuielilor materiale ca urmare a cresterii pretului de aprovizionare la echipamentele de instalatii electrice. In perioada 2005-2006 cheltuielile au ritm de crestere foarte mic (de doar 1.32%), pe cand nivelul cifrei de afaceri se reduce (cu 0.74%) - situatia este nefavorabila economic, insa este explicata de angajarea de personal indirect productiv si administrativ, care a antrenat cresterea cheltuielilor cu personalul.

3.1.4 Analiza ratelor de rentabilitate

Analiza in dinamica a ratei rentabilitatii costurilor indica o situatie favorabila economic. Daca la nivelul anului 2004 profitul obtinut reprezenta doar 1.66% din totalul costurilor de productie, la sfarsitul anului 2006 profitul obtinut reprezinta 11.38% din costurile de productie. Situatia a fost determinata de dezvoltarea activitatii, care a antrenat cresterea veniturilor intr-un ritm mai accelerat decat cresterea cheltuielilor de productie, dar si mentinerii cheltuielilor la un nivel aproximativ constant in intervalul 2005-2006. Analiza ratei rentabilitatii comerciale indica deasemea o situatie favorabila. Cresterea de la 1.67% in 2004 la 10.98% in 2006 se datoreaza cresterii numarului de contracte incheiate cu beneficiarii situatie ce a determinat cresterea intr-un ritm accelerat a cifrei de afaceri. Rata rentabilitatii economice (profit net/capital permanent) a crescut foarte mult in intervalul 2004-2005, apoi se mentine la un nivel ridicat, ceea ce inseamna ca intreprinderea va fi interesata sa se imprumute pentru a se dezvolta, deoarece remuneratia capitalurilor imprumutate va fi acoperita de rentabilitatea ridicata.

3.1.5 Analiza incadrarii cu personal

In intervalul analizat societatea aproape si-a dublat numarul de angajati. Daca in intervalul 2004-2005 au fost angajati aproape in exclusivitate muncitori direct productivi (vizandu-se o dezvoltare accelerata a activitatii) in intervalul 2005-2006 au avut loc angajari mult mai putine, fiind vizat in special personalul indirect productiv si administrativ. Procesul de perfectionare si cointeresare a personalului a fost accelerat in intervalul 2005-2006. Continuarea perfectionarii si cointeresarii angajatilor va duce in anii urmatori la imbunatatirea situatiei financiare a SC ROMIB SA si la respectarea corelatiilor economice fundamentale.

In urmatorii ani directia de urmat este mentinerea la un nivel aproximativ constant al angajatilor direct productivi si perfectionarea continua a acestora. Se recomanda deasemenea cresterea numarului de angajati cu pregatire economica in departimentele de specialitate.

3.2 Analiza viabilitatii manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit, si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza: a) din punct de vedere cantitativ, numarul sistemelor, metodelor si tehnicilor la care se apeleaza este ridicat, comparativ cu societatile din cadrul domeniului de activitate, insa redus pentru a asigura promovarea unui management profesionist. Cadrele de conducere apeleaza, cu preponderenta, la unele elemente ale managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, sedinta,delegarea, diagnosticarea, brainstorming. Instrumentarul managerial utilizat are insa un caracter predominant empiric. b) cea mai mare parte a metodelor si tehnicilor utilizate nu respecta o metodologie stiintifica structurata pe etape si faze. Cauzele principale ale acestei situatii: - lipsa unei strategii clare la nivelul domeniului de activitate; - nerespectarea unei ordini de prioritati in abordarea decizionala; - cunostinte manageriale insuficiente - in special in ce priveste managerii din esaloanele mediu si inferior; - unele cadre de conducere nu dispun de calitati si abilitati manageriale; - nu se folosesc metode de perfectionare a managerilor; - se apeleaza doar pe scara restransa la societati de consultanta in management, etc.

Perfectionarea sistemului metodologic de la SC ROMIB SA impune actionarea in urmatoarele directii principale: - stabilirea si urmarirea de obiective rationale, atat la nivel de societate, cat si la nivel de subdiviziuni organizatorice; - urmarirea bugetelor nu doar la nivel de intreprindere, ci si la nivelul fiecarei componente structurale a acesteia, tratata ca centru de gestiune; - trecerea la o structura organizatorica matriceala - recomandata in cazul utilizarii managementului prin proiecte; - utilizarea de metode decizionale moderne (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, etc.); - utilizarea metodologiei stiintifice a sedintei pentru a nu se mai produce incarcarea bugetului de timp al managerilor; - apelarea la sisteme, metode si tehnici noi, cum sunt managementul pe baza centrelor de profit sau tabloul de bord.

Pentru eliminarea disfunctionalitatilor se recomanda reproiectarea sistemului metodologic, in contextul reproiectarii sistemului de management al societatii. Acest proces este deosebit de laborios si impune implicarea tuturor cadrelor manageriale de la SC ROMIB SA.

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

Subsistemul decizional cuprinde atat deciziile adoptate la nivelul societatii comerciale, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile se refera la majoritatea elementelor procesuale si structurale ale societatii.  Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate in cadrul SC ROMIB SA se prezinta astfel: a) in functie de orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice - vizeaza intervale de timp mai mici de un an, dar au influente directe asupra unor componente procesuale si structurale importante. Deciziile tactice, alaturi de cele strategice sunt adoptate de catre organismele de conducere participativa (AGA si CA) si de catre directorul general; deciziile strategice analizate se refera, in principal, la aprobarea strategiei sau la numirea in functii manageriale a unor angajati. b) in functie de natura variabilelor implicate predomina deciziile certe - cu variabile cotrolabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor; c) in functie de numarul de criterii decizionale, deciziile adoptate sunt in exclusivitate multicriteriale; d) in functie de frecventa adoptarii, deciziile sunt aleatorii si periodice; e) in functie de amploarea decidentului predomina deciziile de grup (participative).

Clasificarea tipologica a deciziilor indica o stare apropiata de normalitate din acest punct de vedere, in cadrul SC ROMIB SA.

Din punct de vedere calitativ, deciziile analizate respecta, in mare parte, urmatoarele cerinte: a) fundamentarea stiintifica - cerinta este respectata doar partial, in sensul ca deciziile valorifica informatii relevante pentru decident, insa nu se apeleaza la metode si tehnici decizionale specifice (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional); b) imputernicirea deciziei - toate deciziile sunt adoptate de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara; c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor - societatea dispune de o strategie in care sunt precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resursele, termenele, insa aceasta strategie nu este suficient de detaliata. Cu toate acestea, obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie la indeplinirea misiunii firmei. d) oportunitatea deciziei - deciziile analizate se incadreaza partial in acest parametru: deciziile au fost adoptate ca urmare a unor probleme majore, complexe, insa aplicarea lor nu este urmarita cu acuratete - rezultatele asteptate nu se produc sau se produc cu intarziere. Deciziile nu respecta ultima cerinta, formularea corespunzatoare a deciziei, in sensul ca nu sunt specificate obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptarii deciziei, termenul pentru aplicarea deciziei, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Pentru imbunatatirea procesului decizional la SC ROMIB se recomanda utilizarea de metode si tehnici decizionale pentru imbunatatirea calitatii deciziilor. De asemenea, managerii trebuie sa acorde importanta ridicata alegerii angajatilor care vor aplica decizia, precum si controlului rezultatelor.

3.2.3 Analiza subsistemului informational

Sistemul informational reprezinta principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia vizeaza urmatoarele aspecte: a) informatiile - gama variata a informatiilor impune realizarea unei multitudini de documente informationale. In cadrul societatii ROMIB , existenta informatiilor in exces genereaza deficiente majore a sistemului informational: redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale; b) fluxurile si circuitele informationale - reprezinta traseul parcurs de situatiile informationale de la emitatori la beneficiari; atat legaturile informationale dintre compartimente, cat si activitatea informationala a fiecarui compartiment sunt foarte sumar reglementate in regulamentul de organizare si functionare - in aceste conditii unele informatii sunt valorificate necorespunzator, atat cantitativ cat si calitativ; c) procedurile informationale - se refera la modalitatile de culegere, inregistrare si prelucrare a informatiilor si se regasesc in algoritmi de calcul; nu sunt riguros definite in regulamentul de organizare si functionare; d) mijloacele de tratare a informatiilor - societatea se concentreaza spre informatizarea completa a proceselor de management si executie, dar intampina inca multe dificultati in acest sens; e) analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a sistemului informational

Subsistemul informational specific activitatilor financiar contabile: - documentele si situatiile informationale se realizeaza pe formulare tipizate - reducerea volumului de munca a angajatilor care intocmesc aceste documente; - frecventa intocmirii documentelor: majoritatea documentelor se intocmesc de mai multe ori pe zi, atunci cand apare o anumita cerinta; - volumul de informatii este, de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau adoptarii unor decizii.

Prin utilizarea mijloacelor moderne de tratare a informatiilor, managementul societatii doreste obtinerea unor importante economii de timp si efort, economii ce se vor reflecta in mod pozitiv in relatia cu angajatii si partenerii de afaceri.

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se concentreaza asupra urmatoarelor aspecte: a) analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

b) analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Documentele formale de prezentare a structurii organizatorice a SC ROMIB SA sunt: regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare prezinta numeroase deficiente din punctul de vedere al continutului. In cadrul sau sunt evidentiate atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de management, insa nu se fac decat referiri foarte pe scurt, din acest punct de vedere, la compartimentele functionale. In aceste conditii, nu se poate vorbi de o delimitare si dimensionare organizatorica a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor, ceea ce influenteaza negativ asupra realizarii diverselor categorii de obiective. Lipsa unui regulament de organizare si functionare complet, cu referiri exprese atat la continutul procesual si structural-organizatoric al compartimentelor functionale si operationale, cat si la organizarea functionala a acestora, conduce la realizarea cu dificultate a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

La inceputul anului 2008 a fost aprobata o noua organigrama, ce reduce numarul compartimentelor functionale de la 5 la 3. Organigrama corespunde, in mare parte, cerintelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Cuprinde toate elementele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. In conditiile in care societatea desfasoara unele activitati pe baza de proiect, se recomanda realizarea unei organigrame matriceale si crearea de colective intercompartimentale.

Fisele de post cuprind intreaga paleta de manageri si executanti, la nivel superior, mediu si inferior. Din punct de vedere organizatoric, principalele deficiente ale fiselor de post sunt: - insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor (autoritatii); - lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

3.3 Sinteza punctelor forte economice si manageriale

3.4 Sinteza punctelor slabe economice si manageriale

3.5 Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Derularea unei activitati eficiente din punct de vedere economico-financiar si managerial in urmatorii trei ani (perioada vizata de strategia societatii). Astfel se va asigura respectarea corelatiilor economice fundamentale

I_CA I_FS I_NrSal si I_W > I_Smed

Limitarea cheltuielilor cu personalul, in conditiile mentinerii la un nivel aproximativ constant al angajatilor direct productivi. Corelarea acestei categorii de cheltuieli cu nivelul cifrei de afaceri sau al profitului.

Utilizarea de sisteme si metode de management cum sunt: - managementul pe baza centrelor de profit - pentru o mai buna urmarire a costurilor societatii; - managementul prin exceptii - pentru corectarea erorilor si imbunatatirea continua a proceselor  de management si executie; - tabloul de bord.

Folosirea unei varietati de tehnici de motivare psihologica si materiala : - acordarea de premii pentru performantele obtinute ; - promovarea in exclusivitate pe criterii de performanta ; - cresterea sentimentului importantei muncii fiecarui angajat pentru performantele organizatiei ; - folosirea delegarii pe scara larga ; - relatie bazata pe incredere intre manager si angajati.

Apelarea pe scara larga la metode si tehnici de training si perfectionare atat a personalului direct productiv, cat si a celui indirect productiv si admininstrativ (inclusiv masterate, doctorate sau studii postuniversitare).

Asigurarea unei structuri de personal cat mai adecvata din punct de vedere socio-profesional, in special prin angajarea de economisti pentru compartimentele de specialitate ;

Reconceperea regulamentului de organizare si functionare si a fiselor de post pentru a corespunde cu noua organigrama, asigurand astfel functionaliatea acesteia;

Implicarea si responsabilizarea superioara a managerilor din cadrul esaloanelor inferior si mediu prin concentrarea managementului superior asupra functiilor de coordonare, antrenare si control-evaluare;

Reproiectarea subsistemului decizional pentru eliminarea disfunctionalitatilor privind procesul de adoptare a deciziilor;

Imbunatatirea circuitelor, procedurilor informationale si a mijloacelor de tratare a informatiilor pentru asigurarea functionarii in conditii optime a sistemului informational;

Concentrarea cadrelor de conducere asupra procesului de informatizare a managementului prin:

- utilizarea de softuri specializate in procesul de adoptare a deciziilor, controlul costurilor, etc;

- accesul tuturor angajatilor la instrumente moderne de comunicatii;

- utilizarea internetului pentru activitati cum sunt: promovare, comert electronic, etc.

- actualizarea permanenta a bazei de date a societatii comerciale.

3.6 Chestionar privind situtia managementului la SC ROMIB SA

3.6.1 Prezentarea esantionului si chestionarului

Pentru a efectua o analiza asupra situatiei manageriale de la SC Romib SA am aplicat urmatorul chestionar asupra principalelor cadre de conducere ale organizatiei. Esantionul este format din 14 manageri de nivel superior, mediu si inferior: directorul general, directorii celor 3 compartimente functionale (Vanzari- Productie, Financiar, Servicii), directorii departamentelor Contabilitate, MIS (2), Mecanizare, IT (aflati in subordinea directorului compartimentului Financiar), directorii Resurse Umane, Controlul Calitatii (2), Juridic, Protectia Muncii (aflati in subordinea directorului compartimentului Servicii).

Structura esantionului acopera toate nivelurile de management din organizatie deoarece prin aceasta initiativa am urmarit sa obtin descrierea managementului organizatiei din punctul de vedere al fiecarui cadru de conducere.

Managementul de nivel superior este reprezentat de presedintele/director general si are o pondere de 7.14% in cadrul esantionului ales. Ponderea managerilor de nivel mediu - managerii celor 3 compartimente functionale este de 21.42%. Managementul de nivel inferior ocupa cea mai mare pondere in cadrul esantionului si anume 71.44%.

Structura esantionului de subiecti investigati dupa sex, pe niveluri ierarhice se prezinta astfel:

manageri de nivel superior - 100% sunt de sex masculin;

manageri de nivel mediu - 100% sunt de sex masculin;

manageri de nivel inferior-60% sunt de sex masculin si 40% de sex feminin

Structura esantionului de subiecti investigati pe grupe de varsta si niveluri ierarhice se prezinta astfel:

structura managerilor de nivel superior cuprinde 100% intre 41-50 ani;

structura managerilor de nivel mediu cuprinde 33% intre 31-40 ani si 67% intre 41-50 ani;

structura managerilor de nivel inferior cuprinde 50% intre 31-40 ani, 50% intre 21-30 ani
Structura esantionului in functie de profesie se prezinta astfel: 42.85% ingineri , 35.71% economisti si 21.42% juristi.

Chestinarul cuprinde 21 de intrebari privitoare la caracteristicile managementului si la activitatea managerilor din cadrul SC Romib SA. Chestionarul a fost adresat tuturor esantioamnelor manageriale din cadrul societatii (superior, mediu si inferior), iar raspunsurile au fost centralizate si analizate. Intrebarile se refera la: - elementele metodologice utilizate de catre manageri; - strategia organizatiei;

- stilul de management din cadrul societatii;

- relatia manager-subordonat (cu referire la elementele motivationale utilizate de catre manageri);

- apelarea la serviciile secretariatului;

- apelarea la colaboratori externi, etc.

Chestionarul urmareste sa releve in ce masura in cadrul societatii se aplica un management stiintific (caracterizat de utilizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor moderne de management), importanta pe care managerii o acorda culturii organizationale (importanta ce se reflecta in relatia acestora cu proprii salariati). Deasemenea intrebarile din cadrul chestionarului urmaresc sa scoata in evidenta daca managerii urmaresc un set de obiective si cat de rational aloca resursele pentru realizarea acestor obiective; daca se stabilesc si respecta anumite prioritati in activitatea societatii; conceptia managerilor despre importanta muncii angajatilor, etc.

Se remarca o pondere majoritara a managerilor cu profil tehnic, situatie explicata de domeniul de activitate al societatii (instalatii electrice), de importanta acordata cunostintelor de specialitate. Managementul de nivel superior este insa de profil economic: directorul general a efectuat studii in domeniul managementului general..Dintre directorii de nivel mediu, directorii compartimentelor Financiar si Servicii sunt de profesie economisti, iar directorul compartimentului Vanzari-Productie este inginer. In cadrul esalonului managerial inferior predomina inginerii si juristii.

Din punctul de vedere al varstei se observa predominanta cadrelor de conducere intre 31-40 de ani. Directorul general are varsta cuprinsa intre 41 si 50 de ani, ceea ce denota importanta acordata experientei in procesele de conducere de la SC Romib SA.

In ce priveste vechimea pe actualul post de management se observa o stabilitate mai mare in cazul managementului superior si a celui de nivel mediu (vechime medie de 4-5 ani). Managerii din esalonul inferior sunt schimbati mult mai repede din functiile de conducere, aceasta situatie fiind o urmare a procesului de selectie necorespunzator - nu se folosesc metode specifice pentru selectia, formarea si perfectionarea cadrelor de conducere.

Absenta femeilor din functiile de conducere se explica prin specificul activitatii. Cu toate acestea in ultimii 2 ani a crescut numarul angajatilor de sex feminin, ceea ce se va reflecta in urmatorii ani in promovarea acestora pe posturile manageriale din esalonul inferior.

In cadrul chestionarului au fost solicitate date privitoare la varsta, sex, vechimea in actualul post de management etc. pentru a face o analiza cat mai pertinenta ce va tine cont de factori ce pot influenta mentalitatea si comportamentul managerilor.

I. Date privind persoana investigata:

1. Nume si prenume .. 2. Profesia de baza

3. Postul de management pe care il ocupati .

4. Varsta

5. Sex .

6. Vechime pe actualul post de management .

II. Chestionar privind situatia managementului SC Romib SA

1. In cadrul proceselor de management utilizati urmatoarele sisteme, metode si tehnici de management (raspuns multiplu):

a) managementul prin obiective;

b) managementul prin bugete;

c) managementul prin exceptii;

d) managementul pe baza centrelor de profit;

e) managementul prin costuri;

f ) managementul prin proiecte;

g) diagnosticarea;

h) tabloul de bord;

i) sedinta;

j) delegarea;

k) brainstorming.

Realizati o scurta descriere a metodelor utilizate.

2. Atitudinea dumneavoastra in ce priveste participarea angajatilor la procesul de adoptare a deciziilor este urmatoarea: a) nu accept participarea subordonatilor la procesul de adoptare a deciziilor;

b) accept unele propuneri formulate de subordonati, referitor la deciziile ce privesc sfera lor de activitate; c) angajatii participa activ la procesul de adoptare a deciziilor.

3. Care dintre elementele urmatoare ingreuneaza strategia manageriala a organizatiei dumneavoastra? (raspuns multiplu)  a) orientarea pe termen scurt; b) lipsa unei viziuni strategice la nivelul angajatilor; c) rezistenta sporita fata de schimbare; d) lipsa de disponibilitate a angajatilor in a-si asuma responsabilitatea pentru propriile idei; e) teama de a-si asuma riscuri; f) alte elemente.

4. Dintre caracteristicile principale ale unui manager se manifesta cu preponderenta in cazul dumneavoastra (raspuns multiplu):

a) dubla profesionalizare (cunostintele de specialitate sunt dublate de cunostintele de management);

b) crearea de relatii optime de lucru intre manager si angajati;

c) comportament orientat spre obtinerea de rezultate;

d) imaginatia, forta creativa, conducerea inovationala;

e) spirit organizatoric;

f) potential decizional;

g) alte elemente.

5. Performantele dumneavostra in cadrul organizatiei sunt evaluate cel mai fidel de (raspuns multiplu):  a) reactiile clientilor si ale angajatilor; b) nivelul productivitatii si al profitului; c) fluctuatia personalului; d) nivelul absenteismului; e) alte elemente.

6. Dintre urmatoarele elemente de care depinde performanta unui manager, caruia ii acordati o importanta majora?  a) calitati intelectuale;  b) cunostinte, aptitudini si deprinderi de specialitate; c) cunostinte si aptitudini de management.

7. Care considerati ca sunt cele mai importante elemente care determina performantele individuale ale angajatilor dumneavoastra:  a) angajatii cunosc cu certitudine ceea ce se asteapta de la ei;  b)dificultate in fata noilor probleme; c) angajatii fac la locul de munca ceea ce stiu cel mai bine; d) incurajarea dezvoltarii individuale; e) se tine cont de opiniile angajatilor; f) atingerea obiectivelor companiei; g) aprecierea rezultatelor obtinute.

8. Pentru a obtine performante deosebite, angajatii au nevoie in primul rand de:

a) talent;

b) experienta profesionala;

c) capacitate intelectuala;

d) vointa.

9. Apreciati care ar fi principalul motiv pentru care un angajat decide sa paraseasca o companie:

a) castigurile salariale nesatisfacatoare;

b) slaba instruire;

c) relatia cu seful direct;

d) conflicte cu alti angajati;

e) alte motive.

10. In relatia dumneavoastra cu angajatii le comunicati acestora in mod explicit nivelul realizarilor si performantelor care trebuie obtinute?

a) intotdeauna;

b) in functie de situatie;

c) niciodata.

11. Cum sunt motivati in cadrul organizatiei managerii si angajatii cei mai talentati ? Raspuns multiplu.

a) prin acordarea unor premii;

b) prin acordarea unei parti din profit;

c) ii incurajez in permanenta sa se dezvolte;

d) discut cu fiecare in parte despre progresele inregistrate;

e) prin construirea unui mediu de lucru cat mai placut.

12. Utilizarea necorespunzatoare a zilei de lucru a managerilor se concretizeaza in:

a) depasirea duratei normale a zilei de munca;

b) ponderea redusa a timpului destinat muncii de conceptie;

c) timp insuficient pentru pregatire, documentare;

d) fragmentarea excesiva a zilei de munca;

e) alte cauze.

Raspuns multiplu.

13. Cauza principala care genereaza o structura nefavorabila a zilei de lucru este reprezentata de:

a) presiuni din partea salariatilor;

b) presiuni din partea sindicatului;

c) presiuni din partea sefului;

d) lipsa unui sistem de obiective;

e) lipsa unei ordini de prioritati;

f) alte cauze.

14. Apreciati care din urmatoarele activitati ocupa zilnic cea mai mare parte din timpul dvs. de lucru:

a) rezolvarea corespondentei;

b) convorbiri telefonice;

c) participare la sedinte;

d) audiente;

e) deplasari in alte unitati economice;

f) coordonarea si controlul de specialitate;

g) efectuarea de lucrari rutiniere;

h) efectuarea unor activitati de conceptie;

i) alte activitati.

Raspuns multiplu.

15. Cum apreciati influenta dialogului permanent manager-secretariat asupra eficientei muncii managerilor?

a) hotaratoare;

b) medie;

c) neglijabila.

16. In cadrul activitatii dumneavoastra apelati frecvent la serviciile urmatorilor colaboratori externi:

a) firme de consultanta in management;

b) specialisti in informatica;

c) specialisti in probleme de personal (psihologi, sociologi);

d) nu apelez la colaboratori.

Raspuns multiplu.

In cadrul societatii dumneavoastra sunt utilizate metode si tehnici stiintifice pentru formarea si perfectionarea personalului de conducere?

a) intotdeauna;

b) uneori;

c) niciodata.

18. Procesul de formare si perfectionare a managerilor din cadrul organizatiei dumneavoastra se concentreaza asupra:

a) dezvoltarii punctelor forte;

b) anihilarii punctelor slabe;

c) transformarii complete a managerului.

19. Care dintre metodele de formare continua au fost utilizate in cadrul organizatiei dumneavoastra:

a) cursuri postuniversitare;

b) cursuri de masterat;

c) cursuri de doctorat.

Raspuns multiplu.

Rezultatele obtinute in urma aplicarii chestionarului

Centralizarea rezultatelor, atat in ceea ce priveste datele privind cadrele de conducere investigate, cat si raspunsurile oferite, se regaseste in anexele 4 si 5.

Analiza informatiilor obtinute pe baza chestionarului

In urma centralizarii rezultatelor si analizei acestora se constata urmatoarele aspecte:

Instrumentarul managerial utilizat in cadrul SC Romib SA este diversificat comparativ cu situatia din cadrul societatilor concurente.

Dintre sistemele de management sunt utilizate managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte. Se recomanda si utilizarea altor sisteme cum sunt managementul prin exceptii sau managementul pe baza centrelor de profit.

Managementul prin obiective - existenta unor obiective pe termen lung si termen mediu. Pentru realizarea acestor obiective se intocmeste o lista de prioritati, se dozeaza resursele in cantitatea si la termenele solicitate de activitatea desfasurata.

Exemple de obiective: obiectivele generale de dezvoltare a societatii pe 12, 24 si 36 de luni, abordarea de clienti importanti deoarece la SC Romib SA se lucreaza preponderent pe baza de contracte ferme, adjudecarea de lucrari complexe (deoarece se lucreaza pe baza de proiecte).

Lista de obiective care este stabilita de directorul general in colaborare cu managerii compartimentelor functionale este comunicata angajatilor. Gradul de realizare a obiectivelor este monitorizat trimestrial, semestrial si anual. Se prevad recompense pentru indeplinirea obiectivelor dar si sanctiuni pentru nerespectare. 

Managementul prin bugete - elaborarea si urmarirea bugetelor de cheltuieli la nivel de firma. Bugetele sunt elaborate de directorul general in colaborare cu directorii compartimentelor functionale. Ca o masura de imbunatatire a procesului managerial se recomanda sa se stabileasca si urmareasca bugete distincte la nivelul fiecarui compartiment functional pentru o mai buna urmarire a costurilor. Astfel, fiecare compartiment functional va putea fi urmarit ca un centru de profit.

Managementul prin proiecte - se lucreaza pe baza de proiect in colaborare cu firme partenere. Directorii de proiect au autonomie decizionala destul de mare, ei colaborand cu un inginer de proiect din cadrul SC ROMIB SA si cu echipa de proiect din cadrul societatii partenere.

Dintre metodele de management cel mai frecvent sunt utilizate delegarea, sedinta si, ca metoda pentru stimularea creativitatii, brainstormingul.

Folosirea delegarii (in special de catre esaloanele superior si mediu) indica faptul ca angajatii participa la procesul de adoptare a deciziilor. Cu toate acestea se recomanda sporirea increderii acordata acestora si consultarea lor si in cazul problemelor de importanta strategica pentru SC ROMIB SA.

Sedinta este utilizata cu o frecventa prea mare si incarca de multe ori ziua de lucru a managerului. Se recomanda apelarea la aceasta metoda doar in cazul unor probleme care implica cea mai mare parte a angajatilor (cum ar fi implementarea unui nou soft ce va fi utilizat in cadrul intregii organizatii, sau implementarea unei noi tehnologii pentru instalatiile electrice). In celelalte situatii se recomanda discutiile intre manager si fiecare angajat in parte.

Pentru imbunatatirea procesului managerial, cadrele de conducere de la SC Romib SA trebuie sa implementeze si alte sisteme de management, cum sunt managementul prin exceptii sau managementul pe baza centrelor de profit. Cadrele de conducere trebuie sa se concentreze asupra metodelor de perfectionare a managerilor si angajatilor si asupra metodelor stiintifice pentru stimularea creativitatii, deoarece in cadrul domeniului de activitate se pune accent pe inovatie si pe imbunatatirea continua a produselor.

In ce priveste increderea acordata de manageri angajatilor si cointeresarea acestora din urma in ce priveste procesul de adoptare a deciziilor, la SC ROMIB SA angajatii sunt consultati, in special in cazul problemelor ce tin strict de sfera lor de activitate. Deciziile importante pentru organizatie sunt adoptate in urma consultarii dintre directorul general si directorii compartimentelor functionale si se solicita doar in mica masura parerea managerilor din esalonul inferior si a angajatilor. Aceasta situatie indica faptul ca la nivelul societatii stilul de management este mai degraba autoritar-binevoitor, decat participativ-consultativ.

Se recomanda acordarea unei increderi sporite angajatilor si solicitarea opiniei acestora si in ce priveste problemele de importanta majora pentru firma. Astfel se va realiza trecerea catre managementul participativ, si implicit catre managementul profesionist.

Printre elementele centrale care ingreuneaza stategia SC Romib SA se numara lipsa de disponibilitate a angajatilor in a-si asuma responsabilitatea pentru propriile idei si teama de a-si asuma riscuri. Situatia este determinata de implicarea scazuta a angajatilor in procesul de adoptare a deciziilor importante , si faptului ca stimularea creativitatii angajatilor nu a intrat in sfera de prioritati a managerilor (brainstorming este unica metoda stiintifica utilizata). Se recomanda acordarea de noi sarcini, competente si responsabilitati angajatilor pentru cresterea increderii acestora in fortele proprii si a atasamentului fata de organizatie.

Dintre caracteristicile esentiale pe care trebuie sa le aiba un manager profesionist, cadrele de conducere de la SC ROMIB SA nu au nominalizat (cu exceptia managerului general si a managerilor compartimentelor functionale) dubla profesionalizare. Faptul ca nu se constientizeaza importanta deosebita a cunostintelor manageriale, care trebuie sa dubleze cunostintele de specialitate, reprezinta un factor negativ in activitatea manageriala a societatii, care va ingreuna trecerea la un proces de conducere cu adevarat profesionist.

Managerii considera ca performanta lor poate fi evaluata, in primul rand de reactiile clientilor si angajatilor, dar si de nivelul indicatorilor cifra de afaceri sau profit. Un aspect pozitiv este faptul ca se intelege importanta deosebita a clientului pentru organizatie, si se actioneaza in directia conceperii de produse in conformitate cu necesitatile acestuia. Managerii trebuie sa cointereseze toti angajatii pentru imbunatatirea lucrarilor de instalatii electrice prin dezvoltarea spiritului inovativ al fiecaruia (acest lucru se va reflecta in cresterea increderii in propriile forte si asumarea de riscuri mai mari). Pe de alta parte rezultatele fiecarui manager sunt evaluate in primul rand prin analiza indicatorilor de performanta (cifra de afaceri, profit, etc.), practica utilizata in cele mai multe dintre organizatii.

Fluctuatia personalului si nivelul absenteismului sunt elemente foarte importante pentru evaluarea performantelor unui manager, insa nu se constientizeaza aceasta importanta, decat la nivelul managementului superior si mediu. Situatia pare paradoxala, din moment ce majoritatea managerilor a nominalizat reactiile clientilor si angajatilor ca element de evaluare a performantei manageriale. Explicatia rezida din faptul ca se acorda importanta mai mare reactiilor clientilor, decat reactiilor angajatilor. Se recomanda implicarea managementului superior pentru imbunatatirea comunicarii intre manageri si angajati.

Managerul general si directorii compartimentelor functionale de la SC ROMIB SA considera ca performantele lor sunt determinate in primul rand de cunostintele si aptitudinile de management. In contrast, cadrele de conducere din esalonul inferior a nominalizat, aproape in exclusivitate, cunostintele de specilalitate ca determinant principal al performantelor obtinute.

Pentru trecerea la un management profesionist, managerii din cadrul societatii trebuie sa inteleaga faptul ca aptitudinile manageriale trebuie dublate de cunostinte, aptitudini si deprinderi de specialitate (acest lucru usureaza comunicarea dintre manager si angajat dar si o mai buna evaluare a rezulatelor obtinute de acesta din urma).

In privinta conceptiei pe care managerii de la SC ROMIB SA o au fata de proprii angajati si munca acestora trebuie precizat ca sunt preferati angajatii talentati si inteligenti, pasionati de munca pe care o presteaza. Managerii societatii considera ca acestia sunt angajatii care vor obtine cele mai bune performante.

De asemenea pentru a obtine rezultate cat mai bune, este necesar ca angajatii sa faca la locul de munca ceea ce stiu cel mai bine, sa inteleaga cat mai bine sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin si sa fie incurajati sa se dezvolte.

Aceste deziderate impun ca managerul sa posede anumite aptitudini manageriale, sa stie sa distribuie oamenii pe posturi, sa aiba un comportament orientat spre rezultate si sa creeze o relatie stransa, bazata pe incredere, cu proprii angajati.

Aceste elemente au fost nominalizate de catre managerii din esaloanele superior si mediu si de o mica parte a managerilor din esalonul inferior. Situatia demonstreaza ca la nivelul societatii exista o mentalitate ce va imbunatati procesul de conducere.

Relatia dintre manager si angajati este un alt element foarte important in cadrul analizei. Cea mai mare parte dintre cei chestionati considera acest element ca fiind principalul motiv pentru care angajatii decid sa paraseasca o companie. Tocmai pentru ca se constientizeaza importanta acestui element, cadrele de conducere trebuie sa intensifice managementul participativ, sa acorde angajatilor mai multe responsabilitati pentru a creste sentimentul importantei pe care acestia o au in cadrul organizatiei. Un al doilea motiv considerat important se refera la castigurile salariale nesatisfacatoare.

Comunicarea explicita a rezultatelor si performantelor asteptate, pentru implicarea subordonatilor in realizarea obiectivelor propuse, se realizeaza la un nivel ridicat in cadrul SC ROMIB SA.

In ceea ce priveste motivarea se pastreaza un echilibru intre cea materiala si cea moral-spirituala apelandu-se la o motivare negativa in situatii extreme, dar in general primeaza motivarea pozitiva.

Latura moral spirituala a motivarii trebuie sa primeze, atat in ceea ce priveste cadrele de conducere, cat si angajatii. In momentul actual principalele forme de motivare moral-spirituala utilizate la SC ROMIB SA sunt: incurajarea angajatilor pentru dezvoltarea individuala (nu este insotita de programe de perfectionare, ci se bazeaza doar pe comunicarea asteptarilor), discutia cu fiecare angajat in parte despre performantele inregistrate. Trebuie sa se puna mai mult accent pe acordarea de responsabilitati suplimentare si pe participarea angajatilor la procesul de adoptare a deciziiilor importante pentru societate.

Motivarea managerilor din cadrul esalonului inferior este o alta problema de rezolvat pentru realizarea unui management cu adevarat profesionist. Se recomanda in acest sens apelarea la firme de consultanta si consultanti in management.

Timpul de lucru al managerului nu este intotdeauna utilizat in mod corespunzator, depasindu-se frecvent durata normala a zilei de lucru. Aceasta se datoreaza in mare parte unei structuri nefavorabile a zilei de lucru. Chiar daca exista un set de obiective, stabilit de managerul general in colaborare cu managerii compartimentelor functionale, nu se respecta o ordine de prioritati (chiar daca aceasta a fost stabilita) si rezulta o fragmentare excesiva a zilei de munca.

Un aspect important este reprezentat de frecventa sedintelor. Acestea determina, in primul rand o structura nefavorabila a zilei de lucru a managerilor. Timpul mare acordat convorbirilor telefonice, audientelor, rezolvarii corespondentei, reprezinta alte cauze importante ale fragmentarii zilei de lucru a managerilor. Se recomanda o imbunatatire a relatiei cu secretariatul. Complexitatea activitatii manageriale impune o programare a muncii managerului care poate fi realizata de secretariat, dar numai in masura in care acesta cunoaste foarte bine programul zilnic al sefului.

La nivelul SC ROMIB SA nu se acorda importanta prea mare secretariatului, acestuia revenindu-i sarcini de rutina si activitati simple.

Un element care ingreuneaza trecerea la managementul de tip profesionist este acela ca nu se apeleaza la consultanti in management decat pentru rezolvarea unei game reduse de probleme. Se impune externalizarea unor activitati, dar si colaborarea cu societati de consultanta in management si specialisti in probleme de personal - pentru imbunatatirea procesului de selectie, formare si perfectionare a managerilor si executantilor. Se apeleaza cu prioritate la consultanti in domeniul IT.

Ultimele intrebari din cadrul chestionarului se refera la procesul de perfectionare a managerilor. In cadrul SC ROMIB SA, metodele si tehnicile stiintifice de perfectionare a managerilor sunt utilizate doar in anumite situatii si, in special, pentru cadrele de conducere din esaloanele superior si mediu.

Procesul de formare si perfectionare a cadrelor de conducere se concentreaza, in primul rand, asupra anihilarii punctelor slabe. Managementul profesionist impune insa acordarea unei atentii deosebite dezvoltarii managerilor si angajatilor in jurul punctelor forte.

Un alt punct slab al activitatii manageriale la SC ROMIB SA este reprezentat de numarul redus al metodelor de formare continua utilizate in procesul de perfectionare a managerilor. Se apeleaza pe scara redusa la masterate, iar doctoratele si studiile postuniversitare nu au fost utilizate decat la nivelul esalonului managerial superior.

3.6.4 Concluzii rezultate din analiza

In urma analizei pe baza chestionarului au fost formulate principalele puncte forte si slabe ale activitatii managerilor din cadrul SC ROMIB SA. De asemenea, punctele slabe care se desprind din analiza sunt insotite de o serie de modalitati de actiune pentru imbunatatirea procesului managerial.

Se utilizeaza un instrumentar managerial mai bogat, in comparatie cu societatile concurente, dar se recomanda ca sistemele, metodele si tehnicile stiintifice sa fie implementate nu doar la nivel global, ci si la nivelul fiecarui compartiment functional in parte. Pregatirea managerilor pentru a cunoaste metodologia stiintifica trebuie sa fie o alta prioritate a conducerii SC ROMIB SA.

Sub aspect metodologic managerii trebuie sa utilizeze o serie de metode de stimulare a creativitatii managerilor (Sinectica, Philips 6.6) deoarece acest aspect a fost neglijat, iar specificul activitatii impune inovarea si imbunatatirea permanenta a calitatii lucrarilor pentru a tine pasul cu concurenta.

In vederea organizarii timpului managerilor se impune utilizarea tabloului de bord.

Managementul pe baza centrelor de profit poate imbunatati foarte mult procesul managerial prin delimitarea si dimensionarea de centre de gestiune (cu efecte benefice in urmarirea bugetelor la nivel de centru de gestiune si nu doar la nivel de societate in ansamblu), participarea directa a personalului organizatiei la stabilirea si realizarea obiectivelor, motivarea angajatilor in functie de realizarea obiectivelor.

Managementul este numai partial participativ, in conditiile in care angajatii sunt consultati doar in problemele de importanta redusa. Managementul superior trebuie sa tina cont de parerea angajatilor si in cazul deciziilor strategice deoarece acestia vor fi mai dispusi sa-si asume riscuri, iar strategia organizatiei va fi implementata cu succes.

Comunicarea cu subordonatii are o importanta deosebita. Managerii sa comunice fiecarui angajat in parte atat sarcinile , competentele si responsabilitatile, cat si nivelul rezultatelor asteptate. Deasemenea conducatorii trebuie sa se preocupe in permanenta de problemele angajatilor din subordine si sa contribuie la solutionarea acestor probleme. In cadrul societatii ROMIB se impune imbunatatirea comunicarii directe dintre managerii din esalonul inferior si angajatii din subordine. O relatie cat mai stransa intre manager si angajat conduce la obtinerea de performante economice si manageriale superioare.

Managerii trebuie sa isi organizeze foarte bine propriile activitati si sa respecte ordinea de prioritati in realizarea obiectivelor. Acest lucru depinde de modul in care fiecare cadru de conducere reuseste sa isi dozeze eforturile, astfel incat sa-si indeplineasca cu succes sarcinile. Din analiza efectuata se desprinde utilizarea totusi scazuta a secretariatului, activitatea acestuia fiind indreptata spre activitati rutiniere, simple. Lipsa preocuparilor pentru procesul de recrutare, selectie, pregatire a personalului de secretariat, precum si neconstientizarea avantajelor pe care le ofera un secretariat bine organizat si eficient, constituie unul din punctele slabe ale managerilor SC ROMIB SA.

Conducerea societatii trebuie sa-si concentreze eforturile asupra motivarii moral-spirituale. In acest sens directia de actiune se refera la acordarea de responsabilitati multiple managerilor si angajatilor, cointeresarea acestora in procesul de adoptare a deciziilor importante, cresterea sentimentului importantei pe care acestia o au in cadrul organizatiei.

Perfectionarea managerilor este una dintre cele mai importante probleme pe care conducerea trebuie sa o rezolve. Aspectele de luat in considerare sunt: utilizarea de metode si tehnici de training pentru deprinderea, de catre manageri, a metodologiei manageriale stiintifice, pentru dezvoltarea unor abilitati manageriale - in special in cazul managerilor din esalonul inferior, pentru imbunatatirea relatiei manager-salariat (in cadrul compartimentului Vanzari-Productie unde exista deficiente in acest sens). Formarea continua reprezinta o alta directie de actiune ignorata in mare parte la SC ROMIB. Apelarea la masterate, doctorate si studii postuniversitare este recomandata pentru managerii din esantioanele inferior si mediu.

Abilitatile pe care trebuie sa le posede o persoana pentru a detine functia de manager:

esalonul superior: rationament , inteligenta, spirit organizatoric, cunostinte in domeniul managementului,cunostinte in domeniul psiho-social, dorinta de a conduce , capacitatea de a colabora cu ceilalti, creativitate , capacitatea de a crea un climat de munca placut;

esalonul mediu: spiritul organizatoric, dorinta de a conduce, cunostinte in domeniul managementului, adaptabilitate la schimbare, inteligenta, cunostinte psiho-sociale, creativitate, climatul de munca, capacitatea de a colabora cu ceilalti, rationamentul;

esalonul inferior: spiritul organizatoric, climatul de munca, capacitatea de a colabora cu ceilalti, inteligenta, dorinta de a conduce, capacitatea de a stimula personalul cu potential creativ, cunostinte in domeniul psiho-pedagogiei, cunostinte in domeniul managementului, conduita morala, creativitate.

Constientizand principalele disfunctionalitati ale activitatii manageriale , managerii trebuie sa ia masuri de inlaturare a acestora pentru o imbunatatire a procesului managerial.

PRINCIPALELE PUNCTE FORTE SI DISFUNCTIONALITATI REZULTATE DIN ANCHETA

Capitolul 4 - Profesionalizarea muncii managerilor la SC ROMIB SA

In contextul tendintelor generale ale managementului precum: caracterul anticipativ, amplificarea caracterului metodologic sau intensificarea caracterului inovational al managementului se constata o amplificare a abordarilor si cercetarilor asupra profesionalizarii managementului si a managerilor. Se incearca astfel trecerea de la o conducere bazata pe talent, intuitie si experienta la un management de tip profesionist, bazat pe o competenta ridicata a managerilor.

Atat la nivelul economiei romanesti in ansamblu, cat si la nivelul societatii ROMIB se constata necesitatea implementarii unui management profesionist. Acest deziderat impune exercitarea proceselor si relatiilor de management de catre persoane special selectionate si pregatite in domeniul managementului stiintific, care folosesc pe scara larga conceptele, abordarile, tehnicile furnizate de stiinta conducerii, in vederea obtinerii de performante superioare pentru organizatie.

In urma analizarii chestionarului din capitolul precedent s-au desprins o serie de puncte forte si puncte slabe ale activitatii manageriale de la SC ROMIB SA.

Existenta a numeroase puncte slabe impune actionarea in vederea eliminarii cauzelor care le provoaca. Se realizeaza astfel, la nivelul societatii, un plan de actiune ce cuprinde masurile ce trebuie adoptate pentru intensificarea profesionalizarii managementului.

4.1 Recomandari in vederea intensificarii managementului profesionist la SC ROMIB SA:

Managementul de tip profesionist impune trecerea de la managerul clasic, la managerul profesionist, cu calitati de lider si agent al schimbarii.

Managerul profesionist corespunde unor criterii cum sunt:

ansamblu de cunostinte bine conturat - atat cunostinte de management (specifice) cat si cunostinte de specialitate;

aplicarea competenta a cunostintelor de management;

autocontrol;

recunoasterea importantei muncii sale de catre personalul organizatiei.

Managerul profesionist trebuie sa aiba anumite calitati native cum sunt: inteligenta, spiritul de discernamant, capacitatea de memorare, abilitatea relatiilor umane, caracter, prestanta. Societatea trebuie sa se concentreze asupra acestui aspect, in sensul reconceperii activitatii de selectie a cadrelor manageriale, cu accent asupra testarii acestor calitati.

Calitatile native ale managerilor trebuie insa completate si dezvoltate prin procese de formare si perfectionare , astfel incat managerii din cadrul societatii (in special cei din cadrul esalonului inferior) sa posede cunostinte, metode, tehnici, aptitudini si comportamente rationale de conducere. Procesele de formare si perfectionare sunt recomandate in cazul in care cursantul a acumulat experienta in cadrul organizatiei si daca dovedeste inclinatii pentru munca de conducere.

La SC ROMIB se manifesta necesitatea unei culturi manageriale, care sa se departeze de procedurile repetitive de rutina si sa se orienteze spre strategii de dezvoltare si politici de sustinere a acestora. Cultura manageriala transmite noi abilitati managerului: individualizarea si adancirea simtului responsabilitatii, accentuarea spiritului intreprinzator, probarea prin fapte si rezultate a competentei in conducere. Aceste abilitati de a conduce se vor reflecta in calitatea deciziilor adoptate si, implicit, in performantele managerilor si ale societatii.

Particularitatile managerului profesionist, cu calitati de lider si agent al schimbarii sunt, in esenta, urmatoarele:

acorda importanta ridicata satisfacerii clientilor si angajatilor.

Mare parte dintre managerii societatii ROMIB recunosc importanta deosebita a clientului, de aceea societatea actioneaza in directia imbunatatirii continue a calitatii lucrarilor executate. Relatia manager-angajat se numara de asemenea printre prioritatile cadrelor de conducere - managerii utilizeaza comunicarea directa pentru transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, dar si a rezultatelor asteptate de la fiecare angajat in parte. Pentru satisfacerea angajatilor, managerii trebuie sa cunoasca asteptarile fiecaruia si sa actioneze in consecinta. Se recomanda acordarea de incredere sporita managerilor din esalonul inferior, dar si celorlalti angajati, prin delegarea de atributii si responsabilitati catre acestia. Astfel, creste increderea angajatilor in fortele proprii, atasamentul acestora fata de organizatie, se creaza un climat organizational benefic performantei.

cunoaste calitatile angajatilor si ii mobilizeaza pe acestia pentru realizarea obiectivelor

Cadrele de conducere de la SC ROMIB SA trebuie sa se implice mai mult in procesele de selectie a angajatilor (testarea cunostintelor si abilitatilor acestora), sa promoveze o comunicare directa cu toti angajatii firmei si sa se concentreze asupra aspectelor privind coordonarea activitatii angajatilor - in prezent se acorda importanta mai mare activitatilor de previziune si organizare.

se concentreaza asupra cresterii productivitatii, a inovarii si dezvoltarii permanente a personalului

In acest sens managerii de la SC ROMIB trebuie sa intensifice programele de perfectionare a angajatilor(vizand latura teoretica si latura practica in egala masura; utilizarea de metode stiintifice pentru perfectionarea managerilor de la toate esaloanele), sa foloseasca metode diverse de motivare (cu accent asupra motivarii moral-spirituale) si stimulare a creativitatii managerilor si angajatilor.

isi asuma riscuri.

Asumarea riscurilor impune ca managerul sa aiba incredere in el insusi. Cadrele de conducere din societatea analizata au o anumita aversiune fata de risc, de aceea testarea abilitatilor manageriale capata importanta.

Pentru a deveni profesionisti, managerii de la SC ROMIB trebuie sa indeplineasca si urmatoarele cerinte:

constientizarea propriei raspunderi in diferitele probleme cu care se confrunta organizatia;

sa nu se multumeasca cu primele decizii bune, ci sa atace permanent tot ceea ce este posibil de realizat;

sa reflecteze asupra propriilor obiective si motivatii;

sa identifice factorii principali de reusita in activitate.

sa evidentieze atuurile si slabiciunile personale.

Programele de pregatire si perfectionare a managerilor sunt necesare atat la nivelul societatii analizate, cat si la nivel national. In societatile romanesti nu se folosesc metode variate pentru pregatirea managerilor, in mare parte deoarece nu exista o preocupare majora in acest sens, dar si din cauza faptului ca nu se apeleaza pe scara larga la serviciile consultantilor in management.

In cadrul SC ROMIB SA se folosesc cu predilectie urmatoarele metode de pregatire a managerilor:

prelegerea;

masa rotunda;

discutia in grup;

studiul de caz;

studiul individual.

Prelegerea, masa rotunda si discutia in grup se utilizeaza doar in anumite situatii si prezinta unele dezavantaje, intre care mai importante sunt:

- nu pun accent pe participarea activa a managerilor - acestia receptioneaza in mod clasic informatiile transmise de catre managerii din esaloanele superioare;

- numarul participantilor este mare, fapt care ingreuneaza procesul de invatare.

La ROMIB prelegerea vizeaza problemele de ansamblu ale societatii, care implica intelegerea lor de catre toate cadrele de conducere. Exemple de astfel de probleme: executarea unui nou tip de lucrare, implementarea unei platforme ERP la nivelul organizatiei. Informatiile sunt transmise de catre managerul general sau managerii compartimentelor functionale si receptate de catre celelalte cadre de conducere. Prelegerea ar trebui sa vizeze si probleme cu care se confrunta strict anumite departamente, legat de modalitati de perfectionare a managerilor si angajatilor, relatia manager-angajat.

Studiul de caz reprezinta o metoda mai eficienta pentru perfectionarea managerilor, deoarece vizeaza probleme cu care fiecare dintre acestia se confrunta in activitatea zilnica. Trebuie sa se imbunatateasca insa procesul de alegere a cazurilor, astfel incat sa corespunda cat mai fidel situatiilor din cadrul SC ROMIB SA. In acest sens este necesara o implicare a managerilor din esalonul superior, dublata de apelarea la o firma de consultanta manageriala.

Studiul individual este folosit foarte rar si doar de catre managerii din esalonul inferior in probleme de management general. Periodicitatea utilizarii este determinata de faptul ca aceasta metoda poate indeparta cursantul (managerul) de problemele reale ale firmei prin bugetul de timp consumat, dar si prin natura problemelor regasite in cadrul cursurilor, situatii care se pot diferentia substantial de cele din organizatie.

Pentru intensificarea caracterului profesionist al managementului la SC ROMIB SA se recomanda utilizarea unor metode active si individuale de formare, cum sunt:

imbogatirea postului - acordarea de noi sarcini, competente si responsabilitati managerilor din esaloanele medii si inferioare, in special in cadrul compartimentului Vanzari-Productie, pentru a le creste increderea in fortele proprii si atasamentul fata de organizatie;

rotatia posturilor - managerii vor activa pe mai multe posturi in departamente diferite, intr-o anumita perioada, pentru a cunoaste problemele diverse cu care se confrunta firma si a capata astfel experienta manageriala; se recomanda utilizarea acestei metode cu preponderenta in cadrul compartimentului Servicii.

vizite de studiu in alte firme - aceasta metoda vizeaza, in special compartimentul Vanzari-Productie pentru deprinderea unor elemente noi legate de managementul prin proiecte sau managementul riscului in proiecte; se recomanda realizarea de vizite de studiu in firme din strainatate, deoarece procesele si relatiile de management sunt mai dezvoltate.

elaborarea proiectului de conducere - confruntarea managerilor cu probleme foarte diverse si complexe ce apar in activitatea organizatiei.

Alte metode de perfectionare care pot fi utilizate cu succes in cadrul societatii ROMIB sunt simularea, jocul de management, grupa de formare, etc.

Procesul de perfectionare a managerilor trebuie sa porneasca de la esalonul superior si sa continue cu celelate esaloane si trebuie sa tina cont de obiectivele societatii.

In utilizarea acestor metode de perfectionare se recomanda apelarea pe scara mult mai larga la societati de consultanta si consultanti in management.

Pentru exercitarea unui management profesionist cadrele de conducere trebuie sa posede cunostinte in domeniul managementului stiintific. In mare parte dintre organizatiile romanesti, numarul mare al persoanelor fara o pregatire manageriala care detin functii de conducere ingreuneaza procesul managerial.

Cunostintele de management ii permit managerului sa utilizeze in mod eficient concepte, metode si tehnici stiintifice ce caracterizeaza managementul profesionist.

SC ROMIB SA dispune de cadre de conducere cu studii manageriale doar in cadrul esaloanelor superior si mediu (directorul general si directorii compartimentelor Financiar si Servicii).

Situatia este determinata in special de procesul de selectie necorespunzator, dar si de procesul de formare. Deasemenea promovarea pe pozitii manageriale se face doar in functie de performantele individuale obtinute de angajati, iar cunostintele de management trec in plan secund. Formarea manageriala se realizeaza doar in cazul promovarii pe posturi din cadrul esaloanelor superior sau mediu.

Pentru a contribui la profesionalizarea managementului societatii, cadrele de conducere superioare trebuie sa aiba in vedere urmatoarele elemente:

la angajarea pe posturi de conducere studiile de management sa reprezinte o cerinta expresa;

testarea cunostintelor cadrelor de conducere atat la angajare cat si ulterior, pe masura ce sunt implementate programe de perfectionare;

la promovarea pe pozitii de conducere sa se acorde importanta crescanda cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor manageriale ale angajatilor promovati;

in procesul de selectie a cadrelor de conducere sa se apeleze intotdeauna la societati de consultanta in management.

Tinand cont de aspectele prezentate, managerii de la SC ROMIB trebuie sa acumuleze noi cunostinte de management stiintific, in ceea ce priveste:

stapanirea de noi sisteme, metode si tehnici stiintifice: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin exceptii, metode de perfectionare a managerilor si angajatilor, metode de stimulare a creativitatii, metode de adoptare a deciziilor, etc.

cunoasterea metodologiei structurate pe etape si faze pentru o serie de sisteme, metode si tehnici utilizate in cadrul societatii: managementul prin bugete, prin proiecte, sedinta, delegarea, diagnosticarea;

cunoasterea abilitatilor manageriale impuse de postul de management ocupat;

cunoasterea modului de a gandi si actiona a angajatilor din subordine si construirea relatiei manager-angajat in funtie de acest aspect.

Pentru ca managerii de la SC ROMIB sa posede cunostinte in domeniul managementului stiintific si sa le utilizeze pentru imbunatatirea procesului managerial, este necesara o implicare activa a tuturor cadrelor de conducere in procesul de selectie, formare si perfectionare, dar si apelarea la societati de consultanta in management.

Larga dezvoltare a firmelor de consultanta in management influenteaza in mod pozitiv procesul de profesionalizare manageriala. In cadrul acestor societati isi desfasoara activitatea specialisti in management, cadre didactice din invatamantul superior, specializate in management. Societatile de consultanta manageriala pun la dispozitia societatilor beneficiare metode si tehnici stiintifice verificate anterior, precum si know-how managerial.

In Romania, desi societatile de consultanta s-au dezvoltat, totusi nu se apeleaza cu predilectie la serviciile lor, decat pentru o gama redusa de probleme.

SC ROMIB SA apeleaza la societatile de consultanta manageriala pentru rezolvarea unor probleme, cum sunt:

elaborarea de strategii pe termen lung si mediu, la baza carora se afla prognoze, studii de marketing;

mentinerea unei relatii reciproc avantajoase cu clientii, furnizorii;

imbunatatirea continua a relatiei manager-angajat.

Pentru a face pasul catre managementul profesionist societatea trebuie sa isi concentreze atentia si asupra altor forme importante de consultanta:

procesul de selectie a cadrelor de conducere;

procesul de formare si perfectionare a cadrelor de conducere;

procesul de motivare a angajatilor si managerilor - cu accent major pe latura moral spirituala;

procesul de adoptare a deciziilor de importanta strategica - sa se acorde, n acest sens, mai multa incredere managerilor din esalonul inferior si salariatilor a caror activitate este afectata de respectivele decizii; utilizarea de metode stiintifice de adoptare a deciziilor: metoda scenariilor, metoda extrapolarii, ELECTRE;

utilizarea de metode si tehnici de stimulare a creativitatii, cum ar fi matricea descoperirilor, Sinectica, Philipps 6.6 (singura metoda folosita in acest sens este Brainstorming).

Pentru ca apelarea la serviciile firmelor de consultanta sa produca efectele scontate, este necesara si o implicare a managerilor de la toate esaloanele pentru implementarea solutiilor furnizate de catre acestea.

Nivelul motivarii managerilor contribuie la cresterea fidelitatii acestora fata de organizatie, dar si la cresterea performantelor. Ca urmare a rolului foarte important pe care il are un manager in cadrul organizatiei, motivarea trebuie sa aiba un grad de complexitate superior motivarii angajatilor.

SC ROMIB SA utilizeaza urmatoarele forme de motivare a managerilor:

- motivare materiala: salariul + prime speciale;

- delegarea de sarcini, competente si responsabilitati managerilor din cadrul esalonului inferior - pentru cresterea increderii si a experientei manageriale a acestora.

Pentru imbunatatirea procesului managerial se recomanda si utilizarea altor metode de motivare cum sunt:

- perfecttionarea continua a cadrelor de conducere de la toate esaloanele in ce priveste managementul stiintific

- realizarea unui grad ridicat de participare a managerilor din esalonul inferior la adoptarea deciziilor importante pentru societate;

- posibilitati ridicate de promovare a managerilor pe posturi de conducere din cadrul esaloanelor superioare;

- atribuirea gratuita de actiuni ce nu pot fi vandute o perioada indelungata.

Aceste masuri asigura atat fidelitatea managerilor, cat si motivarea lor pentru a obtine performante pe termen lung.

O foarte importanta directie de actiune pentru trecerea la managementul profesionist se refera la aplicarea principiului formarii continue.

In multe dintre societatile din Romania, formarea continua se afla inca in fazele incipiente, iar cauzele principale sunt urmatoarele:

managerii nu sunt dispusi sa investeasca in formarea continua deoarece considera ca aceasta reprezinta o cheltuiala pentru organizatie si nu o investitie;

formarea este vazuta ca o responsabilitate individuala a fiecarui salariat si manager si nu ca o responsabilitate a companiei.

Formarea continua trebuie sa vizeze atat cadrele de conducere, cat si ceilalti angajati din cadrul societatii. Prin urmare, managementul trebuie sa se concentreze mai intai asupra formarii managerilor de la toate esaloanele, apoi sa se implementeze formarea continua a angajatilor.

Formarea continua a cadrelor de conducere se poate manifesta in:

cursuri de masterat;

cursuri de doctorat;

cursuri post-universitare;

programe MBA - pentru manament in general;

programe EMBA - pentru managementul executiv.

Implementarea principiului formarii continue in cadrul societatii va avea urmatoarele efecte:

- cadrele de conducere de la toate esaloanele vor avea o pregatire teoretica si practica in domeniul managementului stiintific, dublata de o pregatire in cadrul domeniului de activitate;

- managerii si angajatii vor fi mai competenti in rezolvarea problemelor cu care se confrunta;

- imbunatatirea relatiei manager-angajat

- existenta specialiitilor (manageri si executanti) in cadrul societatii;

- cresterea capacitatii de adaptare la schimbarile de natura economica.

Societatea ROMIB a apelat la metode de formare continua pentru pregatirea managerului general. Se poate afirma ca managementul societatii constientizeaza importanta formarii continue, deci exista premise pentru utilizarea acesteia pe scara mai larga - pentru pregatirea cadrelor manageriale si a angajatilor - contribuind astfel la trecerea la managementul profesionist.

Efecte ale directiilor de actiune pentru trecerea la managemetul profesionist

Trecerea la managementul de tip profesionist trebuie sa reprezinte o prioritate pentru cadrele de conducere de la SC ROMIB SA intrucat determina cresterea calitatii procesului managerial, pe termen scurt, mediu si lung.

Calitatile testate ale managerilor, perfectionarea acestora cu ajutorul unor metode si tehnici stiintifice, va determina cresterea eficientei si performantelor manageriale, reflectate in: utilizarea de concepte si metode manageriale stiintifice pentru fundamentarea si aplicarea deciziilor, imbunatatirea relatiei dintre manager si angajat, dezvoltarea calitatilor de lider in randul managerilor, etc.

Apelarea la solutiile manageriale stiintifice va contribui la functionarea in conditii optime a societatii comerciale, la cresterea eficacitatii, eficientei si competitivitatii.

In acelasi timp trecerea la managementul profesionist va avea ca efect cresterea prestigiului si rolului managementului in cadrul societatii comerciale. Astfel, va fi recunoscut rolul decisiv pe care managerii si managementul il au in evolutia si performantele organizatiei.

Performantele managerilor pot fi evidentiate in urma unor comparatii, dupa cum urmeaza:

- cu propriile realizari, inregistrate in perioadele anterioare;

- cu obiectivele asumate pentru a anumita perioda;

- cu rezultatele obtinute de managerii de pe posturi similare din organizatiile competitoare.

Numai un management performant, exercitat de manageri profesionisti, determina obtinerea de performante manageriale, generatoare de performante economico-financiare, sociale, etc.

Conditionari generale management performant - performante in domeniul condus[1]

Indiferent de forma de manifestre a performantelor, importante sunt:

- tipologia performantelor manageriale;

- tipologia performantelor inregistrate in domeniile conduse;

- mecanismele de generare a performantelor manageriale;

- maniera de influentare a obtinerii de performante economice, finaciare, etc;

- profesionalismul in management.

In demersul pentru trecerea la managementul profesionist, managerii de la SC ROMIB trebuie sa tina cont si de unele dificultati pe care le pot intampina:

- insuficienta resurselor (societatea trebuie sa se concentreze asupra tuturor categoriilor de resurse cu accent asupra resurselor umane si informationale);

- complexitatea si dificultatea managementului care trebuie privit atat ca stiinta cat si ca arta;

- implicarea unui numar foarte mare de persoane - se impune participarea intregului personal al societatii , atat managerial cat si de executie; pentru a reusi sa modeleze conceptiile si comportamentul unui numar atat de mare de persoane, managerii de la SC ROMIB trebuie sa detina cunostinte si know-how managerial, sa depuna eforturi deosebite si sa fie perseverenti.

Depasirea acestor dificultati nu poate fi realizata decat prin implicarea tuturor managerilor din cadrul societatii.

Efectele profesionalizarii managementului sunt urmatoarele:

- imbunatatirea procesului managerial prin utilizarea metodelor si tehnicilor stiintifice de conducere, urmarindu-se etapele si fazele specifice;

- pe posturi de conducere vor fi promovate persoane cu cunostinte in domeniul managementului stiintific, cu abilitatti manageriale si cu dorinta de a conduce;

- imbunatatirea relatiei dintre manager si angajat datorita importantei acordate comunicarii directe;

- imbunatatirea performantelor angajatilor ca urmare a coordonarii, cointeresarii si motivarii tot mai complexe;

- cresterea calitatii lucrarilor, ca urmare a intensificarii aspectelor inovationale;

- cultivarea unei relatii stranse cu clientii si furnizorii;

- managementul este axat pe obtinerea de performante.

Practicarea unui management profesionist reprezinta un imperativ pentru societatea ROMIB, deoarece numai astfel va obtine performante economice, financiare , sociale superioare concurentei, in cadrul unui domeniu de activitate in continua dezvoltare in ultimii ani. Pentru aceasta este necesara o implicare sustinuta atat a cadrelor de conducere, cat si a celorlalte categorii de personal.

Bibliografie

Buckingham, Marcus, Coffman, Curt, Manager contra curentului, Editura Allfa, Bucuresti, 2005.

Champy, James, Hammer, Michael, Reengineering-ul intreprinderii, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996.

Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucuresti, [f.a.].

Istocescu, Amedeo, Strategia si managementul strategic al organizatiei , Editura ASE, Bucuresti, 2005.

Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2006.

Nicolescu, Ovidiu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004.

Pasa, Florin, Pasa, Luminita Mihaela, "Abilitati manageriale" in Tribuna Economica, nr.28, Bucuresti , 2005.

Popescu, Nicolae Iulian, "Formarea profesionala continua" in Tribuna Economica v. 18, nr. 31, Bucuresti, 2007 .

Verboncu, Ion, " Conceptul de performanta" in Tribuna Economica, nr.28, Bucuresti, 2005.

Verboncu, Ion, Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti , 2005.

Verboncu, Ion, Zalman, Michael, Management si performante , Editura Universitara, Bucuresti, 2005.

Zorlentan, Tiberiu , Burdus, Eugen, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Anexe

Anexa 1 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Anexa 2 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Pv - previziune; C-D - cercetare-dezvoltare;

O- organizare; P- productie;

Co- coordonare; C - comerciala;

A- antrenare; Ps - personal;

C-E - control-evaluare. F-C - financiar-contabila

SC - societatea comerciala in ansamblul sau.

Anexa 3 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Anexa 4 - Centralizarea datelor privind cadrele de conducere investigate

Anexa 5 - Centralizarea raspunsurilor

Anexa 6 - Raport de gestiune al Consiliului de Administratie al ROMIB SA

Anexa 7 - Hotararea Adunarii Generale Extraordinare a Actionarilor SC ROMIB SA nr. 4 din 03.04.2007

Anexa 8 - Bilant contabil prescurtat ( 2004, 2005, 2006 )

Anexa 9 - Contul de profit si pierdere ( 2004,2005,2006 )

Anexa 10 - Organigrama

Anexa 11 - Fisa de post a directorului general