Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL



Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei

Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional sa parcurga mai multe etape si faze.

Etapa I - Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

Aceasta etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup referitoare la:

denumire

nivel ierarhic pe care se afla

compartiment

pondere ierarhica

obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform Regulamentului de organizare si functionare si fiselor de post.

In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Pasul urmator - incadrarea tipologica a deciziilor adoptate - se realizeaza conform modelului din tabelul nr. 1.

Tabelul 1. Incadrarea tipologica a deciziilor

Decident ..

Nr.

crt.

Decizia adoptata

Criterii de clasificare

Obs.

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Legenda:

C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentului

C2 - orizont si implicatii C6 - amploarea competentelor decidentului

C3 - esalonul managerial C7 - posibilitatea anticiparii

C4 - frecventa adoptarii

Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potrivit modelului din tabelul nr.2.

Tabelul 2. Gruparea deciziilor pe functii ale managementului

Decident.

Nr.

crt.

Decizia adoptata

Functii ale managementului

Obs.

PV

O

Co

A

C-E

PM

Legenda:

PV - previziune A - antrenare

O - organizare C-E - control -evaluare

CO - coordonare PM - procesul de management in ansamblul sau

De o maniera similara se asigura incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul).

Tabelul 3. Gruparea deciziilor pe functiuni ale firmei

Decident.

Nr.

crt.

Decizia adoptata

Functiuni ale managementului

Obs.

CD

P

PS

F-C

C

F

Legenda:

C-D - cercetare-dezvoltare F-C - financiar -contabila

P - productie C - comercial

PS - personal F - firma in ansamblul sau

Foarte importanta este evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate.

Tabelul 4. Respectarea cerintelor de rationalitate ale deciziilor

Decident.

Nr.

crt.

Decizia adoptata

Functiuni ale managementului

Obs.

Fundamentarea stiintifica

Imputernicire

Integrare in ansamblul deciziilor

Oportunitate

Completitudine

In tabelul nr. 5 prezentam succint care sunt aceste cerinte si continutul lor.

Tabelul 5. Cerinte de rationalizare privind decizia

Nr. crt.

Cerinte

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. In procesul decizional din cadrul intreprinderilor, indeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor acestora in cadrul economiei nationale, sa se ia in considerare legalitatile specifice economiei de piata pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare in perioada actuala a tranzitiei si in viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderilor decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Aceasta cerinta trebuie inteleasa in dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. Luarea deciziilor de catre un manager superior determina, de regula, nu o sporire a eficientei, ci, dimpotriva, din cauza faptului ca nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situatia decizionala respectiva. "Pasarea" deciziilor in sus, pe verticala sistemului de management, reprezinta o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, carora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atat de periculoasa este si elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atat de periculoasa este si situatia delegarii adoptarii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare, daca, in cazul respectiv, nu se dispune de informatiile pertinente armonizarii cu celelalte decizii elaborate in intreprindere. In plus, in asemenea situatii creste probabilitatea aparitiei de "rezistente" in implementarea deciziei. Numai imputernicirea formala nu este insa suficienta. Managerul care elaboreaza decizia trebuie sa dispuna si de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o "autoritate" a cunostintelor, sa dispuna de potentialul decizional necesar.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala, cat si pe orizontala. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii similare activitatii implicate cu care se afla in relatii de independenta. Retinem ca integrarea deciziilor atat pe verticala, cat si pe orizontala sistemului managerial garanteaza realizarea, de fapt, a principiului unitatii de decizie si actiune.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru fiecare decizie exista o anumita perioada in care trebuie conceputa si aplicata, pentru a fi posibila obtinerea de efect economic maxim. In conditiile dinamismului contemporan exista tendinta de a reduce acest interval, de unde si dificultatea sporita in incadrarea in aceasta perioada, mai ales ca se amplifica complexitatea situatiilor decizionale. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, indeosebi a celor strategice si tactice, in perioada optima, se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Formularea corespunzatoare a deciziei, departe de a fi o cerinta de forma, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de palicare. Un exemplu de formulare a unei decizii: "Consiliul de administratie intrunit in sedinta din 24.IV a.c., hotaraste numirea in functia de sef de sectie a inginerului Tomescu. A., in locul inginerului Popa D., in vederea realizarii integrale, la un nivel calitativ superior a sarcinilor cuprinse in programul de productie al sectiei I. Numirea este valabila incepand cu data de 23.IV a.c. Raspunde: ing. sef al intreprinderii, Georgescu A.. Semnat, presedintele Consiliului de administratie A. Popescu". In functie de natura deciziei, in formulare pot sa se includa si alte elemente cum ar fi, in cazul deciziilor economice, sursa de finantare, valoarea resurselor acordate, eficienta scontata.

O alta componenta importanta a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului decizional utilizat.

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc. Se recomanda utilizarea tabelului nr.6 .

Tabelul 6. Stabilirea instrumentarului decizional utilizat

Decident..

Nr. crt.

Decizia

Metode si tehnici decizionale utilizate

Observatii

Se vor consemna si alte informatii utile pentru analiza si perfectionarea sistemului decizional.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

A. Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Informatiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate.

Cu aceasta ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozitia ierarhica a decidentului.

B. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul nr. 2 pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. In acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.

C. Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul nr. 3.

D. Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o alta "zona" importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

E. Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedenta si, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

F. Intocmirea sinopticului cu simptoamele pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptoame pozitive si negative, care se incadreaza intr-un tabel (vezi tabelul nr. 7).

Tabelul 7. Sinopticul simptoamelor

Simptoame pozitive

Simptoame negative

Observatii

Etapa a III-a Reproiectarea sistemului decizional

In functie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfectionarea sistemului decizional al organizatiei. Concret se procedeaza astfel:

A. Se stabilesc principalele modalitati de perfectionare a sistemului decizional care, principal, se refera la:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a  decidentului.

abordarea echilibrata a proceselor de management.

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei.

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate.

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate.

imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat.

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor.

B. Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional.

Acestea se pot consemna in tabele de forma celor care urmeaza:

Tabelul 8. Noi decizii, metode si tehnicile noi aferente lor

Nr. crt.

Decizii noi

Metode si tehnici decizionale noi

Observatii

Tabelul 9. Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existente

Nr. crt.

Metode si tehnici decizionale noi

Decizii la care se utilizeaza

Observatii

C. Se revad fisele decizionale ale fiecarui manager prin:

atribuirea de noi decizii

eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior

stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii.

In cazul in care in organizatie nu exista fise decizionale pentru manageri, acestea se intocmesc potrivit modelului prezentat in continuare.

Tabelul 10. Fisa decizionala a managerului

Nr. crt.

Decizii

Periodicitatea

Metode si tehnici recomandabile

Observatii

Pentru indicarea periodicitatii se folosesc simbolurile:

A - anuala Z - zilnica

L - lunara AL - aleatoriu

S - saptamanala

Fisele decizionale, alaturi de descrierile de functii si posturi reprezinta elemente esentiale pentru un management eficace. Fiecare manager trebuie sa posede o asemenea fisa, in functie de care sa-si conceapa, deruleze si finalizeze procesele decizionale.

D. Intocmirea proiectului sistemului decizional.

Acest proiect reuseste toate elementele de baza ale sistemului decizional, fiind structurat astfel:

Partea I - fise decizionale, in care se includ ordonate ierarhic si pe domenii de activitate fisele decizionale ale tuturor managerilor.

Partea a II-a - metode si tehnici decizionale, care cuprind prezentarea tuturor metodelor si tehnicilor decizionale care se recomanda a fi utilizate in organizatie. Pentru cele care prezinta o complexitate mai mare se includ si exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare metoda si tehnica se prezinta situatiile decizionale in care se recomanda utilizarea lor.

Partea a III -a - alte elemente decizionale, in care se consemneaza orice alte informatii - cum ar fi de exemplu procedurile de a decide in Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie - utile personalului organizatiei.

Proiectul decizional astfel structurat se multiplica si se pune la dispozitia tuturor managerilor din organizatie pentru a fi utilizat in pregatirea, fundamentarea si adoptarea deciziilor. Acest proiect este deosebit de util si pentru manageri in a controla procesele decizionale ale subordonatilor.

Abordari moderne ale procesului decizional strategic

De la inceput se impune precizarea ca abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice. Explicatiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezinta o complexitate deosebita, implicand un mare numar de variabile, derulandu-se de-a lungul unei perioade apreciabile masurabile, de regula, in zile, saptamani si uneori chiar luni, la care participa mai multi specialisti si manageri; importantele implicatii pe care deciziile strategice le au pentru intreprindere si, uneori, asupra contextului socio-economic in care-si desfasoara activitatile.

In consecinta, este absolut normal ca cercetatorii in domeniul managementului s-au ocupat, cu precadere, de procesul decizional strategic.

Principalele abordari decizionale

In literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l abordeaza dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situatia este pe deplin fireasca, reflectand diversitatea conditiilor in care firmele isi desfasoara activitatile, diferentele in pregatirea si experienta respectivelor manageri si specialisti, specificitatea obiectivelor urmarite.

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale:

descriptive;

normative.

Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza in realitate de managementul firmei, apeland, insa, la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptiva. Aceasta reprezinta  cristalizarea activitatii de cercetare stiintifica a unui grup de cercetatori de la Institutul Tehnologic din Carnagie, unul dintre principalele centre de studii, cercetatori si invatamant in domeniul managementului din S.U.A. Teoria lor se bazeaza pe 8 concepte de baza: scopuri, nivelurile aspiratiilor umane, perspective, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistica si experienta organizationala.

Principalul merit al teoriei descriptive a lui I. March si R. Cyert este ca abordeaza procesul in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent deosebit se acorda in cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o maniera destul de complexa. Se releva ca absenta unor rezultate economice corespunzatoare prin lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se datoreaza insuficientei motivari si participari in derularea proceselor decizionale strategice, tactice si curente.

Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

In cadrul sau putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Aceste prezentari se realizeaza sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cartilor, revistelor si programelor manageriale. Cazurile reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare. Datorita accesibilitatii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explica larga lor difuzare si utilizare. Tot in aceasta categorie se includ si relatarile despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.

In ultimele 3 decenii au fost concepute, apeland pe scara larga la matematica si informatica, numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional).

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale.

Dintre conceptiile de acest fel mentionam, in primul rand, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului "Businsess Policy", care, intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, formuleaza o cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordari rezida din faptul ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale.

A doua conceptie apartine binecunoscutului profesor Michael Porter care, prin doua lucrari de referinta publicate in deceniul trecut, contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfetei dintre firma (microeconomic), ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondoeconomic). De asemenea, in analize si proiectii se au in vedere atat elementele manageriale, ca si cele tehnologice, economice si de marketing.

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

Dintre contributiile teoriei normative mentionam accentuarea rolului pe care personalul, prin calitatile si pregatirea sa, il are in realizarea de decizii strategice rationale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat in abstract, ci in stransa legatura cu tipul conducerii - participativ, autoritar. De altfel, in mod firesc procesul decizional nu este de sine statator, ci ca o parte constructiva a procesului managerial. O alta caracteristica a teoriilor normative este rationala abordare a procesului de luare a deciziei, incepand cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei si a strategiilor ocupa un loc central in studiile decizionale cu caracter normativ.

Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativa prezinta inca unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obtinute se refera indeosebi la deciziile strategice din cateva domenii limita ale firmei, productie, comercial si financiar indeosebi. Factorii psihosociologici nu au fost reflectati in suficienta masura in analiza si metodele de perfectionare preconizate.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari si, in special, cea normativa, in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2756
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved