STRATEGII CONCURENTIALE - PROCESUL ANALIZEI STRATEGICE

STRATEGII CONCURENTIALE

PROCESUL ANALIZEI STRATEGICE

Managementul strategic - notiuni, concepte

Definirea strategiei. Procesul managementului strategic

Strategie: cuvantul derivǎ din gregescul "strategia", ce desemna arta si stiinta de dirijare a fortelor militare. O definitie mai recentǎ (1974) a fost datǎ de James K. Brown si Rochelle O'Connor: "Determinarea si evaluarea variantelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop si alegerea variantei ce trebuie adoptatǎ". Cu alte cuvinte, strategia aratǎ cum planificǎ managementul indeplinirea obiectivelor.

O strategie schiteazǎ pasii fundamentali prin care managementul planificǎ indeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic si se referǎ la un nivel superior al organizatiei. Utilizarea termenului de strategie in gestionarea firmelor s-a raspandit in paralel cu emergenta unui mediu concurential complex, dinamic, incert si instabil, precum si cu aplicarea pe scara tot mai larga a metodelor stiintifice in conducerea afacerilor.

Dupǎ Leslie W. Rue si Phyllis G. Holland, pentru o organizatie, strategia descrie calea si asigurǎ atingerea tintei tinand seama de oportunitǎti si constrangeri in mediul rspectiv si de resursele si capabilitǎtile organizatiei. Se evidentiazǎ trei factori determinanti:

mediul extern;

mediul intern;

obiectivele.

Managementul strategic este procesul prin care managementul de varf determinǎ directiile viitoare si performanta organizatiei de a asigura formularea, implementarea si continua evaluare a strategiei.

Managementul strategic este extrem de important dacǎ se tine seama cǎ strategiile pot fi schimbate in functie de modificarile apǎrute in mediul intern sau extern. Deci trebuie inteles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.

Managementul strategic constǎ in:

Formularea strategiei;

Analizarea situatiei interne si externe si generarea de variante pentru a alege varianta optimǎ (proces analitic).

Implementarea strategiei: indeplinrea strategiei-actiune orientatǎ.

Evaluarea strategiei: evaluarea continuǎ a celei mai potrivite strategii.

Fig. 2.1 Procesul Managementului strategic,

dupǎ Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii si tehnici, U.P.G.Ploiesti, 1997

Planificarea strategica consta in inventarierea precisa in avans a posibilitatilor si calculul celor mai avantajoase strategii in diverse ipoteze de evolutie.

Un punct cheie pentru reusita strategica este, asadar, capacitatea de schimbare rapida a planurilor si structurilor.

Constituirea atuurilor, a superioritatilor este esentiala si da gandirii strategice profunzime in timp. In pozitia concurentiala acestea vizeaza :

cunoasterea profunda a unui domeniu dat;

inovatiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigura un avantaj de cost si de performanta in raport cu concurentii. Managerii ar trebui sa respecte sistematic deviza " Noi nu abordam un produs fara un avantaj de cost de 15 - 20% fata de concurentii actuali ";

necesitatea protectiilor juridice: brevete, marci de fabrica sau de produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori, inovatia tinde spre imitatie, care are putina valoare competitiva;

unele protectii au la baza economiile de scara si cele de antrenare(avantajul concurentului care are mai multa experienta acumulata asupra produsului). Combinarea acestora asigura avantajele pozitiei dominante(leadership);

constatarea ca firma nu este o masina, ea fiind formata din oameni care nu ofera decat o mica parte din capacitatile de initiativa, de creativitate si de atasament.

Formularea strategiei este in mod inerent diferita de la situatie la situatie, dar si dinamica.

Este diferita de la caz la caz pentru ca esenta formularii unei bune strategii este indemanarea antreprenoriala in pozitionarea si organizarea mediului sau, se mentine pe drumul pe care se fac numai faptele bune si necesare. Ceea ce este bun si o strategie potrivita pentru un agent economic nu este necesar sa fie bun si potrivit pentru un alt agent economic, chiar daca cei doi sunt in aceeasi ramura. Aceasta pentru ca situatia difera de la un agent economic la altul si de la o perioada la alta.

Dezvoltarea strategiei este o consecinta logica a necesitatii de a pune de acord strategia cu situatia. Planurile strategice sunt in mod normal produsul ajustarilor evenimentelor.

In conditiile existentei unei concurente reduse sau in lipsa acesteia, nu vor exista presiuni in directia cautarii unor avantaje competitive, deci a adoptarii de strategii, firmele asigurandu-si, de regula, in acest domeniu un profit mare. Odata cu aparitia concurentei intreprinderea va fi stimulata sa-si fundamenteze propria strategie.

Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare si de modelare a viitorului firmei, proces care consta in efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea si performantele acesteia, printr-o atenta formulare, evaluare si implementare a strategiei.

Managementul strategic este preocupat de mentinerea unui set de relatii intre organizatie si mediu, care ii permite sa-si indeplineasca obiectivele, fiind in concordanta cu posibilitatile organizatiei care, in mod continuu, raspunde la schimbarile mediului. Aceasta presupune aplicarea corespunzatoare si controlul strategiilor adoptate in scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezinta un proces complex, constituit dintr-o structura de decizii si actiuni indreptate catre intelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea si aplicarea de strategii care vor conduce la indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Conceptul de management strategic a evoluat in patru etape distincte[1] dar intre care exista o continuitate.

Aceste etape sunt :

planificarea pe baza financiara, care inseamna folosirea controlului bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului;

planificarea bazata pe previziune, care cauta sa investigheze viitorul si sa fundamenteze actiunile pe baza acestor previziuni;

planificarea orientata spre mediul extern, care accentueaza raspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competitia. Performantele firmei vor depinde de modul in care va raspunde la oportunitatile si amenintarile externe;

ultima etapa este cea a managementului strategic, care reprezinta treapta superioara a abordarii relatiei organizare-mediu, termenul fiind asociat cu intreaga gama de activitati implicate in determinarea si dezvoltarea avantajelor competitive si canalizarea resurselor intreprinderii catre profit.

Fig. 2.2. Managementul strategic al firmei.(Sursa:Ph Kotler-"Managementul Marketingului")

Primele doua etape pot fi satisfacute intr-un mediu stabil, in care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.

Strategia intreprinderii reprezinta rezultatul aplicarii conceptului de management strategic si cuprinde gama de decizii prin care intreprinderea:

Premise ale elaborarii strategiilor

Conceperea si implementarea unei strategii rationale si eficiente implica fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice adaptate la specificul previzionarii, care constituie esenta acestei componente majore a managementului, dar si pe particularitatile firmelor in calitate de subsisteme de baza ale economiei nationale. Pentru a corespunde pe deplin cerintelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie sa se respecte cel putin patru conditii de baza.

In primul rand, este necesar ca strategiile sa fie fundamentate pe temeinice prognoze, atat tehnologice si economice, cat si manageriale. Conceperea unei strategii realiste este, de regula, conditionata de fundamentarea sa pe temeinice cercetari de marketing. Fiecare firma este necesar sa cunoasca aprofundat volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate pe piata deservita, precum si evolutiile anticipate pe o perioada cat mai lunga cu putinta, in vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale.

A treia premisa o reprezinta abordarea sistematica a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltarii firmei. Aceasta determina tratarea fiecarei intreprinderi ca un sistem si, implicit, a strategiei ca o rezultanta a variabilelor din cadrul sau. Strategia trebuie sa reflecte starea si evolutia principalelor variabile tehnice, economice umane, de management ale firmei, prin prisma intrarilor si iesirilor organizatiei. Concomitent, este necesar ca fiecare firma sa fie tratata ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte si, in primul rand, al economiei nationale.

In consecinta, este necesar sa se ia in considerare multiplele conexiuni structurale, financiare, administrative, juridice, informationale ce se manifesta pe verticala sistemului economic.

Ultima premisa este folosirea in toate etapele principale ale conceperii si implementarii strategiei a formelor de management participativ.

Procesul schimbarii strategiei in conditiile unui comportament activ fata de modificarile mediului se poate reprezenta astfel :

Fig. 2.3. Schimbarea strategiei in mediul concurential

Caracterul dificil si ostil al mediului extern, specific economiilor de tranzitie, ridica mari probleme fundamentarii strategiilor intreprinderilor mari. Pentru intreprinderile mici si mijlocii acest mediu prezinta amenintari si mai mari datorita restrictiilor de resurse cu care se confrunta si unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzatoare asupra activitatii lor. Apare astfel o limita a folosirii instrumentelor strategice in economiile de tranzitie, fiind dificil sa fundamentezi mai ales pe termen lung strategia intreprinderii, in conditiile in care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente si uneori imprevizibile transformari. Aceasta nu inseamna ca abordarea strategica trebuie respinsa si acceptata actiunea pe termen scurt, uneori de genul "de azi pe maine", care se intalneste de multe ori in comportamentul intreprinderilor mari. Aceasta cu atat mai mult cu cat mediul ostil necesita reactii rapide din partea organizatiei, managementul strategic fiind foarte util in acest sens.

Fig. 2.4. Etapele schimbarii strategiei.

Etapele procesului strategic

Strategia firmei este un proces organizational, inseparabil de structura, comportamentul si cultura organizatiei respective.[2] Unii autori considera ca ea implica trei aspecte principale: formularea strategiei, aplicarea strategiei si evaluarea rezultatelor obtinute din aplicarea strategiei.

Etapele procesului strategic in conditiile managementului strategic

Studii recente cu privire la managementul strategic, considera ca pentru a implementa un management strategic de succes trebuie parcursi urmatorii pasi:

1. Identificarea misiunii curente a organizatiei, a obiectivelor si strategiei.
Fiecare firma are nevoie de o misiune care sa corespunda organizarii firmei. Misiunea trebuie sa raspunda la cateva intrebari legate de clienti, cine sunt clientii intreprinderi, legate de produse, care sunt principale produse ale intreprinderii, legate de piata, legate de tehnologia folosita, echipamente.

2. Analiza externa

Mediul extern are o mare importanta in aplicarea managementului strategic: trebuie cunoscuta competitia care exista pe piata, legislatia care poate ajuta sau afecta firma, care este oferta de munca in zona respectiva. Dupa ce se analizeaza mediul extern managerii pot identifica oportunitatile pentru a profita de ele, si amenintarile pentru a le evita.

3. Analiza interna

Analiza interna conduce la evaluarea firmei, a resurselor (capitale, tehnice, umane, informationale), capacitatea firmei de a fi performanta in diferite activitati cum ar fi marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza interna furnizeaza informatii importante despre organizarea si capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt factorii pozitivi ai firmei si trebuie capitalizati, iar punctele slabe trebuie eliminate.

Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni se numeste analiza SWOT, deoarece aceasta analizeaza oportunitatile, amenintarile, punctele tari si punctele slabe ale firmei.

4. Formularea strategiei

Dupa efectuarea analizei SWOT managerii trebuie sa decida cum vor dezvolta si vor evalua strategiile alternative propuse si vor trebui sa selecteze pe cea care ofera cele mai multe avantaje.

5. Implementarea strategiei

Dupa ce strategia este formulata, ea trebuie sa fie implementata. Implementarea strategiei trebuie sa tina cont de oportunitatile firmei si de relatiile care exista intre oportunitati si resurse. Specialistii considera ca oportunitatile firmei sunt date de intersectia oportunitatilor mediului cu cea a resurselor si capabilitatilor firmei.

Fig. 2.5. Identificarea oportunitatilor firmei

6. Evaluarea rezultatelor

O strategie aplicata care presupune un risc important si care a esuat nu este in mod necesar o eroare manageriala, atat timp cat riscurile au fost anticipate si consecintele calculate. Un alt aspect esential in abordarea problematicii strategiei se refera la faptul ca acestea domina proiectarea proceselor si a structurii organizationale, fiind principalul criteriu pentru deciziile luate in acest domeniu. De cele mai multe ori structura organizationala e vazuta adesea in literatura de specialitate ca o consecinta a existentei unei anumite strategii.

Sinteza oportunitatilor si a amenintarilor - analiza SWOT

Analiza SWOT reprezinta o tehnica generala de management care este in mod particular folosita in stadiile planificarii strategice.

Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord atuurile si slabiciunile organizatiei cu ocaziile si amenintarile externe. Se bazeaza pe supozitia ca, daca managerii trec in revista cu atentie atuurile, slabiciunile, ocaziile si amenintarile, vor putea concepe o strategie utila pentru asigurarea succesului organizatiei.

Figura nr. 2.6. Procesul managementului strategic

Metoda isi propune analiza fenomenelor si proceselor economice din mediul intern si extern firmei sub patru aspecte :

- puncte tari (Strengths), reprezentand atuurile si performantele firmei;

- puncte slabe (Weaknesses), care reflecta slabiciunile firmei, deficientele in activitatea firmei;

- oportunitatile   (Opportunities), constand in identificarea solutiilor de valorificare a potentialului firmei;

- riscuri (Threats), constand in identificarea factorilor ce influenteaza negativ.

Pe baza unei astfel de matrici, bine intocmite, se pot stabili orientarile strategice care trebuie adoptate de firma, putandu-se face o interpretare a ansamblului de elemente pe care le procura diagnosticele interne si externe.

Specialistii considera ca exista urmatoarele strategii ce deriva din aplicarea analizei:

a) strategia slabiciuni - amenintari: este vorba de a reduce in acelasi timp amenintarile si slabiciunile firmei, ceea ce permite sa se ceara abandonarea activitatilor in care firma este si slaba si amenintata sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi solutia aleasa, o situatie de acest tip este in mod cert cea pe care firmele trebuie sa se straduiasca sa o evite.

Figura nr. 2.7 Strategii rezultate in urma analizei SWOT.

Sursa: Dupa Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third

b) strategia slabiciuni - oportunitati: se aplica atunci cand firma poate identifica oportunitati in mediu, dar ii lipseste capacitatea de a le exploata. In aceste situatii este posibil sa se abandoneze aceste oportunitati in favoarea concurentei, desi mai bine este sa se aleaga calea dotarii firmei cu fortele, competentele reclamate, prin achizitionarea de resurse si capacitati sau prin cooperarea cu alte firme.

c) strategia forte - amenintari: consta in a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o amenintare a mediului.

d) strategia forte - oportunitati: este strategica clasica de exploatare a fortelor pentru a profita de oportunitatile mediului. Este situatia in care doreste sa se afle orice firma.

Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii majore (grand strategy) rezultate din combinatiile dintre factorii interni catalogati ca forte si slabiciuni si factorii de mediu externi - oportunitati si amenintari. Solutiile concrete din cele patru cadrane de analiza SWOT au la baza considerente sinergice.

In cazul fiecarei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel:

1. Strategii de actiune in mediu riscant pot fi:

diversificarea legata sau nelegata

fuziuni si achizitii pasnice sau agresive.

2. Strategii de restrangere pot fi:

strategii de restructurare: reprofilare, vanzarea de active, inchiderea de fabrici,

falimentare: moratoriu (oprire temporara pentru restructurare) sau lichidare fortata.

3. Strategii de depasire a slabiciunilor pot fi:

joint venture pe plan national sau international;

integrare verticala in amonte sau in aval;

diversificare nelegata

fuziuni si achizitii pasnice

4. Strategii de crestere pot fi:

crestere pe cale interna pe un segment de piata (selectivitate) sau pe un produs;

crestere pe cale externa pasnica sau agresiva.

METODE DE RATIONALIZARE A POZITIEI CONCURENTIALE

Exista un numar mare de modele de analiza strategica a mediului concurential cum ar fi curba experientei, teoria ciclului de viata al produsului.

Fenomenul experientei

Curba experientei poate fi considerata ca fiind o prima modalitate de diagnostic al pozitiei concurentiale a unei afaceri.

Factorii care contribuie la fenomenul experientei sunt:

invatarea fortei de munca (curba invatarii),

efectele de natura tehnica,

economiile de scara si de camp (de volum).

Cand strategia unei firme este bazata pe fenomenul experientei, ea trebuie sa fie foarte atenta la factorii care franeaza manifestarea efectelor experientei. In plus, experienta inseamna, in general, standardizare, specializarea utilajelor si a fortei de munca, ceea ce contribuie la cresterea eficientei productiei, dar reduce flexibilitatea firmei.

Daca produsul este complex si cuprinde mai multe componente, la fiecare componenta va diferi experienta. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. In plus, costul unor componente poate sa nu depinda de experienta firmei, de volumul cumulat al productiei proprii

Principala critica adusa teoriei experientei consta in faptul ca desi ea permite o mai buna cunoastere a corelatiilor de profunzime ale deciziilor strategice, contine o serie de simplificari (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evolutia costului unitar si nici evolutia pretului unitar nu este atat de regulata cum arata curba experientei, deoarece costul unitar si pretul depind si de alti factori.

Teoria ciclului de viata a produsului(CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experientei, care se ocupa de factorii care pot fi influentati relativ bine de firma, factorii care determina evolutia CVP sunt in esenta factori externi. Deci, abordarea evaluarii produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este
drumul vietii lor de la nasterea ideii de produs, pana la moartea produsului (scoaterea lui de pe piata).

CVP are patru faze, a caror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viata unui produs poate inceta teoretic oricand.

Fig. 2.8 Ciclul de viata al produselor

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategica deduce concluzii importante. Fiecare faza are alte caracteristici si necesita utilizarea altor abordari in cadrul planificarii strategice.
FazaI - faza embrionara: porneste de la aparitia ideilor de produs nou. Dupa finisarea si selectia acestora, o parte din produsele - idei ajung in faza embrionara, cautandu-si un loc pe piata. Resursele firmei care se consuma acum depasesc cu mult incasarile (cash flow
strict negativ).

Caracteristica este cresterea relativ rapida, modificarea tehnologiei, oscilatiile puternice si neasteptate ale cotei de piata (de exemplu, tehnica laserului, aplicatiile biotehnologiei etc).

In centrul atentiei planificarii strategice sta produsul si consumatorul si pe primul plan studiul pietei si marketing. Intrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat si pentru
cine?

Orizontul de timp al planificarii strategice trebuie sa fie suficient de lung, pentru a se putea urmari intregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul in cauza? Deci, orizontul planificarii strategice va fi de 10 - 15 ani, infunctie de particularitatile sectorului dat.

Problemele de planificare strategica sunt rau structurate, deci nu putem utiliza decat o abordare intuitiva flexibila si dintre metodele de planificare strategica se poate apela doar la simulare. Specialistii considera ca planificarea strategica din faza embrionara este mai mult o arta decat o stiinta.

Faza II - faza de expansiune (adolescenta): urmeaza numai dupa o primire buna din partea pietei. Centrul de greutate a planificarii strategice este acum depasirea concurentei, ocuparea unei pozitii cat mai bune pe piata si planificarea preturilor. Principala intrebare caresi cauta raspunsul este: cum se pot realiza avantaje de pret pe piata inca nesaturata? In centrul atentiei planificarii strategice sta deci produsul si programele strategice.

Sarcinile legate de produs privesc perfectionarea constructiva, o mai buna corelare cu nevoile pietei, asigurarea posibilitatilor de trecere la productia de masa.

In legatura cu programele strategice avem in vedere mai ales investitiile si actiunile de piata. Orizontul planificarii strategice este intervalul de recuperare a investitiilor (5 - 10 ani). Structurarea problemelor de decizie strategica se imbunatateste, deci pe langa abordarea intuitiva, acum se pot utiliza si metode formalizate (prognoze, calcule de eficienta a investitiilor, metode decizionale etc).

Cu timpul, incasarile ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balantei financiare se amelioreaza permanent.

Faza III - faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale si a incasarilor. Cash flow devine strict pozitiv.

Tehnologia s-a implementat, cercul de cumparatori s-a format, cota de piata s-a stabilizat si modificarea ei este acum foarte dificila (de exemplu, industria hartiei, otelului, automobilelor etc). Piata are deja bariere de protectie, deci intrarea de noi concurenti devine tot mai dificila. Structura ramurii se echilibreaza pe termen lung.

Nevoile cumparatorilor, comportamentul lor probabil si reactia concurentei sunt bine cunoscute. Se obtin volume de productie substantiale, dar incepe scaderea ritmului de crestere a pietei, apoi intervine stagnarea, care indica saturarea pietei.

Sarcina planificarii strategice este acum exploatarea avantajelor potentiale ce decurg din curba experientei si planificarea unui pret acceptabil atat pentru ofertant cat si pentru consumatori.

In centru planificarii strategice sta produsul si consumatorul, dar o atentie la fel de mare necesita si planificarea functiilor si corelarea lor in interesul cresterii eficientei.

Orizontul planificarii strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul si-a depasit deja prima tinerete.

Productia, valorificarea, precum si celelalte functii, se pot planifica bine. Creste caracterul formal al planificarii (metode de optimizare a productiei, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc).

Un rol important se acorda strategiilor partiale functionale, profitabilitatii si eficientei.

Faza IV - faza de declin: produsul este la considerat depasit, consumatorii nu mai sunt interesati de produs. Atentia planificarii strategice se indreapta spre capacitatile de productie existente: ce se poate face cu ele dupa iesirea definitiva de pe piata a produsului dat?

Orizontul planificarii strategice este scurt (1 - 2 ani), iar abordarea este formalizata (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfacatoare).

Preocuparea de baza este mentinerea unei productii rentabile in conditiile reducerii pretului, prin manipularea pietei.

Este necesar sa se planifice momentul optim de iesire de pe piata, pentru a se maximiza incasarile. Retragerea prematura este o decizie eronata, la fel si fortarea continuarii productiei supramaturizate.

Caracteristica este scaderea pretului, disparitia concurentei, restrangerea gamei sortimentale.

Uneori, ciclul de viata al produsului este extins cu doua faze auxiliare:
faza 0 - de cercetare - dezvoltare : cea mai grea din punct de vedere financiar si cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare numar de produse - idei din aceasta faza nu mai ajung in faza embrionara, deoarece nu trec testul pietei.

faza V - "a treia varsta a produsului": caracterizata printr-o piata reziduala (de exemplu, piata pielii pentru tapiterii etc).

Exista exemple, cand dupa o criza mondiala (energetica), o explozie tehnologica (microelectronica) sau dupa modificarea stilului de viata (cultul vietii sportive), industrii batrane se trezesc la o noua viata, avand din nou o faza de crestere (a doua tinerete). Astfel de exemple sunt producerea de mobila stil etc.

Pentru planificarea strategica, faza CVP este indicata de ritmul de crestere a vanzarilor. In fiecare faza trebuie luate decizii corecte, privind soarta ulterioara a produsului dat. Rolul cheie revine
aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective in privinta produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului de monitorizare.

Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variatiei procentuale a vanzarilor reale.

Influenta tehnologiei asupra CVP

In urma dezvoltarii tehnologice, CVP arata o tendinta de scurtare. Din punctul de vedere al planificarii strategice, durata CVP are o mare importanta atunci cand fabricarea produsului necesita o tehnologie costisitoare. In acest caz, factorul timp poate deveni decisiv in calculul duratei de recuperare a investitiei.

Analizele cecetatorilor arata ca unele tehnologii pot reactiona diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din acest punct de vedere, se deosebesc trei tipuri de tehnologii: stabila, fertila si turbulenta.

Schimbarea tehnologiei scurteaza ciclul de viata al produsului, dar lungeste ciclul de viata al afacerii. Ea atinge toate laturile activitatii firmei: factorul uman, cultura de organizatie, finantele, logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complexa si bine fundamentata din partea planificarii strategice.

Lungimea ciclului de viata al produsului (CVP)

Lungimea CVP poate fi diferita: de la cateva luni, la cateva decenii. Planificarea strategica are sarcini diferite in functie de asta atat in privinta accentelor cat si a alegerii metodelor utilizate.

a) CVP scurt (in cazul bunurilor de moda):

Pe parcursul planificarii strategice, in locul unei analize detaliate, domina improvizatia si in acest caz nu este timp pentru o abordare formalizata. Se cer solutii rapide, operative si eficiente.

Caracteristica este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategica interfunctionale ocazionale. Reactia rapida, solutia imediata este un avantaj competitiv esential. Costa mai putin, dar necesita un efort intelectual mai mare decat planificarea formala

b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene):

Planificarea strategica nu este prea solicitata, deoarece exista timp suficient, dinspre mediu nu vin amenintari, riscul esecului este redus. Este deci suficient sa se supravegheze conditiile continuarii activitatii anterioare, observarea din timp a oportunitatilor si a amenintarilor mediului.

Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina formata. Planificarea strategica are un caracter formal si functional, fiind preocupata de realizarea de economii.

Munca are loc in serie, de la dezvoltare pana la valorificare. Unele faze se cladesc pe cele anterioare, iar legatura dintre decidentii de la diferite nivele este slaba.

Teoria CVP a insemnat un pas inainte in dezvoltarea gandirii strategice, dar ea are si unele limite. In 1980, Porter a aratat ca lungimea fazelor CVP difera mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificila identificarea lor. Forma CVP nu urmeaza intotdeauna o evolutie regulata: o rationalizare reusita, inovarea, reconstructia, modernizarea pot relansa o curba stagnanta. Un efect deformator poate avea si conjunctura sau recesiunea mediului economic.

Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicata izolat, mecanic, ca o solutie infailibila, ideala.