Realitatea managementului 

Cuprins

2 Complexitatea in management

3 Cum sa lucrati cu grupurile

4 Managementul conflictului

5 Politica in organizatie

Rezumat

Veti intelege mai clar solicitarile divergente si simultane la care veti fi supus ca manageri si veti sti cum sa actionati intr-un mediu politic. Veti intelege mai bine cum sa folositi, alaturi de judecata proprie, teoriile si modelele privind abordarea situatiilor dificile.

In aceasta sectiune am analizat unii din factorii care complica managementul. Mai intai, am aratat ca un manager trebuie sa faca fata unei serii intregi de solicitari. Multe dintre acestea se afla in conflict si, prin urmare, sunteti nevoit sa faceti compromisuri: trebuie sa gasiti solutii 'suficient de bune' pentru a pastra echilibrul dintre raspunderile pe care vi le-ati asumat fata de organizatia dumneavoastra, fata de clienti, fata de personal si fata de dumneavoastra insiva. In al doilea rand, am aratat ca, de regula, actionati in fruntea unui grup, lucru pentru care aveti nevoie de calitati speciale. Intr-un grup pot aparea tensiuni, iar dumneavoastra trebuie sa intelegeti cum actioneaza atat factorii interni, cat si cei externi. In al treilea rand, am analizat cum si de ce se nasc conflictele in grupuri si in organizatii si am discutat cateva metode cu ajutorul carora puteti preveni sau reduce conflictele distructive. In sfarsit, am aruncat o privire catre comportamentele 'politice' din organizatie - de ce apar acestea si ce consecinte pot avea. In particular, am discutat despre apartenenta la retele cu avantajele si dezavantajele de rigoare. In activitatea prezentata sunt sintetiza toate aceste elemente.

In acest moment, trebuie sa intelegeti mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager sa fie dificila. Ar trebui sa intelegeti de ce unele grupuri reusesc sa colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, sa stiti mai bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de munca si sa intelegeti functionarea politica interna a organizatiei. Mai presus de orice, trebuie sa fi inteles deja ideea de complexitate inerenta a managementului si sa va fi dat seama ca ea se manifesta la toate nivelurile manageriale si in toate organizatiile. In special, trebuie sa recunoasteti ca abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul si de a munci in cadrul unei structuri politice este o cerinta a managementului eficace in orice organizatie.

Puncte cheie

O problema poate fi delimitata sau nedelimitata.

Simon a introdus notiunile de rationalitate limitata si de solutie satisfacatoare.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate.

Managerii isi asuma raspunderi fata de organizatie, fata de clienti, fata de colegi si fata de ei insisi.

Factorii contextuali care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:

- marimea grupului;

- componenta grupului;

- sarcinile;

- resursele;

- recunoasterea.

Factorii interni care afecteaza activitatea unui grup de oameni sunt:

- sarcina si procesul;

- tipurile de interactiuni;

- motivarea;

- dezvoltarea grupului.

Tuckman a aratat ca fazele dezvoltarii unui grup sunt:

- formarea;

- rabufnirea;

- normarea;

- functionarea.

Printre diferitele niveluri ale conflictului se numara:

- neintelegerile;

- deosebirile de valori si convingeri;

- divergentele dintre interese si ambitii;

- divergentele interpersonale;

- sentimentele si emotiile.

Raspunsurile posibile la conflict includ:

- fortarea;  - concesia; - eschivarea; - compromisul; - colaborarea.

Abordarile posibile in managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea si solutionarea.

Oportunismul managerial este o caracteristica a organizatiilor.

Retelele si activitatea in cadrul lor au avantaje, dar si dezavantaje.

Complexitatea in management

Factori ce creaza complexitatea

Problemele

Natura problemelor reprezinta o cauza a complexitatii

o      problemele cu care ati avut de-a face deja si pe care stiti cum sa le abordati pot fi rezolvate relativ usor

o      problemele pentru care nu cunoasteti solutii sau care cuprind aspecte situate in afara sferei dvs de control sunt mult mai complexe

o      problemele mai mari nu sunt doar cele mai ample ca dimensiune; ele pot avea caracteristici calitativ diferite si, prin urmare, pot fi mai dificil de rezolvat

Problemele pot fi :

a.     delimitate -de obicei mici si bine definite

b.     nedelimitate- mai mari si slab definite

Capacitatea de solutionare a problemelor

Teoria economica traditionala presupune ca oamenii iau ,in general, in mod rational

Experienta spune ca rareori se intimpla asa; de multe ori, oamenii fie nu stiu care este decizia rationala, fie nu stiu s-o aplice

Simon (1960) a propus trei concepte, considerate contributii importante in intelegerea procesului adoptat de manageri pentru solutionarea problemelor:

o      Rationalitatea limitata

Concept ce porneste de la ideea ca managerii se straduiesc sa actioneze intr-un mod strict rational, dar, in practica, nu o pot face

Limitarea capacitatii noastre de a actiona rational este cauzata de insuficienta informatiei care ne este disponibila si a capacitatii noastre de a o procesa

Rezultatul este ca majoritatea deciziilor noastre se afla sub nivelul optim: adica nu sunt perfecte

o      Solutiile suficiente

In teoria economica, toti decidentii maximizeaza, adica se straduiesc sa gaseasca cea mai buna solutie dintre cele existente.

In realitate, managerii cauta si aplica solutii "suficient de bune", adica solutii care ii satisfac in conditiile date

Majoritatea deciziilor inseamna nu a gasi cel mai ascutit ac din carul cu fin, ci a gasi un ac suficient de ascutit ca sa se poata coase cu el.

Astfel, managerii iau decizii satisfacatoare, suficiente, fara a mai analiza toate alternativele posibile, si folosesc pentru aceasta reguli practice si relativ simple. Notiunea "suficient de bine" este vitala pentru activitatea unui manager.

o      Tipurile de decizii

Programate- adica repetitive si care necesita aptitudini administrative

Neprogramate- adica noi si nestructurate si care solicita judecata, intuitia si creativitatea

Raspunderile

o      Managerii sunt obligati sa-si asume raspunderi fata de mai multe persoane

o      Daca exista incompatibilitati intre tipurile de raspundere, atunci pot aparea tensiuni pe care managerul trebuie sa le rezolve

Tipuri de raspunderi

o      Raspunderi fata de organizatie

Fata de cine

teoretic, principala raspundere este in fata proprietarilor organizatiei: actionarii, donatorii sau fondatorii, contribuabilii

in realitate probabil va asumati raspunderi fata de director sau manager, care actioneaza ca agenti in numele proprietarilor organizatiei. O exceptie o constituie firmele mici, in care proprietarul s-ar putea implica direct si activ in afaceri

Ce:

managerul dvs stabileste obiective si standarde de performanta si va face raspunzator de realizarea lor.

Obiectivele pot fi definite formal sau pot fi implicite sau informale.

o      Raspunderi fata de clienti:

Orice activitate implica furnizarea unui serviciu sau produs, purtind cu ea o raspundere sau o datorie fata de cei care beneficiaza de serviciul sau produsul respectiv

Clientii pot fi interni (colegi , manageri , subordonati din interiorul organizatiei sau externi (din exterior).Unii angajati si manageri din serviciile publice si voluntare considera totusi ca termenul de client nu este potrivit pentru rolul lor

o      Raspunderea fata de colegi si subordonati

este un element major  in toate activitatile de management

managerii isi petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind angajatilor asistenta si sprijin, conducind si aparind personalul (in organizatiile mari, acesta poate fi partea dominanta a rolului unui manager)

o      Raspunderea fata de propria persoana

Toti suntem mindri de munca noastra si avem propriile standarde etice si in ceea ce priveste calitatea

Daca ne desfasuram activitatea intr-un domeniu profesional, aceste responsabilitati pot fi exprimate formal in niste coduri profesionale (de exemplu in medicina sau drept)

Eficacitatea grupului

Rezultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea sa profesionala, administrativa sau tehnica, ci, mai degraba de grupul condus

Grupul realizeaza mai mult decit o singura persoana dar pentru asta managerul trebuie sa dobindeasca aptitudini noi

Comportamentul grupurilor este un domeniu complicat

Munca in grup afecteaza comportamentul individual-nevoia de a fi parte dintr-un grup tinde sa uniformizeze scopurile si asteptarile grupului, care, la rindul lui poate schimba comportamentul individual

Munca in grup poate crea tensiuni daca:

o      Grupul este obligat sa exercite mai multe functii simultan

o      Exista conflicte intre membrii grupului

Scopurile organizationale ale grupurilor

o      Pentru repartizarea si gestionarea activitatilor

o      Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor

o      Pentru a permite oamenilor sa participe la procesul decizional

o      Pentru coordonarea si realizarea legaturilor

o      Pentru transmiterea informatiilor

o      Pentru negocierea sau rezolvarea conflictelor

o      Pentru desfasurarea de cercetari si investigatii in trecut

o      Pentru cresterea angajarii si implicarii oamenilor

Puteti influenta eficacitatea grupului actionind atit asupra felului in care este constituit cit si prin managementul lui

Factorii contextuali (exteriori grupului)

Marimea grupului

o      Trebuie facut un compromis intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini sunt necesare si a mentine grupul la un nivel la care sa mai poata fi functional

o      Participarea constructiva a membrilor are loc in grupuri de 5-7 persoane

o      Daca aveti nevoie de un grup mai mare s-ar putea sa fie nevoie sa-i impartiti pe oameni in subgrupuri

Compozitia grupului

o      Grupurile in care oamenii au valori si convingeri similare sunt mai armonioase dar autosuficiente

o      Grupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative si mai inventive, dar mai greu de condus

Natura activitatii

o      Sarcinile clare pot fi finalizate mai repede

o      Sarcinile insuficient definite sau fara finalitate pot necesita mai mult timp si este posibil sa fie stresante

Resursele

o      Ca safie eficiente grupurile trebuie alimentate cu resurse suficiente

Recunoasterea externa

o      Productivitatea si motivatia sunt mai mari daca grupul este recunoscut ca fiind important

Factorii interni

Sarcina si procesul

o      Pentru a fi eficace grupurile trebuie sa fie capabile sa rezolve sarcina atribuita si, totodata, sa pastreze relatiile intre membri

o      Sarcinile pot fi efectuate cel mai bine daca se adopta o abordare sistematica, dar pentru ca membrii grupului sa participe efectiv, trebuie in acelasi timp sa se acorde atentie si functiilor sociale sau de proces

o      Functii de sarcina :

Propunere/initiere  Propunerea unor idei,a unor masuri si actiuni relevante pentru sarcina

.Construire  dezvoltarea propunerilor celorlalti

.Diagnostic Analiza problemelor si dificultatilor care apar sau a cauzelor diferitelor situatii

.Cautare de informatii Furnizarea si cautarea de informatii relevante pentru indeplinirea sarcinii

.Evaluare Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate

.Elaborarea deciziilor Contributii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de actiune

o      Functii de proces

Bariera  Deschiderea-atitudinea activa si pozitiva de a-i implica si pe ceilalti in discutie

Inchiderea-tentativa de a-i controla / izola pe ceilalti

Incurajarea Comportamentul amical,cooperant si sensibil fata de ceilalti,manifestat prin mijloace verbale sau non-verbale

Solutionarea conflictelor Capacitatea de a admite existenta unui conflict si incercarea de a-l rezolva

Feedback-ul Furnizarea unui feedback cu privire la contributiile membrilor grupului

Sentimentele Capacitatea de a recunoaste si de a accepta sentimentele oamenilor

Necesitatile elementare Satisfacerea necesitatilor elementare ale celor din grup;de exemplu,asigurarea dotarilor,a elementelor de confort,etc

Tipurile de interactiuni

o      Roata- toate ideile sunt comunicate prin intermediul unei singure persoane (purtatorul de cuvint sau presedintele) ; deciziile se iau mai repede

o      Toate canalele -modelul de comunicare este mai putin formal, calitatea deciziilor si nivelul de satisfactie sunt mai mari, ideal pentru sarcinile cu finalitate neprecizata

Motivarea

o      Aceasta rezulta din impletirea satisfactiei in munca cu perceptia autoimplinirii

o      motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca

o      motivatia indivizilor creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste.Este nevoie ca oamenii sa aiba suficiente informatii pentru a compara realizarile cu asteptarile

o      motivatia creste daca oamenii sunt implicati in elaborarea deciziilor care ii afecteaza

o      cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.Existenta concurentei intre grupuri poate actiona ca un stimul pentru performanta

Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965)

o      Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza.

o      Eficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine isi solutioneaza problemele fiecarui stadiu de dezvoltare.

Conform modelului  Tuckman un grup parcurge patru faze:

Formarea

In aceasta faza ,grupul este o colectie de indivizi.Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile,identitatea ,componenta ,durata de existenta,conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti

Rabufnirea

Unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial.Scopul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie.In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau "agende ascunse",fiind posibile chiar si unele ostilitati.Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii reciproce.Daca este coordonata cu succes,aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste-dar multa lume o evita cu indarjire.

Normarea

In aceasta faza ,grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza functionarea:modul de lucru,procesul decizional,gradul de transparenta,nivelul increderii reciproce.Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului,menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare

Functionarea

Numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze,grupul poate deveni pe deplin productiv.Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel,acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale.In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate,problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin.Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului,producand adesea sentimente de frustare si reducandu-i eficacitatea

Desfiintarea sau "destramarea"

Are loc  dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat.

Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale

in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia ,este de asteptat-si chiar de acceptat-sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte

inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta;in mod ideal,acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor

Managementul conflictelor

Conflictul

neantelegere,ciocnire de interese;dezacord;cearta,diferend,discutie (violenta)

contradictie intre ideile,interesele sau sentimentele diferitelor persoane,grupuri

ca si jocurile,conflictele au reguli,strategii si recompense.Oamenii intra in conflict deoarece concureaza pentru o recompensa ,cum ar fi resursele,o promovare,etc.Conflictele organizationale se desfasoara dupa anumite reguli si pot include si strategii.Partile implicate in conflict pot planifica,pot forma aliante,pot anticipa diferite evolutii,si-si pot asuma raspunderea obtinerii rezultatului dorit

DECI:

Conflictul poate fi o cauza a stresului la locul de munca ,reflecta divergentele de la locul de munca si pot apare din prea multa diversitate

Conflictul este ceva obisnuit, aproape firesc, in majoritatea organizatiilor, si, prin urmare, este important sa intelegem de ce apare si ce putem face cind ne confruntam cu o asemenea situatie

Intr-un grup diversitatea poate fi un atu real: cu cit este mai larga paleta ideilor si experientelor in rezolvarea unei probleme, cu atit este mai mare sansa gasirii unei solutii bune

Daca se ajunge intr-o situatie in care suntem presati sa dam rapid rezultate ori sa "obtinem totul sau nimic", in unele cazuri, diversitatea poate sa sporeasca tensiunea si sa conduca la conflict

Pe de o parte conflictul poate fi apreciat la modul intelectual,ca fiind valoros pentru organizatie sau echipa,iar pe de alta parte conflictul nu place si sunt evitate situatiile nelinistitoare care apar ca rezultat al acestuia.

Manifestare

Conflicte manifeste

Conflict deschis, poate fi identificat usor,

limbajul devine mai dur, politetea strict necesara este ignorata, dezacordurile devin personale iar gesturile ajung sa fie agresive

Conflicte mocnite

Conflictul exista,dar este mocnit, iar managerul trebuie sa fie atent la eventualele tensiuni ce stau sa se iveasca

Se produc cind sunt implicate relatii de putere sau oamenii se tem sa nu aiba de suferit daca si-ar face cunoscuta opozitia fata de punctul de vedere acceptat

Tipuri

Conflicte constructive

Conflicte distructive

Un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul de vedere al celui care il observa

Aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul si abordarile partilor implicate,care,la randul lor ,sunt determinate de personalitatile si aptitudinile lor interpersonale

Pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric.De-a lungul timpului,tipurile de conflict care apar in organizatie aparent similare pot fi foarte diferite si pot avea solutii diferite.Odata ce se dezvolta un climat de neancredere,divizare si conflict distructiv,acesta tinde sa se consolideze,fiind tot mai dificil de inlaturat

Conflictele constructive sunt cele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul "castig-castig", in care ambii protagonisti au de castigat de pe urma disputei .Un exemplu ar fi conflictele de idei . Alt exemplu negocierile salariale.In aparenta ,acesta pare un conflict de tipul "castig-pierdere".O crestere de venituri pentru angajati inseamna o pierdere de resurse pentru organizatie. Totusi,salariul mai mare poate fi corelat si cu practicile de munca sau cu introducerea unor noi tehnologii,ceea ce presupune beneficii organizationale.In consecinta, ambele parti au de castigat

Conflictele distructive sunt conflictele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul "castig-pierdere" sau "pierdere-pierdere" ,deci una din parti sau chiar amandoua au de pierdut de pe urma disputei

Simptomele conflictului

inainte de a aborda un conflict ,trebuie sa-l puteti recunoaste.

pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric

Unele dintre semnele conflictului sunt:

anumita raceala sau un formalism rigid intre oameni

taceri prelungi ,penibile,in cadrul sedintelor

absente la sedinte

puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor,dar care nu ajung niciodata sa fie rezolvate

refuzul comunicarii intre indivizi sau grupuri

"combaterea" unui individ sau grup de catre altul

retragerea oamenilor de la discutii si evitarea anumitor subiecte

recursul constant la regulile si procedurile formale

Cauzele conflictului (5 straturi diferite de conflict)

Neintelegerile

o      Se produc intimplator si se bazeaza pe aprecierea gresita a cuvintelor rostite sau a intentiilor celorlalti.

o      Odata recunoscute, neintelegerile pot fi lamurite destul de usor, desi trebuie atentie ca nu cumva sa ascumda in spatele lor divergente mai mari

Deosebirile de valori si convingeri

o      Oamenii au propriile lor valori si principii, iar diferentele dintre acestea pot duce la dezacorduri legate, de pilda, de obiectivele organizationale sau de deciziile luate

o      Diferentele dintre valori sunt de natura personala, dar se pot naste si din cauza divizarii structurale ale organizatiei (de exemplu, intre departamentul de productie si de marketing sau intre sediul central al firmei si filialele ori centrele ei regionale) ori din cauza gruparii informale a oamenilor pe categorii (exemplu-virsta)

o      Organizatiile care au fuzionat sau care au achizitionat o companie pot avea probleme dintre convingerile categoriilor de angajati, diferente care pot persista ani de-a rindul

Divergentele dintre interese si ambitii

o      Fiecare om sau grup de oameni nutreste propriile ambitii, care se concretizeaza in concurenta pentru obtinerea de putere, statut si pentru resursele limitate ale organizatiei. Aceasta concurenta duce la conflict.

Divergentele inter-personale

o      Din diverse motive, multi oameni au dificultati in a coopera cu altii, in special din cauza nepotrivirilor de personalitate, temperament sau stil propriu.

o      Daca nepotrivirile devin incompatibilitati, pot aparea conflicte

Sentimente si emotii

o      Sunt des implicate in conflict

o      Nu suntem intotdeauna constienti de cit de puternice ne sunt sentimentele in anumite privinte-sau negam aceste lucruri. In loc sa admitem taria sentimentelor noastre, obisnuim sa vorbim de "principii"

o      Conflictul insusi poate da nastere la emotii puternice, care pot duce la un nou conflict

o      Odata emotiile lasate libere, putem foarte lesne sa pierdem controlul asupra sensului si proportiilor problemei cu care ne confruntam, astfel ca se declanseaza conflictul.

Rezultate conflicte

Cistig-cistig

o      Ambele parti cistiga, isi ating scopurile sau majoritatea acestora. Este posibil doar in cazul in care conflictul este deschis si exista un mecanism de abordare directa a discutiilor si de elaborare corecta a deciziilor

o      Este rezultatul unui conflict constructiv

Cistig-pierdere

Exemplu:

o      negocierea salariilor- la suprafata acesta poate parea un conflict tip cistig-pierdere (cresterea salariului angajatului implica o crestere a costurilor pentru angajator. Dar daca salariul mai mare este insotit de schimbari in organizarea muncii sau de introducerea unei noi tehnologii, atunci ambele parti cistiga, insa sansa unui asemenea rezultat depinde puternic de asteptarile si de perceptiile celor implicati)

Modelul bidimensional al comportamentului conflictual (Ruble si Thomas, Whetten si Cameron1984

In functie de gradul de cooperare si de gradul de autoimpunere, ei clasifica cinci categorii de comportament:

Fortarea

o      nevoia individului de a-si satisface propriile interese pe socoteala celorlalti, implicand eventual recurgerea la autoritatea formala, amenintarile fizice, aplicarea regulii majoritatii sau ignorarea cerintelor celuilalt. Aceasta abordare duce la acumularea ostilitatii si resentimentelor subordonatilor si constituie un exemplu extrem al strategiei castig-pierdere. Poate fi eficace in situatiile in care se impune apararea unei "pozitii corecte", daca nu conteaza calitatea relatiilor dintre parti, daca se declanseaza o stare de criza sau trebuie luata o decizie urgenta.

Concesia

o      satisfacerea necesitatilor celuilalt in pofida propriilor necesitati si porneste de la dorinta de a mentine relatii amicale cu acesta. Este o strategie valabila pentru situatiile in care calitatea relatiilor este mai importanta decat orice altceva. Poate degenera in situatii care contravin obiectivelor managerului: oamenii incep sa profite, disciplina este considerata optionala, managerul isi pierde respectul celorlalti si stima proprie, deci o situatie castig-pierdere.

Eschivarea

o      este o reactie frecventa fata de confruntare, mai ales cand managerului ii lipseste increderea in sine , sau este stresat de un conflict interpersonal. Abordarea duce la situatia pierdere-pierdere, care creeaza frustrare si tensiune ambelor parti, caci problemele nu sunt niciodata rezolvate. Se poate folosi in cazuri de probleme neimportante, cand relatiile de munca ar putea fi grav deteriorate prin confruntare, sau cand sunt alte probleme prioritare.

Compromisul

o      este atitudinea "jumatatii de paine" , adica se cauta satisfactii partiale pentru ambele parti. Astfel se evita rezultatele nedorite care apar in cazul strategiilor de fortare, concesie sau eschivare. Este utila cand problemele conflictului sunt foarte complicate si critice si cand exista suficient timp pentru negociere. Daca se recurge permanent la compromis, adversarul va supralicita mereu, asteptandu-se sa obtina doar jumatate din ce cere. Astfel, compromisul actioneaza impotriva managerului iar rezultatul este o situatie castig-pierdere.

Colaborarea

o      este singura situatie reala de castig-castig. Ideea este de a gasi solutii pentru conflicte, care sa fie intelese si apreciate de ambele parti implicate. Atentia este axata pe problema, nu pe personalitatile celor implicati sau pe cei ce trebuie considerati vinovati. Managerul se autoimpune dar este si cooperant. Pentru stabilirea unui astfel de cadru este nevoie de timp. Este o strategie foarte eficace, dar nu este intotdeauna posibila, mai ales in cazuri de urgenta.

Telul managerului nu trebuie sa fie instituirea unei imposibile stari de cooperare si armonie. Problema care se pune este de a transforma un conflict cu un potential distructiv intr-un proces constructiv de schimbare si dezvoltare. Pentru un manager, a invata sa accepte conflictul si a fi constient de propriile sale reactii posibile constituie dimensiuni esentiale ale eficacitatii personale.

Abordarea conflictului

Exista mai multe strategii ce pot fi utilizate ,dar,inainte de a alege una sau alta dintre ele,se impune evaluarea situatiei.Trebuie luati in considerare factori precum:seriozitatea conflictului,chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat de urgenta sau nu),rezultatul considerat adecvat,puterea detinuta,preferintele personale,atuurile si slabiciunile manifestate in abordarea conflictului.

in cazul in care conflictul este banal sau daca este vorba de o divergenta "sanatoasa", atunci se poate decide sa se lase lucrurile sa-si urmeze cursul dar daca exista pericolul amplificarii conflictului si transformarii lui intr-o actiune distructiva, trebuie luate masuri

Strategii in managementul conflictului

Ignorarea conflictului

o      Se aplica in cazul conflictelor care nu sunt prea serioase sau daca sunt rezultatul unor schimburi sanatoase de opinii.

o      Unii manageri aplica aceasta strategie pentru a evita starile neplacute de anxietate si nesiguranta ,omitand simptomele conflictului ,ceea ce poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale ,iar conflictul poate degenera intr-un conflict cu potential distructiv

Prevenirea

o      Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este incercarea de a-l preveni de la inceput.

o      Nu se reuseste intotdeauna prevenirea unui conflict ,dar sansele cresc daca se incearca crearea unui climat care sa-i stimuleze pe oameni sa caute solutii "castig-castig" si nu "castig-pierdere",ceea ce poate impiedica si aparitia altor conflicte distructive in viitor.

o      Puteti obtine un asemenea climat prin :

Fixarea unor obiective comune

Indivizii si grupurile pot avea obiective contrare.Strategia consta in convingerea acestora sa faca abstractie de aceste deosebiri ,sau sa le reduca,cel putin, semnificatia,daca se reuseste sa se identifice obiective de nivel inalt,asupra carora sa poata conveni ambele parti

Restructurarea

Daca structura organizatiei impune indivizilor unele cerinte conflictuale, evitarea conflictului pretinde sa se redefineasca rolurile sau sa se modifice frontierele dintre grupuri sau obiectivele formale ale acestuia.

Imbunatatirea nivelurilor si proceselor de comunicare

In lipsa unei bune comunicari,valorile si interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai usor sa se polarizeze.Imbunatatirea comunicarii si inlaturarea barierelor dintre grupuri poate,probabil,sa reduca pericolul declansarii unor conflicte distructive.

O metoda obisnuita de aplicare a acestei strategii la nivelul organizatiilor consta in transferarea frecventa a angajatilor dintr-un grup intr-altul, pentru a-i stimula sa incheie relatii de lucru cu persoane diferite sau in contexte variate,si sa inteleaga mai bine organizatia ,din perspectiva mai multor roluri.

Solutionarea conflictului

o       Strategiile de solutionare sunt aplicate in general pe termen lung,si urmaresc sa identifice solutii pentru conflictul respectiv.Ele incearca nu numai sa abordeze problema existenta,ci si sa creeze conditiile necesare evitarii unor conflicte distructive in viitor

Facilitarea

Managerul actioneaza ca mediator intre protagonistii conflictului incercand sa-i ajute sa inteleaga pozitia adversarilor si sa accepte dreptul fiecaruia la opinie;lucru posibil cand este vorba de colegi sau membrii echipei sale.,dar s-ar putea sa fie considerat prea implicat pentru a fi realmente impartial sau detasat. Protagonistii conflictului pot prefera o alta persoana din organizatie sau din afara ei, pe care sa o poata privi ca pe un mediator demn de respect si impartial

Constrangerea

Pentru a stinge un conflict ,oamenii pot fi fortati sau chiar amenintati disciplinar sa-si schimbe comportamentul.Exista insa pericolul ca protagonistii sa se simta jigniti,iar supararea lor sa se intoarca impotriva managerului.Conflictul poate iesi din nou la suprafata,de indata ce oamenii simt ca nu mai exista nici o amenintare

Negocierea

Scopul negocierii este transformarea unui rezultat"castig-pierdere" intr-un rezultat "castig-castig"

Presupune a chema partile implicate si a le cere sa gaseasca o solutie pe care s-o poata accepta

Esenta acestui proces este ca nici una dintre parti nu trebuie obligata sa renunte la aspecte pe care le considera vitale , presupunind concesii de ambele parti

In schimb oamenii trebuie incurajati sa caute o solutie creativa in locul compromisului, solutie care sa satisfaca ambele parti.

Politica in organizatie

Manevre politice

o      Activitatea politica dintr-o organizatie este un aspect normal al vietii organizationale si, prin urmare, este important sa intelegem mediul politic si sa operam in cadrul acestuia

o      Majoritatea organizatiilor sunt structurate pe baza relatiilor de subordonare fata de manager, ceea ce conduce, aproape inevitabil, la dezacorduri si manevre politice

o      Alta cauza-fiecare membru al unei organizatii are propriile sale aspiratii: o cariera, conducerea unei echipe, o viziune sau o interpretare despre ceea ce trebuie sa faca organizatia, un cod moral sau de etica. Deci oamenii sau echipele constiente de puterea lor limitata, cauta sa formeze aliante si sa intre in lupta pentru a-si atinge scopurile

Sursele divergentelor politice

o      Disputele politice exista in orice organizatie si, de regula, sunt condamnate de angajati ori de cite ori lucrurile incep sa mearga rau si mai ales cind acestia nu sunt de acord cu deciziile luate de conducere

o      Majoritatea angajatilor, indiferent de pozitia lor in structura organizationala, considera ca distorsionarea politica a procesului decizional se manifesta doar la nivelul superiorilor

o      Surse:

Concurenta interna pentru obtinerea de resurse

Lupta pentru promovare

Lupta pentru influenta asupra strategiilor adoptate

Procese decizionale intirziate sau sub-optimale

Oportunism managerial

Oportunismul managerial (Williamson)

o      "interes personal disimulat"

o      aceasta descriere sugereaza ca oamenii sunt motivati de lacomie si de interese personale corupte

o      oportunismul are de-a face cu luarea unor decizii destinate atingerii unor obiective care nu sunt total compatibile cu telurile de baza ale organizatiei

o      exemple: crearea de "imperii", patronajul si nepotismul

o      mai putin evident, oportunismul se refera la urmarirea unor obiective profesionale in dauna obiectivelor mai largi ale organizatiei

o      chiar daca aparent, anumite decizii sunt luate fiindca managerii sunt interesati de propria lor promovare, altele se datoreaza faptului ca managerii sunt convinsi ca ideile lor sunt utile organizatiei- si doar intimplator ii servesc si pe ei in dezvoltarea propriilor cariere. Daca ar fi acuzati de decizii politice, majoritatea managerilor ar fi scandalizati

Retele

o      Retelele sunt structuri neformale,formate din modele de relatii si canale de comunicare, care ii ajuta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele

o      Retelele adauga o dimensiune sociala vietii profesionale si pot contribui la dezvoltarea carierelor

o      Retelele pot fi:

Formale - deriva dintr-o necesitate specifica ,cum ar fi diferitele grupuri de actiune; au agende de lucru

Informale- se dezvolta pe baza relatiilor de prietenie

o      "Prieteni din cercuri inalte ;sponsori ;mentori ; coalitii de persoane dispuse sa ofere sprijin si favoruri,in sprijinul intereselor individuale ; retele neformale obtinerii de informatii subterane sau despre evolutiile de ansamblu ale mediului-toate acestea ofera celor implicati o sursa de putere.Prin intermediul mai multor retele interconectate, individul poate capata informatii relevante pentru ceea ce il intereseaza,poate exercita influente interpersonale pentru a modela in maniera dorita evolutiile pe care le urmareste si-si poate pregati terenul pentru propunerile pe care vrea sa le faca.Un bun politician de organizatie construieste si cultiva sistematic asemenea aliante si retele neformale,atragand cand poate,sprijinul si influenta celor implicati pentru domeniul de care este interesat"(Morgan,1986)

o      construirea unor retele de contacte personale este cea mai acceptabila forma de manevra politica in organizatie. Pe masura ce va creati contactele personale, sunteti prezentat cunoscutilor si colaboratorilor dvs si claditi astfel o retea.

o      Principalul motiv pentru care va alaturati unei retele este obtinerea de informatii dar apartenenta la mai multe retele poate insemna supraincarcarea cu informatii si foarte mult timp consumat

o      Intr-o retea poti patrunde daca ai ceva de oferit:numele dvs.ca membru poate sa-i sporeasca credibilitatea, vi se poate pretui prietenia ,sa scrii un articol,sa tii un discurs,sa furnizezi un serviciu,etc..

o      Aspectele negative ale retelelor- pot fi analizate din doua puncte de vedere

Abuzul de putere

o      Retelele includ -dar si exclud .Poate apare ideea de "gasca" sau exclusivismul diferitelor cluburi.Evident,retelele ameninta cu incalcarea legislatiei privitoare la egalitatea sanselor-daca nu in litera,macar in spiritul ei.Daca deveniti membrul unei retele formale,inseamna ca va asociati cu toti cei care fac parte din ea-si nu intotdeauna este in avantajul dvs.

Gindirea de grup

o      "Gandirea de grup" ,este o forma a conformismului si duce la un proces decizional defectuos,deoarece obiectivele,alternativele si riscurile asociate oricarei decizii nu ajung sa fie analizate si evaluate corespunzator.Atunci cand membrii unui grup se conformeaza unei ideologii dominatoare si comode, competentele echipei sunt insuficient utilizate.Apare "organizatiei in cadrul organizatiei" sau al "gandirii de grup" cu influenta negativa asupra activitatii

o      Cu cat mai asemanatori sunt membrii echipei in ceea ce priveste mediul din care provin , ori valorile si conceptiile lor,cu atat mai mare este satisfactia pe care o au din apartenenta la echipa si coeziunea acesteia.Din pacate,echipa poate deveni astfel un grup social exclusivist, in care participantii isi impun reciproc o atitudine conformista.Apare ceea ce Janis si Mann(1977) denumesc "gandirea de grup",care poate duce la faptul ca accentul pus pe consens si armonie este atat de mare incat toate ideile,faptele sau informatiile neconvenabile sunt ignorate in mod deliberat.

o      Simptomele gindirii de grup apar atunci cind membrii unor grupuri de decizie incep sa evite orice critica a ideilor liderilor si colegilor lor.In timpul intilnirilor, membrii grupului se afla intr-un deplin acord unii cu altii si se grabesc sa ajunga la un consens total in oricare dintre subiectele discutate, fara nici o discutie in divergenta, care ar putea deteriora atmosfera de echipa.

Managementul intr-un mediu politizat

o      Comportamentul politic este inevitabil in organizatie deoarece orice structura ce implica interactiuni intre oameni este neaparat atinsa de particularitatile si interesele acestora

o      energia, ideile si ambitia reprezinta viata unei organizatiisi atunci cind recrutam noi angajati incercam sa atragem oamenii care detin aceste atribute dar tot aceste atribute pot crea disensiuni si tensiuni in cadrul organizatiei-lucruri carora le dam numele de "politica"

o      Modalitati de abordare a comportamentului politic intern:

Nu pierdeti din vedere ca toti oamenii au un comportament "politic

o      in sensul ca, prin tot ceea ce fac si prin deciziile lor, se stradiuesc sa impleteasca preferintele personale cu scopurile organizationale

Analizati-va propriile motivatii

cit mai onest posibil-pentru a va clarifica propria agenda de interese.Recunoasteti ca:

Sunteti ambitios si doriti sa promovati sau sa va sporiti autoritatea

Considerati ca meritati si trebuie sa obtineti un salariu mai mare

Sunteti convins ca sunteti mai capabil decit managerul dvs

Credeti ca aveti aptitudini/cunostinte care nu sunt indeajuns apreciate de organizatia dvs

Va pricepeti mai bine la anumite munci si mai putin la altele

Incercati sa intelegeti si agendele celorlalti, care nu sunt neaparat identice cu ale dvs.

o      Ceilalti  pot avea alte prioritati,au alte calitati si alte defecte iar punctele lor de vedere sunt diferite de ale dvs

Recunoasteti ca amorul propriu este la fel de important pentru fiecare.

Nu ne place ca ideile sa nefie ignorate, sa fim exclusi de la discutii , sa ni se ridiculeze propunerile-mai ales in public, dar raspundem pozitiv la laude, incurajari -mai ales daca simtim ca le meritam.

Recunoasteti intotdeauna performantele celorlalti- sarcinile indeplinite la termen, ideile sau propunerile bune, munca suplimentara, capacitatea de a avea relatii inter-personale bune-chiar si atunci cind acestea fac parte din obligatiile muncii respective

Acceptati ca deciziile si actiunile dvs ar putea fi considerate de ceilalti ca interesate (chiar si atunci cind, in realitate, nu este asa.)

o      Explicati pe ce va bazati deciziile, dar nu va asteptati ca explicatiile dvs sa fie acceptate in totalitate

Ori de cite ori este posibil incercati sa repartizati oamenilor atributii si sarcini compatibile cu agendele lor personale si cu obiectivele lor

o      Stiind cui ii place sa lucreze sub presiune ori intr-o pozitie cu un grad inalt de expunere si cine prefera o viata mai linistita si lipsita de stres, veti pute sa le repartizati sarcini care li se potrivesc.

Oricit de multe eforturi ati face, veti avea de-a face si cu oameni dificili sau cu probleme de atitudine.

Expl: oameni care stau cu ochii pe ceas, asteptindu-si pensia, incercind sa se expuna cit mai putin sau sa depuna un efort cit mai mic; oameni dezamagiti ca nu au fost promovati; oameni ambitiosi care se impauneaza cu toate realizarile grupului.

Este prea putin probabil sa-i puteti schimba pe acesti oameni si, prin urmare, cea mai buna solutie este sa-i indrumati spre sarcini in care impactul negativ al firii lor sa fie cit mai mic-duce la utilizarea eficienta a resurselor umane de care dispune managerul