Planificarea resurselor umane si legatura cu planificarea strategica

Planificarea resurselor umane si legatura cu planificarea strategica

In termeni generali, procesul de planificare constituie baza pe care se construieste procesul de management al resurselor umane. Planificarea resurselor umane (PRU) consta, in mod concret, in analiza, si identificarea nevoilor si a disponibilului de resurse umane intr-o organizatie cu scopul ca aceasta sa-si atinga obiectivele. PRU este un proces prin care se asigura numeric si calitativ personalul, pozitionat pe locurile potrivite, la momentul de timp potrivit, cu oameni capabili sa realizeze eficient si efectiv obiectivele strategice, tactice si operationale ale organizatiei.

In aceste conditii, orice definire a PRU trebuie sa porneasca de la nivelul planului strategic. Planificarea strategica intr-o organizatie, se poate definii ca fiind procesul de stabilire a misiunii, viziunii, obiectivelor si actiunilor necesare atingerii acestora. Acest proces implica analiza mai multor arii de competenta ale organizatiei cum ar fi: financiara, marketing, resurse umane, cu scopul determinarii
capacitatii organizatiei de a-si atinge obiectivele.

Fig. 5.30. Corelarea dintre planificarea strategica si planificarea resurselor umane.

Planificarea strategica trebuie sa cuprinda si planificarea resurselor umane ce vor duce la indeplinirea obiectivelor planului strategic. In figura 5.29. se prezinta legaturile intre variabilele ce influenteaza planificare de resurse umane. Dupa cum se poate observa, strategia organizatiei influenteaza obiectivele si activitatile din domeniul resurselor umane.

Pentru stabilirea necesarului de resurse umane ale organizatiei se pleaca de la planul strategic, tactic si operational. Acestea se intocmesc pe baza analizei de mediu pentru a se lua decizii fezabile. In schema de mai jos sunt prezentati pasii necesari pentru a corela planificarea resurselor umane cu planul strategic al organizatiei.

Cercetarile actuale au aratat ca pentru a aborda planificarea resurselor umane in stransa legatura cu planul strategic al organizatiei, managerii trebuie sa ia in consideratie cultura existenta in organizatie. De multe ori, o strategie excelenta poate fi pusa in pericol datorita incompatibilitatii dintre aceasta si cultura din organizatie. Asa cum fiecare natiune sau grup regional are o cultura, tot asa o organizatie are cultura sa, reprezentand un model al modului in care sunt impartasite valorile si credintele angajatilor conducand astfel la stabilirea regulilor si comportamentului acestora. Cultura organizationala este relativ constanta si se conserva relativ pe termen lung.

In managementul calitatii, cultura organizationala si alinierea sa la strategie are o importanta cruciala. Printre principalele atribute ale unei culturi organizationale moderne se pot enumera: (1) Orientarea spre clienti; (2) Planificare strategica si leadership; (3) Perfectionare continua; (4) Delegare de autoritate si responsabilizarea angajatilor; (5) Lucru in echipa.

1. Importanta planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU) serveste mai multor scopuri. Astfel se creaza posibilitatea pentru:

Reducerea costurilor prin anticiparea si corectarea deficitului sau surplusului de resurse umane inainte ca situatia sa creeze probleme de natura manageriala sau financiara.

Utilizarea optima a aptitudinilor si abilitatilor lucratorilor.

Imbunatatirea proceselor de planificare la nivelul organizatiei si afacerii.

Identificarea abilitatilor specifice existente si a celor necesare pentru viitor ale angajatilor.

Promovarea actiunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul intregii organizatii.

Evaluarea efectelor politicilor si actiunilor alternative in domeniul resurselor umane.

Asigurarea imbunatatirii continue a calitatii.

Legat de asigurarea imbunatatirii continue a calitatii este de remarcat faptul ca, noile filosofii manageriale referitoare la Managementul Calitatii Totale si Reinginerare au schimbat perceptia traditionala despre rolul angajatilor in organizatie. Lucratorii au fost intotdeauna angajati pentru a indeplinii sarcini specifice si, bineinteles, aceasta se va intampla si in continuare, dar a aparut o schimbare legata de implicarea acestora in procesul previzional legat de asigurarea calitatii. In aceste conditii trebuie sa fie gasite raspunsurile potrivite la o serie de intrebari: Ce fel de cultura se doreste a fi promovata? Cati oameni sunt necesari pentru derularea activitatilor din organizatie? Ce caracteristici comportamentale trebuie sa aiba angajatii? Ce fel de abilitati (noi) sunt necesare? Cum pot fi acestea asigurate?

Dorintele organizatiei sustinute de procesul de PRU sunt mult mai usor de realizat in urma realizarii Sistemului Informational al Resurselor Umane (SIRU). Acesta presupune o inregistrare logica si sistematica a informatiilor referitoare la resursele umane. Aceste informatii includ date despre preferintele pentru anumite posturi, experienta in munca si rezultatele evaluarilor periodice ale lucratorilor. In felul acesta este posibila identificarea istoriei locurilor de munca ale unei persoane inclusiv pozitiile ierarhice detinute si astfel se poate dezvolta procesul de planificare a resurselor umane.

2. Procesul de planificare al resurselor umane

Determinarea nevoilor de resurse umane ale organizatiei este obiectivul principal al procesului de planificare de resurse umane. Cele doua componente majore ale procesului sunt determinarea ofertei si determinarea cererii de resurse umane. Procesul este orientat de obiectivele si planurile strategic, tactic si operational ale organizatiei. Alocarea lucratorilor pe diferite posturi (conform analizei si descrierii postului) impune cunoasterea expansiunii sau reducerii volumului de activitate sau a schimbarilor la nivel economic sau tehnologic ce vor afecta organizatia. Pe baza analizei informatiilor de tipul celor de mai sus, se poate planifica "glisarea" lucratorilor de pe o pozitie pe alta, reducerea sau cresterea numarului de posturi si implicit de angajati sau reinstruirea fortei de munca existente. Factorii ce trebuie avuti in vedere sunt nivelul cunostintelor, profesionalismului si abilitatilor lucratorilor si, posturile potential vacante in urma pensionarilor, promovarilor, transferurilor sau demisiilor.

Procesul de Planificare a Resurselor Umane este prezentat schematic in figura 4.3 si cuprinde sase faze: (1) Analiza (scanarea) mediului extern organizatiei pentru identificarea schimbarilor ce pot afecta oferta de forta de munca; (2) Analiza inventarului de profesii si potential si compararea nevoilor organizatiei cu oferta disponibila pe piata muncii; (3) Proiectia cererii si ofertei de resurse umane; (4) Stabilirea obiectivelor; (5) Proiectarea si implementarea planului de actiune: efectuarea ajustarilor la nivelul fortei de munca existente; (6) Evaluarea rezultatelor.

3. Pasii procesului de planificare a resurselor umane

PASUL 1: Analiza mediului extern.

In centrul activitatilor de planificare stau informatiile obtinute in urma analizei mediului extern al organizatiei pentru identificarea schimbarilor petrecute. Este important a fi identificate schimbarile pentru ca toate organizatiile isi aleg resursele umane folosind oferta aceleiasi piete de forta de munca. Factorii extern ce influenteaza oferta de forta de munca sunt: compozitia fortei de munca, caracteristicile fortei de munca, influentele autoritatilor centrale si locale, influentele geografice si economice si conditiile de competitivitate.

In figura 5.32 sunt prezentati factorii de influenta din mediu ce afecteaza oferta de forta de munca.

Prin analiza mediului se identifica:

Influenta autoritatilor. O influenta majora a ofertei de resurse umane o pot avea autoritatile prin intermediul legislatiei, politicilor si reglementarilor promulgate in domeniul resurselor umane. Din acest motiv, cunoasterea si respectarea actelor normative este determinanta in procesul PRU.

Conditiile economice. Ciclul general al afacerii influenteaza PRU. Factori precum rata dobanzii, inflatia si rata de crestere economica ajuta la determinarea disponibilului de lucratori reflectat in planurile si obiectivele organizatiei. Deciziile legate de nivelul salariilor, munca suplimentara peste program sau de angajare sau disponibilizare depind de conditiile economice existente.

Conditiile geografice si competitive. In conditiile procesului de globalizare asistam si la aparitia concurentei pe piata muncii, la randul ei cu tendinte de globalizare. Din acest motiv, in cadrul procesului de PRU trebuie sa se tina cont de:

Existenta altor angajatori intr-o anumita zona care conduce la cresterea sau diminuarea ofertei de pe piata muncii.

Rezidenta potentialilor angajati poate sa franeze interesele de extindere a activitatilor unei organizatii pe arii geografice mai mari. Se presupune ca tot mai des sunt cautati lucratori dispusi sa accepte sa lucreze in diverse zone geografice indiferent de locul lor de rezidenta.

Concurentii directi constituie un alt factor ce influenteaza PRU. Neadaptarea la presiunea concurentei din punct de vedere al nivelului de salarizare si al programelor de motivare si instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei organizatii, caracterizate in principal prin scaderea calitatii si a cotei de piata.

PASUL 2: Analiza interna a posturilor si resursei umane existente.

Analiza posturilor si identificarea profesiilor si abilitatilor necesare lucratorilor ce vor ocupa aceste posturi se face in etapa a doua a procesului de planificare a resurselor umane, dupa ce s-a analizat mediul extern al organizatiei. Nevoile organizatiei trebuie sa fie comparate cu disponibilul existent de pe piata fortei de munca. Pentru aceasta sunt necesare urmatoarele actiuni:

Auditul posturilor. Punctul de plecare al procesului de evaluare a punctelor tari si a celor slabe din interiorul organizatiei este auditul posturilor existente. O analiza cuprinzatoare a tuturor posturilor ofera o baza pentru proiectia in viitor a posturilor. Pentru aceasta trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

o       Ce posturi exista in prezent?

o       Ce numar de persoane sunt angajate efectiv?

o       Care sunt relatiile dintre posturi?

o       Cat de important este fiecare post?

o       Ce posturi sunt necesare in viitor pentru a implementa strategia organizatiei?

o       Care sunt caracteristicile posturilor noi prevazute?

Auditul profesiilor. Dupa intelegerea rolului posturilor existente si a celor prevazute pentru viitor, necesare sa indeplineasca activitatile planificate in organizatie, se face un audit detaliat al abilitatilor (profesiilor) pe care le au lucratorii. Sursa de date pentru acest audit ar trebui sa fie "Sistemul informational al resurselor umane din organizatie".

Inventarul abilitatilor (profesiilor) angajatilor. Acest inventar se defineste ca fiind o compilatie de date legate de profesia si caracteristicile lucratorilor, incluzand:

o       educatia si instruirea

o       mobilitatea si preferintele geografice

o       aptitudinile specifice, abilitatile si interesele

o       ariile de interes profesional si evolutia promovarilor in organizatie

o       anticiparea pensionarii

Proiectarea Profilului agregat al fortei de munca. Dupa ce datele individuale ale lucratorilor sunt culese, acestea se pot agrega intr-un profil al fortei de munca existente in organizatie. Acest profil va scoate in evidenta o serie de puncte tari si slabe. De exemplu, absenta unor cunostinte necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta capacitatea organizatiei de a dobandi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Daca un numar mare de lucratori bine pregatiti au varste apropiate de pensionare, iesirea lor la pensie poate conduce la un deficit major de forta de munca in organizatie etc.

Pe baza datelor se poate realiza, pentru fiecare departament o "fotografie" ce ofera o imagine completa asupra situatiei fiecarui angajat fiind posibila astfel identificarea din timp a nevoii de angajare pe anumite posturi ce urmeaza sa ramana vacante sau/si identificarea disponibilului de persoane bine pregatite ce pot face fata cu succes unor cerinte viitoare ale organizatiei.

PASUL 3: Proiectia viitoare.

Informatiile culese in urma analizei mediului extern si evaluarea punctelor tari si slabe ale organizatiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau excedentului de resurse umane in functie de obiectivele si strategia organizatiei. Procesul de prognoza foloseste informatii din trecut si prezent cu scopul identificarii conditiilor viitoare asteptate. Prognozarea legata de resursele umane poate fi facuta folosind o multitudine de metode: de la intuitia managerilor pana la construirea unor scenarii complexe, folosind calculatorul. Trebuie subliniat faptul ca in ciuda existentei unor modele si tehnici matematice sofisticate, prevederea trebuie facuta folosind combinatia intre metode cantitative si decizii legate de realitatea existenta.

Previzionarea cererii de resurse umane

Problema principala in cadrul prevederii este identificarea necesarului de resurse al organizatiei. Aceasta cerere se poate afla fie prin analiza si interpretarea realitatii, fie prin metode matematice. Indiferent de metodele utilizate in finalul procesului trebuie facute anumite considerente care, de cele mai mult ori au la baza decizii cu incarcatura subiectiva.

Metodelele de decizie Pura includ:

Estimarea. Aceasta metoda de prevedere poate fi de sus in jos sau de jos in sus, dar este foarte important sa se implice oameni ce sunt in masura sa raspunda la intrebarile ce pot sa apara. Succesul estimarii depinde de calitatea informatiilor disponibile. Informatiile sunt utile in cazul in care cuprind date despre nivelul productivitatii existent si planificat, cererea pietei, proiectia vanzarilor, numarul de nivele ierarhice existente in organizatie si mobilitatea existenta¹².

Regula mainii. Aceasta tehnica de previziune reprezinta un ghid ce se aplica situatiilor specifice in cadrul unei organizatii. De exemplu un manager responsabil cu activitati de executie (inginer sef) are in subordine, conform acestei reguli, cinci subordonati (de exemplu sefi de sectie), iar fiecare sef de sectie are subordonati 5 maistri. In felul acesta se poate determina numarul de maistri de care este nevoie intr-o organizatie de productie.

Metoda "Delphi". In cadrul acestei metode se utilizeaza un chestionar distribuit fiecarui membru al unui grup de experti ce raman anonimi. Raspunsurile lor referitoare la proiectia viitoare a situatiei din organizatie - referitor la nevoia de resurse umane - sunt ulterior agregate fara participarea expertilor. Dupa ce opiniile expertilor sunt agregate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfasura a doua runda de exprimare a opiniilor ce raman si de aceasta data anonime. Procesul se desfasoara in cateva runde pana cand se omogenizeaza opiniile tuturor expertilor. Metoda "Delphi" ofera rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an, comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultatile pot sa apara in procesul de integrare a opiniilor expertilor. Aceasta metoda este utila cand se foloseste pentru domenii putin structurate sau activitati despre care nu se cunosc prea multe amanunte, cum ar fi planificarea resurselor umane.

Etape in desfasurarea metodei Delphy:

A. Pregatirea anchetei

a)      se formuleaza obiectivul

b)      se formeaza grupul de experti (10-20 persoane)

c)      se desemneaza un moderator

d)      se elaboreaza chestionare anonime pentru a permite expertilor sa-si exprime opinia si sa o motiveze.

B. Analiza

a)      pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experti va efectua o estimare independenta a necesitatilor viitoare de resurse umane

b)      sunt comunicate motivele sau explicatiile necesare privind activitatile care se vor desfasura si necesarului de resurse umane

C. Interventia moderatorului

a)      coordonatorul centralizeaza si sintetizeaza rezultatele chestionarelor

b)      coordonatorul informeaza fiecare expert in parte despre previziunile efectuate (concluzii la acestea)

c)      fiecare expert, daca doreste poate sa-si revizuiasca optiunile initiale si poate elabora noi opinii intr-un nou chestionar

D. Procesul se repeta in mod obisnuit de 3-5 ori pana cand se realizeaza o stabilizare a estimarilor expertilor si se ajunge la consens.

Tehnica Grupului Nominal. O tehnica relativ asemanatoare cu metoda "Delphi" este cea a Grupului Nominal. Spre deosebire de "Delphi" conform acestei tehnici expertii trebuie sa lucreze impreuna. Opiniile sunt generate individual si apoi sunt discutate in grup. Cu toate ca exista asemanari mari intre aceasta tehnica si cea prezentata anterior, metoda "Delphi" se foloseste mai des cand se genereaza predictii, iar tehnica "Grupului Nominal" se foloseste cu precadere atunci cand se doreste identificarea problemelor curente existente in organizatie si solutionarea lor. Cu toate ca aceste doua tehnici de predictie a viitorului nu sunt complexe si se bazeaza pe un portofoliu relativ restrans de informatii si date - comparativ cu metodele statistice - ele au tendinta de a fi dominante in practica. Pe langa metodele prezentate mai sus exista si o serie de metode matematice si statistice de determinare a nevoii de resurse umane, ca de exemplu: 

Analiza Trendului este o tehnica prin care, analizand nevoia de resurse umane ale organizatiei pe un numar de ani anteriori se face predictia nevoilor pe anul (anii) urmator. De exemplu, se poate calcula numarul de lucratori din cadrul fiecarui compartiment (vanzari, productie, secretariat, administrativ etc.) la sfarsitul fiecarui an, pe ultimii 5 ani. Scopul analizei de trend este sa se identifice nevoia de lucratori in viitor. Daca in ultimii 5 ani tendinta a fost de crestere a numarului de lucratori, atunci aceasta se va mentine si se identifica numarul de lucratori nece-sari pentru fiecare an ce urmeaza. Cu toate ca analiza trendului este valabila, rar se intampla ca nivelul de angajari sa depinda numai de trecerea timpului. Exista o serie de factori (schimbari in volumul vanzarilor sau al productivitatii) care vor afecta nevoia viitoare de resurse umane.

Metoda celor mai mici patrate este o tehnica grafica folosita pentru identificarea relatiei dintre doua variabile. Daca cele doua variabile - de exemplu un indicator al volumului productiei si numarul de lucratori existent - sunt dependente una de alta, atunci daca se prevede o crestere a volumului productiei trebuie sa se prevada si schimbarea la nivelul resurselor umane. Un exemplu este prezentat in figura 5.33.

400 600 800 1000 1200 1400