STRUCTURA MANAGEMENTULUI SI COMPONENTELE SALE

Functiile conducerii

Abordarea clasica a managementului cuprinde doua niveluri de preocupari in domeniu, si anume conducerea stiintifica a lui Taylor - aplicata la functionarea fortei de munca in atelier - si teoria organizarii clasice datorata lui Fayol, pentru nivelul administratiei firmei.

Prima tentativa de a trece la specializare muncii de conducere in conditiile acestui management a apartinut lui Taylor. El a observat ca in ateliere muncitorii isi alegeau singuri tehnologia de lucru (operatii, scule, instrumente de masura), precum si faptul ca ei efectuau o serie de activitati administrative legate de munca lor (programarea lucrarilor, alcatuirea notelor de predare a produselor, efectuarea controlului calitatii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de conceptie si administrative a deschis perspective favorabile cresterii productivitatii muncii atat in domeniul productiei cat si al administratiei. Totodata, a fost eliminata carenta pastrarii secretului tehnologic promovata de catre muncitorii mai varstnici in raport cu cei tineri.

In urma interventiilor lui Taylor (1911) au inceput sa se contureze trei functiuni distincte ale firmei: functiunea de productie, functiunea de conceptie si functiunea contabila. Cu cinci mai tarziu, Henry Fayol, in lucrarea "Administration Industrielle et Generale" (1916), imparte toate activitatile din cadrul firmelor industriale in sase grupe: tehnica (productie, manufacturare, adaptare); comerciala (aprovizionare, desfacere, schimburi); activitati financiare (analiza si optimizarea folosirii capitalului); activitati de protectie (protectia proprietatii si a persoanelor); contabilitate (costuri, bilant si statistica); activitati de conducere (planificare, organizare, comanda, coordonare, control).

Intrucat Fayol considera ca primele cinci categorii de activitati sunt bine cunoscute aceste reprezentand functiunile firmelor, el a consacrat cea mai mare parte a lucrarii citate activitatii de management care necesita eforturi considerabile de cercetare.

Potrivit afirmatiilor sale ".A conduce inseamna sa prevezi si sa planifici, sa organizezi, sa comanzi, sa coordonezi si sa controlezi. Prevederea inseamna scrutarea viitorului si elaborarea planului de actiune. A organiza inseamna a concepe structura duala, materiala si umana, a intreprinderii. Prin comanda se intelege efortul de mentinere a personalului in actiune. Coordonarea se refera la corelarea, armonizarea si unificarea intregii activitati si a intregului efort depus. Controlul inseamna sa se verifice daca tot ceea ce se realizeaza este conform cu ordinea stabilita si cu comenzile date".

Sistematizarea muncii de conducere initiata de Taylor si Fayol, i-a preocupat pe specialisti in continuare. O dovada este data de aceeasi lucrare care prezinta un tablou referitor la functiile conducerii ce au putut fi retinute pe baza cercetarii unui numar de 9 carti reprezentative de management, aparute in SUA in perioada 1950-1970. Tabelul 1.1 reda concentrat informatia din sursa amintita.

Dupa cum se poate observa si in aceasta perioada, raman de baza functiile conducerii enuntate de Fayol si anume: planificarea, organizarea, controlul - fara nici un echivoc - si comanda (denumita in doua surse - comunicare, in alte patru surse - directionare, in trei surse - indrumare si intr-o singura sursa - antrenare). In general, literatura americana de management nu a acceptat termenul de "comanda", inlocuindu-l cu termeni mai sociabili.

Tabelul 1.1. Functiunile managementului considerate ca atare in noua surse din literatura de specialitate

Unele din publicatii folosesc in locul "comenzii" termenul "leadership" (conducerea oamenilor) sau termenul "influencing" (influentare), prin care se intelege "procesul de ghidare a activitatii membrilor organizatiilor in directiile corespunzatoare".

Functia de coordonare nu mai apare explicit in ultimele publicatii. Ea poate fi considerata ca inclusa in functiunea de "comanda", sau in sinonimele mentionate. Se intalnesc si opinii potrivit carora notiunea de management se defineste ca fiind "coordonarea tuturor resurselor prin procesele de planificare, organizare, directionare si control in vederea atingerii obiectivelor fixate".

Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea si marketingul, care sunt preconizate in tabelul 1.1. ca functii ale conducerii doar de cate o sursa, nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic. "Motivarea" este inclusa in "antrenare" ca si in celelalte sinonime ale acestui termen. "Inovarea" si "creativitatea" sunt calitati general valabile pentru toate functiunile managementului.

In lucrarile de specialitate cele mai recente sunt mentionate cele cinci functii enuntate de Fayol, cu precizarea ca doua dintre acestea - comanda si coordonarea - sunt adesea comasate intr-o singura functie numita de catre autorii americani "Directing Leading" sau "Influencing

Exista deosebiri intre acesti autori cu privire la reprezentarea modului de interactiune intre functii. In figura 1.1 se pot observa asemenea diferente.

Figura 1.1. Interactiunea functiilor conducerii la Cleland & King si Samuel Certo

Dupa toate analizele prezentate se poate trage concluzia ca cele patru functii de baza ale managementului (conducerii) sunt:

Planificarea (Planning

Organizarea (Organizing

Conducerea personalului (Leading sau Influencing

Controlul (Controlling

Planificarea

Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie indeplinite pentru a realiza obiectivele organizatiei, prezentarea modului in care trebuie indeplinite sarcinile si precizarea momentului in care trebuie indeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii contureaza cu exactitate ceea ce trebuie sa faca organizatiile pentru a obtine succesul. Planificarea priveste atat succesul organizatiei in viitorul apropiat (pe termen scurt), cat si in viitorul mai indepartat (pe termen lung).

O alta definitie a planificarii este ca reprezinta ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si a componentelor sale precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

Continutul general al previziunii consta in: prefigurarea viitorului, a modului de desfasurare a actiunilor in perspectiva; stabilirea obiectivelor si a conditiilor necesare pentru realizarea acestora;  fundamentarea strategiei si tacticilor, a planurilor si programelor pe termen lung, mediu si scurt.

Etapele ce trebui parcurse pentru realizarea previziunii sunt: determinarea directiilor de evolutie viitoare; stabilirea obiectivelor; prezentarea ansamblului de intentii si a celor de urmat; determinarea concreta si programarea actiunilor (prioritate, durata, influente, etc.); stabilirea resurselor umane, financiare si materiale si a modului de utilizare.

Previziunea raspunde la intrebarea CE TREBUIE ? si CE POATE FI REALIZAT? in cadrul firmei.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizontul de timp preconizat in  prognoze, planuri si programe.

Prognozele acopera un orizont de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Cuprind un set de date aproximative, indicative, cu privire la dezvoltarea de ansamblu a firmei.

Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune se refera la o perioada cuprinsa intre o luna si 5 ani. Gradul de detaliere a planurilor depinde de marimea orizontului propus. Cu cat orizontul este mai apropiat, cu atat planurile sunt mai detaliate. Planurile intreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind la baza activitatilor desfasurate.

Programele se intocmesc pentru o perioada redusa de o ora, o zi, o saptamana o decada, maxim o luna si este un mod de concretizare a previziunii o detaliere a planurilor intreprinderii.

Programele intocmite la nivelul firmei cuprind previziuni referitoare la: activitatea de productie /lucrari /servicii respectiv programarea productiei pe schimburi, zile, decade, luna; aprovizionarea respectiv programarea necesarului de resurse materiale si umane pe decade si zile; vanzari, respectiv programarea acestora cu zile, decade, luni; venituri, costuri, profit, resursele financiare, fluxurile banesti si planul de trezorerie.

Prin programele de mai sus se stabilesc in mod precis cantitatile de produse de realizat, resursele materiale si umane necesare precum si desfacerea produselor realizate.

Exista metode specifice de previziune ca de exemplu extrapolarea, simularea, scenariile, tehnica Delphi si altele.

Organizarea

Organizarea reprezinta procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul functiei de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizatiei.

Asadar, organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor in actiune. Oamenilor din cadrul organizatiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la indeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate incat rezultatele oamenilor sa contribuie la succesul departamentelor, care, la randul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, in cele din urma, contribuie de succesul organizatiei.

O alta definitie a organizarii este ca reprezinta ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala cat si componentele acestora (atributii, sarcini, miscari, etc.) precum si gruparea acestora pe posturi formatii de munca, competente si atribuirea lor personalului corespunzator unor anumite criterii economice, tehnice si sociale in vederea realizarii in conditii cat mai bune a obiectivelor previzionate prin atributul de prevedere.

Continutul functiei de organizare este: armonizarea resurselor necesare desfasurarii activitatilor a caror responsabilitate revine unui ,,centru de responsabilitate", deci al unui centru conducator; stabilirea unor raporturi optime intre obiective si resurse, a unor proportii corespunzatoare intre diferitele categorii de resurse umane, materiale, financiare informationale, etc.

Etapele necesare de parcurs in vederea realizarii atributului de organizare sunt: analiza obiectivelor; studiul critic al sistemelor existente; proiectarea sistemului imbunatatit; pregatirea conditiilor de aplicare; aplicarea sistemului de organizare imbunatatit; urmarirea functionarii noului sistem si intretinerea lui.

Functia de organizare raspunde la intrebarea CINE si CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR INTREPRINDERII ?

In cadrul unei firme atributul de organizare are in vedere trei aspecte de baza si anume : organizarea conducerii, organizarea productiei si organizarea muncii.

Organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii constructivi si functionali ai structurii de conducere a unui sistem precum si modalitati de realizare a proceselor de conducere in cadrul acestuia.

Organizarea productiei prin care se asigura imbinarea in timp si spatiu a elementelor umane (forta de munca) si materiale (mijloacele de munca si obiectele muncii) pe baza tehnologiei si a normativelor, intr-o anumita perioada si la termenul stabilit.

Organizarea muncii prin care se stabilesc parametrii desfasurarii proceselor de munca si se asigura folosirea eficienta a fortei de munca, crearea unor conditii cat mai bune de munca in scopul obtinerii unui efect maxim al muncii.

Conducerea personalului (Influentarea)

Aceasta functie - care este des intalnita sub denumirea de motivare, conducere, indrumare sau impulsionare, antrenare. Influentarea priveste, in principal, oamenii din cadrul organizatiei.

Influentarea poate fi definita drept indrumarea activitatilor membrilor organizatiei in directia corespunzatoare.

O directie corespunzatoare este acea directie care ajuta organizatia sa se indrepte spre indeplinirea obiectivelor. Scopul final al influentarii este acela de a spori productivitatea. Mediul de munca focalizat pe aspectele umane genereaza, de regula, niveluri mai inalte de productivitate pe termen lung decat mediul de munca focalizat pe sarcini, intrucat oamenii considera ultimul tip de mediu ca fiind dezagreabil.

O alta definitie a cestei functii este ca reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se comunica cu personalul organizatiei pentru a-l determina sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, pe baza considerarii factorilor motivatori.

Continutul conducerii personalului consta in transmiterea catre personalul din subordine a sarcinilor si responsabilitatilor ce le revin, a atributiilor ce trebuie sa le realizeze intr-o anumita perioada pentru atingerea obiectivelor previzionate.

Realizarea functiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape: realizarea comunicarii cu subordonatii; cunoasterea si aplicarea diferentiata a motivatiilor colaboratorilor; determinarea planurilor de actiune; definitivarea mijloacelor si resurselor privind declansarea actiunii; stabilirea momentului propriu de declansare a actiunilor; evaluarea modului de indeplinire a actiunilor.

Conducerea personalului (Influentarea) raspunde la intrebarea DE CE PERSONALUL FIRMEI PARTICIPA LA STABILIREA SI REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Fundamentul antrenarii il constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite acestuia.

Controlul

Controlul este functia de management in care managerii:

culeg informatii care masoara performantele recente din cadrul organizatiei;

compara informatiile prezente cu standardele prestabilite privind performantele;

Pornind de la aceasta comparatie, stabilesc daca trebuie sa modifice organizarea pentru a indeplini standardele prestabilite.

Controlul este un proces continuu. Managerii aduna continuu informatii, fac comparatie si apoi incearca sa gaseasca noi modalitati de a imbunatati productivitatea prin schimbari organizatorice.

O alta definitie a controlului este ca reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care performantele organizatiei, subsistemelor si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor constatate si a integrarii abaterilor pozitive.

Continutul functiei consta in urmarirea desfasurarii activitatilor si realizarii obiectivelor in conformitate cu modalitatile si nivelurile prestabilite.

Pentru realizarea acestui atribut se parcurg urmatoarele etape: stabilirea obiectivelor controlului si planificarea acestuia; determinarea nivelurilor de performanta (standarde, norme, niveluri, etc.) care sa poata fi masurabile; proiectarea sistemului de control corespunzator cerintelor mentionate; pregatirea personalului care exercita / suporta controlul; verificarea si masurarea diferitilor parametrii fata de limitele prestabilite (normative, prevederi legale, etc.); interpretarea critica a abaterilor (amploare, natura, consecinte); realizarea dupa caz a transmiterii unor informatii sau a unor actiuni de reglaj sau corectie.

Functia de control-reglare (control-evaluare), raspunde la intrebarea CU CE REZULTATE S-A FINALIZAT MUNCA DEPUSA, CUM S-AU INDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?

Evaluarea inchide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective, reglarea actiunilor, efectuarea de reorganizari, etc.

Functiunile intreprinderii

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activitatilor intreprinderii permite sa se enunte urmatoarele functiuni (F) ale firmei:

F1 - Functiunea de cercetare - dezvoltare (C-D);

F2 - Functiunea de productie (operatii) (P);

F3 - Functiunea comerciala (marketing) ;

F4 - Functiunea de personal (Ps);

F5 - Functiunea financiar - contabila (F-C).

Cele cinci functiuni mentionate isi au originea in gruparea activitatilor firmei industriale avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizeaza prin faptul ca implica locuri de munca similare ca natura si ocupatie (ingineri si tehnicieni la C-D; operatori si muncitori la productie; contabili la functiunea financiar - contabila; merceologi si negustori la functiunea comerciala). Pe de alta parte, aceste functiuni ale firmei au corespondenta in principalele resurse pe care managementul le valorifica (laboratoare si tehnologii, linii de fabricatie, ateliere, utilaje, piete si retele de desfacere, resurse umane, resurse financiare).

Cele cinci functiuni ale intreprinderii in formularea initiala a lui Fayol erau: tehnica (productie, manufacturare, adaptare); comerciala (aprovizionare, desfacere, schimburi); activitati financiare (analiza si optimizarea folosirii capitalului); activitati de protectie (protectia proprietatii si a persoanelor); contabilitate (costuri, bilant si statistica); activitati de conducere (planificare, organizare, comanda, coordonare, control). Cercetare si dezvoltare, Operatii, Marketing, Control, Coordonare, Comanda, Organizare, Planificare. Fata de enumerarea functiunilor - a gruparilor de activitati - data de Fayol, functiunea F1 (C-D), este nou introdusa aici. Ea nu a fost enuntata in mod special de Fayol, dar apare in lucrarile de specialitate, alaturi de productie, marketing si celelalte functiuni, la tema care trateaza structurile organizatorice ale firmelor. Considerata ca activitate tehnica impreuna cu productia la inceputul secolului XX, functiunea de C-D s-a detasat ulterior datorita rolului capatat de catre stiinta si tehnologie in evolutia economica din acest secol.

De asemenea, in lista celor cinci functiuni ale firmelor, prezentata mai sus, se pot observa si alte diferente comparativ cu gruparea propusa de Fayol. Astfel, grupele 3 si 5 din enumerarea lui Fayol au fost comasate aici in cadrul functiunii F5 - financiar contabila - data fiind natura comuna preponderent baneasca, a preocuparilor ce le caracterizeaza. Grupa a 4-a referitoare la activitatile de protectie a proprietatilor si persoanelor este dedicata exclusiv problemelor de personal, constituind functiunea F4 in lista de mai sus, deoarece parte din protectia proprietatii si anume cea referitoare la evidenta miscarii patrimoniului este inclusa in F5, iar restul este subiect al circuitului civil, fiind de resortul justitiei. Functiunea de productie F2 deriva din grupa 1 de activitati tehnice a lui Fayol, cuprinzand, in cazul firmelor industriale, transformarile tehnologice, iar in cazul organizatiilor de alta natura - financiara, sociala, administrativa - operatiile lor de baza. In unele lucrari aceasta functiune este denumita, cu un termen mai cuprinzator, functiunea operatiilor.

Operatiile conducerii

Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltata in continuare, adaugand la matricea de mai sus o a treia coordonata care ia in considerare "operatiile tehnologice" ale conducerii. Acestea sunt elementele diviziunii activitatii de conducere in plan informational - decizional:

d1 - identificarea problemei de conducere si colectarea informatiei;

d2 - analiza informatiei;

d3 - formularea variantelor de rezolvare;

d4 - alegerea variantei optime;

d5 - instructiuni de aplicare;

d6 - aplicarea deciziei.

Operatiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca in figura 2.1.

In scopul simplificarii, cele sase operatii mentionate mai sus se grupeaza cate doua in felul urmator: D1 = d1 + d2 - pregatirea informationala a deciziei;

D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei optime;

D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.

Figura 3.1. Procesul de elaborare a deciziilor

Pe ciclul din figura 2.1, D1 cuprinde colectarea datelor de intrare, analiza informatiei si formularea variantelor, D2 include activitatile privind evaluarea, compararea si selectarea variantei optime, iar D3 - implementarea deciziei - comporta actiunile din ultimele doua blocuri, dupa care ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc in cadrul aceleiasi probleme de decizie, daca decizia este reglabila, sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflata in asteptare.

Structura tridimensionala a managementului

Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia ca exista o viziune tridimensionala asupra managementului: o dimensiune data de functiile conducerii, a doua dimensiune este data de functiunile intreprinderii iar a treia consta in operatiile deciziei.

In matricea tridimensionala din figura 4.1. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D) generate de intersectarea celor trei coordonate.

In practica exercitarii muncii de conducere este posibila realizarea oricarei combinatii intre cele trei dimensiuni ala managementului.

De exemplu combinatia (D C F ) reprezinta colectarea si analiza informatiei pentru previziune intr-o problema de cercetare-dezvoltare iar (D C F ) reprezinta colectarea si analiza informatiei privind controlul financiar-contabil.

Modulele figurate in matricea tridimensionala (DCF) servesc atat pentru o structurare rationala a stiintei managementului, cat si pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor si tehnicilor manageriale. Se exemplifica aceasta pentru cele doua module mentionate mai sus. Astfel, in cazul proiectarii uni nou minicomputer, modulul (D C F ) - colectarea si analiza informatiei pentru previziune - ar putea include ca procedee, metode, modele si tehnici manageriale necesare urmatoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra evolutiei pe piata a produsului; utilizarea metodei esantionarii si a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de testare a ipotezelor; analiza regresiilor si metoda celor mai mici patrate; identificarea functiei optime necesare la stabilirea prognozei cantitatii de minicomputere s.a.

Figura 4.1. Divizarea activitatii de conducere dupa trei coordonate:

F - functiunile firmei; C - functiunile conducerii; D - operatiile conducerii

Continuand cu un alt modul, (D C F ), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor si tehnicile prin care s-ar putea efectua aceasta implementare necesita cunoasterea deciziei adoptate. Fie decizia adoptata: "efectuarea controlului asupra evolutiei proiectarii cu calculatorul electronic". Printre procedeele, metodele, modelele si tehnicile implementarii controlului respectiv ar putea figura: urmarirea planului derularii proiectarii pe baza metodelor CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea informatiei asupra indeplinirii programului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.

Pe baza acestor doua exemple de module ale sistematizarii activitatii de management, se remarca bogatia continutului tehnologiei managementului.

Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic

In conformitate cu principiul selectivitatii care, potrivit ciberneticii, actioneaza in toate domeniile fenomenelor naturale, conducerea economica este ierarhizata, ceea ce determina o specializare a factorilor de conducere pe verticala piramidei ierarhice.

Corespunzator, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenta a cate unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 4.1. In arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, aceasta se realizeaza prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:

conducerea strategica;

conducerea tactica;

conducerea operationala.

reprezentate grafic prin prisme in figura 3.5 (a).

In figura 3.5(b) poate fi vazuta replica informationala a constructiei din figura 3.5(a), asa cum este perceputa actualmente de catre informaticieni.

MSS corespunde treptei managementului de varf sau strategic preocupari legate de stabilirea strategiilor pe termen lung; interventiile de urgenta (emergency response); initierea de noi afaceri.

Figura 5.1. Principalele componente ale diviziunii muncii de conducere pe verticala

piramidei ierarhice (a) si tipurile de sisteme informationale asociate (b)

Sistemele KWS deservesc nivelul mediu al managementului care include: conducerea tactica; politica implementarii; organizarea actiunilor.

Sistemul TPS se ocupa cu supravegherea si monitorizarea activitatilor curente.

Potrivit literaturii de specialitate cele trei niveluri ierarhice prezinta caracteristicile de mai jos.

Managerii de la varful piramidei (senior managers sau top managers) raspund de intreaga organizatie, fiind preocupati indeosebi de evolutia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situati la acest nivel sunt "presedinte de firma" sau "director executiv" si "vicepresedinti executivi", de regula, nominalizati pe functiuni ale firmei.

Manageri de nivel mijlociu (middle managers) activeaza la nivelurile mijlocii ale organizatiei si raspund de principalele compartimente. Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali, conducatorii de divizii, managerul pentru controlul calitatii si directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.

Managerii de nivel mijlociu au, de regula, doua sau mai multe trepte manageriale in subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea in viata a strategiilor globale si a politicilor stabilite de top manageri. In acest scop fixeaza obiective si elaboreaza decizii pentru compartimentele conduse de ei. De asemenea, coordoneaza activitatile interdepartamentale. Ca durata de timp, actioneaza pe termen mijlociu, avand in vedere o perspectiva ce implica viitorul apropiat. Intretin bune relatii cu "egalii" din cadrul firmei, organizeaza activitatea departamentului propriu, incurajeaza munca in echipa si rezolva conflictele.

Managerii operationali sau din prima linie (first line managers) sunt responsabili directi de producerea bunurilor si serviciilor. Sunt situati pe ultima sau /si penultima trapa a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor, sef de echipa, maistru, sef de atelier, sef de birou. Raspund de grupe sau informati de angajati obisnuiti. Actioneaza pe termen scurt, realizand in mod deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principala a acestor manageri consta in aplicarea procedeelor si regulilor de realizare a unei productii eficiente, acorda asistenta tehnica necesara subordonatilor si ii motiveaza in munca.

Indiferent de nivelul la care se situeaza managerii, acestia au responsabilitati corespunzatoare tuturor functiunilor conducerii. Variaza doar proportia in care ei consuma timp si energie pentru fiecare functiune. In tabelul 5.1 se prezinta rezultatele unei analize efectuate de cercetatori americani (Thomas Mahoney s.a.) pe un esantion de 452 manageri apartinand celor 3 niveluri - strategic, tactic si operational - indicand proportiile din timpul pe care acestia l-au consumat pentru efectuarea diverselor functii.

Atributiile diferite ale managerilor situati pe diferitele trepte ale ierarhiei conducerii sunt dictate de diviziunea muncii dupa criteriul importantei sarcinilor, orizontului de timp la care se refera obiectivele activitatii, precum si de cerinta imperioasa de a surmonta dilema conducerii. Aceasta din urma consta in necesitatea de a rezolva problema conducerii in cat mai scurt timp si de o maniera optima pe linia folosirii resurselor. Este evident ca aceste doua deziderate sunt antagonice; o rezolvare cat mai eficienta necesita o informare cat mai cuprinzatoare, mai mult discernamant, mai multa munca de calcul, deci si un timp mai indelungat si invers.

Tabelul 5.1. Nivelurile organizationale si ponderea functiilor conducerii

Divizarea muncii de conducere pe verticala contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atat prin selectarea pentru nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificarile si autoritatea, cat si prin scindarea unor probleme pe parti si atribuirea rezolvarii partilor la mai multe, sau chiar toate nivelurile ierarhice.