STILURILE DE CONDUCERE

STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivational, comportamental si structurat situational cu impact direct asupra potentialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitatilor profesionale, organizatorice, morale si de personalitate, care se manifesta mai mult sau mai putin in activitatea zilnica si in anumite imprejurari relevante (cu caracter repetabil sau nu) si care este caracterizat printr-un inalt grad de stabilitate in timp.

G.A. Cole sustine (2000,p.69) ca exista trei praguri de eficienta: aparenta (managerul demonstreaza ca da dovada de eficienta doar prin faptul ca economiseste resurse), personala (realizarile managerului sunt in interes propriu) si de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

In tabelul 5.1. (Archamault, 1996) sunt prezentate conexiunile dintre conceptia filosofica, respectiv convingerile managerului si variantele stilului managerial.

Tabelul 5.1.

Teoria legaturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen si W.J.Haga au postulat ca liderul identifica salariatii capabili si motivati (in-group-ul), carora le acorda o relativa autonomie, care alcatuiesc diada verticala si cu care colaboreaza intens; ceilalti sunt in out-group. In timp, cei din in-group pot deveni lideri.

Reoria legaturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazeaza pe observatia conform careia liderii promoveaza si dezvolta relatii de munca diferentiate cu subordonasii datorita unor factori subiectivi (atractia personala, efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a doua structuri: in-group si out-group(Bogthy, 2004, p.271). Membrii in-group-ului participa la adoptarea deciziilor, au responsabilitati, pot discuta fara oprelisti cu liderii si au sanse reale de dezvoltare profesionala si personala in comparatie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider si membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitarilor liderului li se raspunde cu promptitudine, in termeni de performanta, pentru ca cei privilegiati realizeaza ca sunt considerati deasupra celorlalti si ca numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhica si se pot realiza. Dezavantajatii, membrii out-group-ului constituie masa de manevra, lucratori siguri - dar lipsiti de entuziasm si de sanse de dezvoltare, aspiranti in van la recunoastere si glorie. Pentru acestia, nici pregatirea, nici competenta si nici efortul sustinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia initiala nefavorabila sau greseala intamplatoare de parcurs.

Teoria conducerii tranzactionale. Liderul ofera, iar subordonatul primeste ceva in schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trasatura esentiala a interactiunii este actul rasplatirii efortului subordonatului - benefica pentru ambele parti.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2 , 2003, p. 20), exista mai multe feluri de abordare a conducerii organizatiei in functie de criterii diferite: leadership-ul (neincredere totali in subordonati; relatii de tip stapan-servitor; incredere substantiala, dar pastrarea deciziei doar la nivel de sef, incredere deplina); caracterul fortelor motivationale; caracterul proceselor comunicationale; caracterul proceselor de interactiune-influentare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonarii si conceperii obiectivelor organizationale; caracterul proceselor de control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am aratat ca studiile initiale privind conducerea au avut ca postulat ca liderii intrunesc o serie de insusiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonand aceasta pista, s-au identificat diferite stiluri de conducere si a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt si R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autoctratic, stilul democratic si stilul neinterventionist, liber (laissez faire) - o plaja larga de abordari pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pana la centrarea pe relatii.

Eficienta stilului autoritar este foarte ridicata pe termen scurt, el creeaza satisfactie pentru lider si nemultumiri pentru salariati, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performantele obtinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfactia este diferita de la un individ la altul.

Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispozitie pentru comanda si constrangere; managerul autoritar considera ca menirea salariatilor este sa execute comenzile cat mai bine si fara comentarii. Este exclusa consultarea sau participarea salariatilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaza de viata subordonatilor, dar care decide singur) si autoritarul incompetent (cel care poate sa distruga singur o organizatie, mai ales daca este si coleric).

La celalalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariatilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de fatada, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consulta cu ceilalti, dar decide singur) si democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaza acest stil sunt orientarea catre obiective, recunoasterea si recompensarea efectului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariatilor la manageri, promovarea dreptatii, feminitatea etc.

Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenta celul mai bland dintre toate, dar poate sa duca la faliment.

Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea participativa pare sa fie mai eficienta decat cea neparticipativa; alteori satisfactia si productivitatea grupului sunt mai mari cand decizia este luata numai de catre liderul recunoscut al grupului. In grupurile de munca productivitatea este asociata mai degraba cu conducerea democratica decat cu cea autoritara, iar in sfera educationala satisfactia in grup pare sa fie mai mare sub o conducere autoritara (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atentia asupra faptului ca atunci cand se decide trecerea de la atmosfera autoritara la cea democratica si laisser-faire se produc explozii bruste de agresivitate ca si cum in prima etapa s-ar fi produs o stocare de tensiuni.

N.R.F. Mayer a imbogatit formula lui Lewin, asa cum sugereaza Figura 5.8.. (apud Zlate, 2004, p. 103).

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSER-FAIRE

LIBER CU DISCUTII

FIGURA 5.8.

J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conducatori autoritari: autoritarul strict, autoritarul binevoitor si autoritarul incompetent si doua tipuri de conducatori democrati: democratul autentic si pseudodemocratul (cel care mimeaza).

In abordarea practica a relatiei de colaborare dintre manager - subordonati se pleaca de la principiile (Mihut, 1998, p,308): pozitia de lider a managerului poate fi asigurata numai daca latura formala a puterii (autoritatea) se conjuga cu latura informala a puterii (capacitatea de influenta); asigurarea unui flux coerent si continuu de informatii pe verticala (intre diferitele niveluri de decizie) si pe orizontala (pe acelasi palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, in conformitate cu obiectivele organizationale si cu interesele salariatilor, dupa adoptarea deciziilor, toti salariatii trebuie sa contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitatii privind recompensele; asumarea responsabilitatii la toate nivelurile de conducere sau de executie.

Stilul managerial participativ poate deveni operant, daca include tehnici de creativitate colectiva. Creativitatea in grup conduce la rezolvari operative (prin abundenta de idei), antreneaza specialisti din domenii de specialitate si conexe, conduce la obtinerea satisfactiei in munca prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproca a potentialului membrilor grupului, implica direct pe participanti la aplicarea masurilor pe care acestia le-au adoptat, asigura dezvoltarea relatiilor sociale si, nu in ultimul rand, conduce rareori la esec.

R. Tannenbaum si W.H.Schmidt au propus modelul unui continuum in privinta modalitatilor de adoptare a deciziei, realizand asa-numita axa Tannenbaum si Schmidt. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum si schmidt este prezentata in Figura 5.9 (adaptare dupa G.A.Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia ,,vinde" prezinta prezinta prezinta defineste permite

si o anunta subordona- propunerea propunerea problema, limitele si suordonatilor

subordona- tilor decizia de decizie si de decizie, primeste cere grupu- sa actioneze

tilor si o pune in care poate sugestii si lui sa ia in limitele

discutie sa suporte ia decizia decizia definite de

modificari finala superior

Figura 5.9

In cadrul acestui model se accepta ca abordarea unui anumit comportament depinde de context, de credibilitatea si competenta managerului, dar si de caracteristicile subordonatilor. Schmidt si Tannenbaum disting patru factori care influenteaza stilul de conducere: particularitatile liderului (competenta, experienta, realizari notabile etc.), particularitatile subordonatilor (competenta, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situatii noi etc.), particularitatile situatiei (natura sarcinii, cultura organizatiei) si presiunea timpului (Bogthy, 2004, p. 275).

Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja intinsa intre conducerea autoritara si conducerea participativa, grafic pe care il redam in figura 5.10, caruia ii asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendinta sa ia consultarile comune ca o modalitate de a-si asigura adeziunea angajatilor la deciziile deja luate, sau macar foarte aproape de a fi finalizate Unii manageri considera, insa, ca prin acest proces li se ofera angajatilor posibilitatea de a influenta, si deci de a modifica, anumite decizii, iar altii il vad ca un proces de solutionare in comun a problemelor, chiar pana in punctul luarii unei decizii comune. Pozitia adoptata de fiecare angajator in parte va depinde de calitatea relatiilor deja existente.

Ridicat  Deciziile se iau in comun

Chestiunile discutate sau vazute

ca probleme ce trebuie solutionate impreuna

Gradul

de  Angajatii primesc informatii, li se solicita

dirijism  opiniile si are loc modificarea deciziei

general

Angajatii primesc informatii si sunt

invitati sa-si exprime opiniile

Scazut Angajatii sunt informati

Scazuta Implicarea angajatilor Ridicata

Figura 5.10

(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake si Jane S. Mouton este reprezentativa pentru abordarea bidimensionala: orientarea spre sarcina si orientarea spre problemele salariatilor. Autorii au avansat ideea ca stilul de leadership depinde de raspunsul care se da la intrebarile: ,,Cat de important este ca grupul sa participe la producerea unui rezultat?" si ,,Cat de mult conteaza ce simt oamenii?". In functie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi figura 5.11). conducatorii care se regasesc in zona 1.1. sunt apatici, lipsiti de interes si nu sunt interesati de ceea ce fac si simt subordonatii lor. Managerii care se plaseaza in zona 9.1. se dedica realizarii productiei, fara sa aiba preocupari legate de munca oamenilor si de implicatiile ei sociale. Cei apartinand zonei 1.9. sunt preocupati de intarirea relatiilor dintre subordonati si de gradul in care acestia sunt satisfacuti de cadrul in care se desfasoara munca lor. Zona 5.5. ii cuprinde pe managerii echilibrati, atenti in egala masura la cerintele productiei si la nevoile sociale ale subordonatilor. In acest efort, respectivii conducatori fac compromisuri legate de rezultatele muncii si, in egala masura, de implinirea aspiratiilor superioare ale mebrilor grupului. In zona 9.9. se regasesc managerii - lideri, aceia care reusesc sa valorifice pe deplin potentialul grupului - ca echipa, conducand la performante profesionale inalte si la un inalt grad de satisfactie in munca pentru toti membrii formatiunii respective.

In acord cu teoria maturitatii subordonatilor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsa a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey si Keneth H. Blanchard au identificat doua stiluri manageriale: stilul tehnicist - directiv, organic, normativ si dirijist si stilul umanist, delegativ, care promoveaza comunicarea, implicarea si sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare intalnim stilul indicativ si stilul participativ.

Stilul directiv este indicat daca salariatii au un nivel scazut de maturitate si de constiinta, managerului revenindu-i sarcina sa fie direct, sa monitorizeze procesele de munca si sa-i controleze sistematic pe salariati. Nu este sigur ca un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezinta debutul pentru configuratia data. Stilul indicativ inseamna orientarea spre sarcina, dar si spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere in care omogenizarea si maturizarea sunt incipiente, daca nu se incurajeaza dezvoltarea relatiilor umane si sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariatilor si nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizatiilor mature, in care valorile culturii organizationale sunt recunoscute si respectate de majoritatea salariatilor. Stilul delegativ reprezinta etapa superioara a conducerii, in care fiecare salariat isi cunoaste rolul.

Preocupare fata de oameni

1.9. Atentia si solicitudinea aratate fata de nevoile oamenilor si pentru a metine relatiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale si detasate si la un tempo ridicat al muncii

9.9. Indeplinirea sarcinilor o realizeaza oamenii foarte implicati: independenta datorata ,,interesului comun" in privinta obiectivelor organizatiei duce la stabilirea unei relatii de incredere si respect

9

8

7

					5.5. Performanta intr-o organizatie obisnuita este posibila prin echilibrarea necesitatii de a indeplini sarcinile si mentinerea starii umane sufletesti la un nivel multumitor

6

5

4

	1.1. Pentru a sprijini colaborarea in cadrul organizatiei este necesara exercitarea unui efort minim in vederea executarii sarcinilor de munca.

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare fata de productie

Figura 5.11

Tipologii tridimensionale

Modelul competentei SGP. Orientarea spre proces si rezultate, precum si consideratia fata de subordonati sunt dimensiunile despre care se crede ca satisfac nevoile managerilor, subordonatilor si organizatiei in ansamblul ei. Prima dimensiune - a interesului managerului pentru procesul muncii si pentru rezultate - poate avea o iuntensitate ridicata (P) sau una scazuta (p); cea de-a doua dimensiune - consideratia si preocuparea pentru problemele salariatilor si pentru sustinerea grupurilor poate fi, de asemenea ridicata (G) sau scazuta (g). Profesorul ioan Mihut si colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998, p. 293-294), adaugand la cele mentionate o a treia - consideratia managerului pentru sine - stima de sine. Si aceasta dimensiune poate cunoaste valori superioare (S) sau inferioare (s).

Din combinarea celor trei domenii de interes, rezulta opt tipologii de manageri: sgp, Sgp, sGp, sgP, SGp, sGP, SgP si SGP. Pe cei care pot fi descrisi prin cele trei trasaturi, Mihut le-a dat cate un nume: sgp - super-incompetentul; Sgp - aberantul, cel preocupat doar de persoana sa; sGp - devotatul; sgP - tehnocratul; SGp - umanistul; SgP - dictatorul; sGP - speriatul si SGP - competentul.

Modelul prezentat este superior celui cu doar doua dimensiuni pentru ca stima de sine a managerului este la fel de importanta ca si respectul fata de problemele salariatilor.

5.3. O trecere in revista a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca forma de conducere avem nevoie de criterii; printre acestea, cele mai relevante in opinia specialistilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184) sunt: durata angajarii salariatilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariatilor, dinamica evaluarilor si promovarii, modalitatea realizarii controlului, caracteristicile carierei lucratorilor si interesul conducatorilor fata de acestia. In conformitate cu aceasta grila, W.G. Ouchi si A.M. Jaeger au descris modelul de organizare si conducere american - tipul A, respectiv japonez - tipul J. Din combinarea celor doua modele, Ouchi si Jaeger au creat modelul organizatiei de tip Z, care recunoaste valorile traditionale americane - realizarea de sine, spiritul de independenta, curajul, mobilitatea si responsabilitatea individuala, daruirea, spiritul de sacrificiu si responsabilitatea colectiva a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare si de conducere este prezentata in figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).

Modelele A si J sunt traditionale; ele se regasesc in organizatiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezinta neaparat regula momentului in care traim. Aceste pattern-uri se constituie ca referentiale pentru organizatiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparatie si incita la schimbare pentru obtinerea performantei.

Leadership-ul tranzactional, traditional, presupune o relatie de schimb intre lider si colaboratori: el le asigura dezvoltarea, ei fac efortul de a raspunde cerintelor celui care ii conduce. Leadership-ul tranzactional poate fi caracterizat prin: rasplata contingenta (conforma cu efortul cheltuit si cu nivelul de performanta atins de salariati) si prin conducerea prin exceptii, care inseamna ca liderul intervine numai atunci cand se produc abateri majore fata de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p.200).

Tipul Z

Angajare de scurta durata Decizii individuale Responsabilitate individuala Evaluari frecvente Promovare rapida Control explicit, formal Cariera specializata Interes segmentat pentru oameni

Tipul J

Figura 5.12.

Leadership-ul transformational, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihut, 1998, p. 280), vizeaza schimbarea cauzata de conducator asupra valorilor, credintelor si nevoilor subalternilor. Acest model nu se refera la solicitarea directa a liderilor de a fi urmati; este vorba aici de capacitatea lor de a imbogati si reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru ca numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firesca. Conform acestei teorii liderii trebuie sa aiba un orizont larg, sa inspire incredere, sa fie promotori ai schimbarii, sa aiba capacitatea de a-si asuma riscuri, sa aiba incredere in oameni, sa promoveze propriul sistem de valori, sa se perfectioneze in permanenta, sa aiba capacitatea de a lucra in situatii complexe sau confuze si cu oameni extrem de diferiti; si, in plus, sa tina seama de opiniile celorlalti, sa fie onesti si consecventi, sa-i incurajeze pe cei care tind sa se dezvolte in plan uman si profesional, sa fie calmi - dar hotarati, sa aleaga cu intelepciune intre a asculta si a vorbi, sa fie ordonati, sa se aplece asupra cauzelor - nu asupra efectelor, sa aiba simtul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performanta este, credem, in raport direct cu respectarea cerintelor ei.

Leadership-ul transformational se sprijina pe: influenta liderului, care inspira mandrie, castiga respect si degaja optimism; inspiratia liderului - transmisa si subordonatilor; consideratia distincta dedicata fiecarui salariat in parte; stimularea intelectuala a salariatilor prin exemplul personal si indemn la efort personal. Mielu Zlate sustine (ibid., pp. 201-202) ca aceasta forma de conducere conduce la performante inalte si la cresterea coeziunii de grup, mentine potentialul conflictual la un nivel minim, asigura un grad mare de satisfactie, exprima atasamentul ridicat fata de lider si acceptarea supunerii fata de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependenta fata de lider, slabesc relatiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea increderii de sine a liderului si pot aparea comportamente neconventionale de tip impulsiv.