Structura organizationala

Cuprins

2 Importanta structurii

3 Organizarea muncii

4 Realizarea coordonarii

Rezumat

In aceasta ultima sectiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizationala. Am insistat asupra faptului ca organizatiile au nevoie de structuri, chiar daca orice structura are punctele ei slabe. Am analizat destul de detaliat modul de administrare uzuala a alocarii activitatilor si am vazut care sunt formele de structura organizationala mai adecvate pentru diferite sarcini si imprejurari. Am accentuat nevoia continua de coordonare si am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul sectiunii, am subliniat natura conjuncturala a structurii organizationale: nu exista o singura abordare perfecta, care sa fie potrivita in orice situatie. Acum sunteti in masura sa analizati si sa intelegeti structura organizatiei dumneavoastra. Puteti identifica atuurile si deficientele acesteia si puteti aprecia implicatiile schimbarilor structurale asupra propriei activitati manageriale in organizatie.

Puncte cheie

Orice organizatie are structura. Lipsa de structura este imposibila din punct de vedere organizational. O birocratie poate fi vazuta ca rationala, clara si corecta.

Structurile formale au avantaje:

- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese in functionarea organizatiei;

- ofera un cadru pentru repartizarea responsabilitatilor si autoritatii;

- stabilesc o identitate organizationala;

- asigura continuitatea in perioadele de schimbare.

Exista simptome de 'deficienta structurala'.

Organizatia trebuie sa-si adapteze structura pentru a raspunde cerintelor mediului in schimbare.

Burns si Stalker au identificat doua tipuri de reactii organizationale la mediu: tipul mecanicist si tipul organic. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice - comitetul, figura ambigua si sistemul superpersonal, acestea fiind incercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a organizatiilor mecaniciste.

Organigramele sunt reprezentari grafice ale structurii formale si dezvaluie doar o parte din elementele esentiale ale unei structuri:

- sferele de control (sau amploarea controlului);

- nivelurile manageriale;

- gradul de autonomie;

- gradul de specializare (in activitati de specialitate sau de rutina);

- gradul de suprapunere;

- procesele de raportare.

Structura organizatiei creeaza cadrul, facand posibila aplicarea managementului in organizatie.

Structura organizatiei reprezinta un echilibru intre mai multe principii egal valabile:

- specializarea;

- definirea posturilor;

- amploarea controlului;

- ierarhia: organizatii 'ascutite' si 'plate';

- centralizarea si descentralizarea;

- unitatea de comanda si dubla subordonare;

- comunicarea.

Printre formele de structuri organizationale se numara:

- structura functionala;

- structura pe produse sau servicii;

- structura geografica;

- structura tip echipa de proiect;

- structura matriciala;

- structura hibrida.

Printre metodele de coordonare se numara:

- stabilirea de reguli, programe si proceduri;

- recursul si trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;

- stabilirea de tinte si obiective;

- crearea de rezerve de timp si resurse;

- stabilirea de sarcini autonome;

- crearea de sisteme informationale pe verticala;

- crearea de relatii laterale.

Prelucrarea si distribuirea informatiilor sunt decisive pentru o integrarea cat mai buna a activitatii.

Fiti cat mai prudent in legatura cu:

- conceptia ca ar exista o structura ideala pentru orice situatie;

- schimbarile bruste;

- reactiile oamenilor fata de folosirea excesiva a terminologiei privind problemele structurale;

tentativele de a atinge perfectiunea.

Importanta structurii

Fara un aranjament stabil, personalul unei organizatii n-ar fi nimic altceva decat o multime oarecare de oameni sau, in cel mai bun caz, o colectie intamplatoare de clici si grupulete, nicidecum o organizatie

Pentru a forma o organizatie, oamenii au nevoie de comunicare, responsabilitati definite, proceduri regulate acceptate de comun acord si asa mai departe.

Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, in particular de a dezvolta un echilibru dinamic intre munca oamenilor sau grupurilor si coordonarea acelei munci: adica diferentierea si integrarea.

Unele aspecte legate de structura pot fi reprezentate intr-o organigrama conventionala, dar structura mai include si aranjamentele prin care sunt distribuite diversele activitati ale organizatiei intre membrii sai si modul in care sunt coordonate activitatile

Laurie Mullins (1993) descrie structura organizationala in felul urmator:

Structura face posibila aplicarea managementului si creaza un cadru pentru transmiterea ordinelor si comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea , coordonarea si controlul activitatilor in cadrul organizatiei.

Ce-i aduce structura unei organizatii?

O birocratie poate fi vazuta ca fiind rationala, clara si corecta. Max Weber (1947)

Orice organizatie are structura "lipsa de structura"fiind imposibila din punct de vedere organizational -Freeman ofera o argumentatie privind necesitatea unei structuri formale.

Structurile formale au avantaje

permit implicarea diferitelor grupuri care au interese in functionarea organizatiei

Structura unei organizatii determina modul in care sectiile si partile relevante ale acesteia se reunesc in cadrul activitatii si ii influenteaza deciziile. Structura sta la baza modului in care puterea si responsabilitatea opereaza in organizatie ,in plan intern si extern. De fapt, cu cat relatiile cu grupurile celor care detin interese fata de functionarea organizatiei sunt mai complexe si cu cat controlul asupra obiectivelor organizatiei este mai contestat, cu atat structurile sunt si ele mai complexe. In general, regulile permit oamenilor sa se descurce, sa-si coordoneze activitatea, sa ia decizii si sa participe la viata organizatiei. In absenta lor, totul poate degenera rapid in anarhie si haos.

ofera un cadru pentru alocarea responsabilitatilor si autoritatii

Structura se afla in nucleul diferentierii si integrarii muncii. Structura este cea care ajuta oamenii dintr-o organizatie sa lucreze impreuna O structura adecvata , asigura cadrul pentru relatii de munca eficace intre oameni si departamente.

stabilesc o identitate organizationala

Organizatia are nevoie sa aloce responsabilitati pentru contactele externe. Furnizorii si clientii trebuie sa-si poata identifica persoanele de contact. Documentele legale trebuie sa fie semnate si este necesar sa se stabileasca proceduri de recrutare a personalului. Deci,structura organizatiei si felul in care oamenii lucreaza in cadrul ei transmit lumii exterioare mesaje despre valorile si caracterul organizatiei.

asigura continuitatea in perioadele de schimbare

Multe organizatii au de-a face cu schimbarea si nesiguranta. Structura unei organizatii poate oferi continuitate. In absenta unei structuri, oamenii au tendinta sa infiinteze mereu noi sisteme si proceduri - ' reinventand roata' - ca reactie la fiecare noua situatie

Structurile bine inradacinate au si dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu schimbate

Structura trebuie perceputa ca fiind dinamica, si nu statica

Exista simptome de 'deficienta structurala'.

Recunoasterea problemelor structurale

Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut.

Child (1984) a sugerat totusi ca probleme structurale fac ca in organizatie sa se manifeste anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din Tabelul 1

o      In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face relativ putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci cand au de-a face cu personalul din organizatie.

o      In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie si pot lua masuri

o      nu trebuie sa tregeti concluzia ca toate problemele care intra in aceste categorii prezic inevitabil o prabusire structurala majora. De exemplu, s-ar putea ca oamenii sa nu se inteleaga, pur si simplu, intre ei;

Tabelul 1 Simptomele deficientelor structurale

Chiar daca unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu inseamna ca stim intotdeauna cum sa le tratam. Rezolvarea unei probleme imediate poate impiedica conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii in organizatie. Adesea, astfel de conexiuni pot fi facute mai bine de cei din exterior, de exemplu consultantii

Structura cea mai potrivita contextului

Organizatia trebuie sa-si adapteze structura pentru a raspunde cerintelor mediului in schimbare.

Organizarea muncii

Burns si Stalker au identificat doua tipuri "ideale" de organizatii -mecaniciste si organice - aflate la extremitatile unei axe continue .

o      Tipul mecanicist de organizatie este adaptat la conditii relativ stabile. In cadrul acestui tip, problemele si sarcinile conducerii sunt descompuse in componente specializate pe compartimente, in cadrul carora fiecarui individ i se atribuie o sarcina bine definita. Exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare revine managementului de nivel superior . Se pune accent pe comunicarea verticala si interactiune (intre superiori si subordonati), insistandu-se pe loialitatea fata de companie si pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este destul de apropiat de birocratia rational-legala , descrisa de Weber.

o      Tipul organic (sau organicist) de organizatie este adaptat conditiilor instabile, atunci cand apar continuu probleme noi si nefamiliare si care nu pot fi descompuse si nici distribuite specialistilor spre rezolvare. Are loc astfel o continua ajustare si redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributiva a cunostintelor specialistului este largita in detrimentul laturii restrictive. Interactiunile si comunicarea (informatii si recomandari, in locul ordinelor), pot avea loc la orice nivel cerut de proces, generandu-se o mai mare angajare fata de atingerea obiectivelor organizatiei, ca intreg. In organizatiile de acest tip nu se intalnesc organigrame care sa indice functiile si responsabilitatile exacte ale fiecarui individ si utilizarea lor poate chiar sa fie respinsa ca fiind stanjenitoare in functionarea eficienta a organizatiei.

Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice -comitetul,figura ambigua si sistemul superpersonal ,acestea fiind incercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a organizatiilor mecaniciste.

o      Sistemele patologice sunt incercari ale organizatiilor mecaniciste de a face fata noilor probleme, schimbarii , inovatiei si incertitudinii,in conditiile sprijinirii in continuare pe structura birocratica formala. Burns descrie trei astfel de reactii tipice: sistemul figurii ambigue , jungla mecanicista si sistemul superpersonal sau comitetul

o      sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale si un sistem, nerecunoscut formal,de relatii pereche intre directorul executiv si alte cateva zeci de persoane ,aflate in diferite pozitii ale structurii manageriale. Intr-o organizatie mecanicista,procedura normala de tratare a unei chestiuni aflate in sfera de responsabilitate a unui individ este cea de a transmite problema specialistului potrivit sau, in lipsa acestuia unui superior.Intr-o situatie care se schimba rapid, nevoia unei astfel de consultari apare frecvent si, in multe cazuri ,superiorul trebuie sa trimita problema si mai sus.Un numar mare de decizii ajung la directorul executiv,si curand apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua numai la nivelul managementului superior.Directorul ajunge sa fie supraincarcat de lucrari iar, multi dintre manageri se simt frustati de faptul ca sunt ocoliti.

o      Unele firme incearca sa faca fata problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice ,creand de exemplu,manageri pentru probleme contractuale, functionari de legatura,etc. Aceasta conduce la un sistem de tip jungla mecanicista ,in care poate aparea o slujba noua sau chiar un departament,a carui existenta depinde de perpetuarea acestor dificultati

o      Comitetul este metoda traditionala de a rezolva in timp problemele ce nu pot fi rezolvate individual,fara a afecta echilibrul puterii.Acest sistem, considerat tipic organelor administratiei centrale si locale ,a fost utilizat destul de rar de firme, si nu a prea avut succes

Organigramele

Organigramele sunt reprezentari grafice ale structurii formale si dezvaluie doar o parte din elementele esentiale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea controlului);nivelurile manageriale;

Dilemele structurale

Structura organizatiei reprezinta un echilibru intre mai multe principii egal valabile,dar aflate in conflict.

Nu exista structura "ideala",orice structura organizationala reprezinta compromisuri facute pentru atingerea acestui echilibru,urmarindu-se de fapt ,adaptarea la cerintele mediului .

Afost elaborata o terminologie speciala si , in continuare ,sunt prezentati 7 termeni legati de aspectele pe care ar trebui sa le luati in considerare:

Diviziunea muncii

Criterii folosite la impartirea sarcinilor intre diferitii membrii ai personalului, intre sub-unitati, echipe, sectii sau departamente? Intrebarea 'Cine ce face?' ridica probleme legate de specializare si de gradul de detaliere cu care sunt definite sarcinile. La randul lor, acestea duc la intrebarea 'Cine in fata cui raspunde?' Un aspect ulterior al diferentierii priveste gruparea diverselor activitati, functiuni si servicii comune care alcatuiesc organizatia sau departamentul

Specializarea

Termenul "specializare" se refera la spectrul atributiilor cuprinse in postul unui angajat

Specializarea "dupa cunostinte" deriva din nevoia de a angaja personal cu anumite aptitudini si cunostinte, folosind competentele, instruirea, cunstintele, aptitudinile, calificarile si telentele ocupantilor acestora acestor posturi in procesul muncii

sau Specializarea de "rutina" care consta in prin defalcarea sarcinilor si proceselor complexe in elemente mai simple, de rutina, care cer fiecarui lucrator sa se concentreze asupra unuia sau mai multora dintre ele.

Definirea posturilor-se refera la contributia individuala a fiecarui angajat si la felul in care se incadreaza in efortul organizatiei in ansamblu.

O fisa de post care indica exact responsabilitatile ocupantului, relatiile de subordonare, resursele carora le poate autoriza consumul si relatiile pe care le poate mentine sau dezvolta cu alte departamente prezinta multe avantaje. Multi oameni nici nu se simt bine daca fisele posturilor lor nu sunt clar definite. Le este teama sa nu-si depaseasca atributiile, chiar si atunci cand au banuiala ca nici managerii lor nu prea stiu precis ce trebuie sa le dea de facut dar ,realizarea ei genereaza mult efort administrativ , multe documente si implicit cresteri ale costurilor de regie .

Sau poate fi mai bine sa se defineasca un post in functie de imputurile permise si outputurile asteptate, fara sa se precizeze ce se intampla intre aceste puncte (intr-o organizatie mica ,in care se asteapta de la toti angajatii sa-si suflece "manecile" ori de cite ori este necesar si indiferent de sarcina care apare,daca organizatia are nevoie de o activitate flexibila in perioadele in care este supusa unor procese de schimbare.)

Amploarea controlului sau sfera de control

Termenul "amploarea controlului" sau "sfera de control" se refera la numarul de subordonati directi ai unui manager

Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori precum:

temperamentul si capacitatile managerului si ale personalului;

relatiile de munca intre cei subordonati managerului;

natura muncii;

tehnologia folosita in organizatie;

dispersarea geografica a grupului care este subordonat managerului;

masura in care managerul trebuie sa-si petreaca timpul pentru planificare in viitor, suplimentar fata de supervizarea zilnica;

procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonati sa-si rezolve singuri anumite probleme dificile;

numarul nivelurilor de subordonare implicate.

nivelul managerial pe. care este pozitionat

interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate ca este interconectata daca ceea ce face angajatul respectiv,depinde de ceea ce a facut altul inaintea lui.

Coordonarea

Urmatorii termeni se refera la modul cum pot fi coordonate activitatile.Coordonarea este o completare esentiala a diferentierii din cadrul organizatiilor: cu cat gradul de specializare si separare a functiilor este mai mare, cu atat se simte mai mult nevoia de coordonare

Ierarhia :organizatii "inalte" si "plate

Diferitele esaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie

Numarul nivelurilor dintr-o organizatie este strans legat cu amploarea controlului.

Organizatiile care au mai multe nivele manageriale se numesc organizatii inalte;cele cu mai putine nivele se numesc organizatii plate

Organizatiile plate se pot schimba si pot reactiona mai repede intr-un mediu dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale , favorizeaza comunicarea si stimuleaza managerii sa recurga la delegare dar,activitatea managerului devine mai complexa ,creste amploarea controlului si ii scad oportunitatile de avansare

Organizatiile inalte pot oferi managerilor mai multe motivatii pentru ca le ofera mai multe oportunitati de avansare dar ,defavorizeaza comunicarea si accentueaza inutil tendintele birocratice.

Centralizarea si descentralizarea

Centralizarea si descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la care recurge organizatia pentru a-si mentine controlul asupra procesului decizional

Puterea pe care o detine un manager la un anumit nivel ,reflecta masura centralizarii sau descentralizarii puterii in acea organizatie..

Cind puterea este centralizata, procesul de implementare a deciziilor dureaza mai mult timp,deoarece managerul trebuie sa obtina aprobari de la toate autoritatile competente.Centralizarea are si dezavantajul ca ingusteaza spectrul activitatilor manageriale.Pe de alta parte,elaborarea centralizata a deciziilor poate avea mai multa consecventa,vizand mai bine obiectivele organizationale Nevoia de uniformizare a standardelor si de asigurare de oportunitati mai bune in cariera constituie ratiuni puternice in favoarea centralizarii Dar,centralizarea poate spori aspectul "birocratic" al organizatiei,poate incetini activitatea si poate aglomera oamenii cu lucruri lipsite de relevanta.Ca urmare, in ultima vreme a aparut tendinta spre descentralizare.

Unitatea de comanda (conducerea ierarhizata liniar) si dubla subordonare

Unitate de comanda- in sensul de conducere ierarhizata liniar-fiecare angajat se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe oameni sa inteleaga mai bine ce anume se asteapta de la ei dar ,scade capacitatea de adaptare a organizatiei la un mediu extern dinamic

Existenta unui dualism,al unei duble subordonari poate crea confuzii si poate duce la suprasolicitatea angajatului ;un aranjament prin care o persoana lucreaza pentru mai multi manageri are si unele avantaje,in ceea ce priveste oportunitatile de dezvoltare, creare de relatii,etc.

Comunicarea

Structura organizationala trebuie stabilita astfel incit sa permita fluxul informational. De exemplu, este bine ca persoanele care schimba adesea informatii intre ele sa fie grupate in acelasi loc.Un asemenea aranjament avantajeaza colaborarea si reduce la minimum pericolul multiplicarii efortului.

Formele structurii organizationale

Printre formele de structuri organizationale se numara:

structura functionala;

adecvata in momentul in care oamenii din departamente functionale au nevoia sa comunice sistematic intre ei,iar persoanele implicate in aceste activitati trebuie grupate laolalta.

dezavantaje:

personalul este incadrat in limite functionale stricte, ramanand foarte putini angajati 'generalisti';

evolutiile in cariera sunt limitate, de regula, in interiorul sectorului functional, ceea ce-i face pe angajatii respectivi sa fie mai putin interesati de celelalte probleme organizationale;

unii oameni ajung sa lucreze mai degraba in folosul departamentului lor decat al organizatiei;

multi dintre membrii personalului ajung sa nu intalneasca niciodata un client extern

structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe linii de produse sau servicii.

avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile sa raspunda mai bine necesitatilor clientului, orienteaza interesul personalului catre client si ajuta la cresterea motivarii.

exista insa riscul crearii unor unitati autonome, care pot fi dificil de dirijatsi de e asemenea, poate insemna o fragmentare a competentei profesionale, ceea ce poate reduce oportunitatile de cariera pentru specialisti

structura geografica

O varianta a structurii pe produse sau servicii este gruparea personalului dupa amplasarea fizica - pe zone regionale, tari sau continente.

Prezinta avantaje mai ales pentru organizatiile internationale, deoarece exista diferente mari intre pietele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local. Mai exista si alte bariere, cum sunt deosebirile de limba si cultura, care ar putea impiedica fluxul informational.

apar si unele dezavantaje:

fluxul informational dintre angajatii amplasati in zone diferite poate fi costisitor si dificil;

pot aparea paralelisme in activitatile din fiecare sucursala - de regula, acest lucru se intampla cu serviciile functionale auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de personal si tehnologia informationala;

realizarea unor strategii integrate este mai dificila.

structura tip echipa de proiect

Echipele de proiect sunt formate din angajati proveniti din mai multe departamente ale organizatiei. Activitatea in echipa poate fi cu program complet sau partial, de regula, pe intreaga durata a proiectului.

cei care lucreaza in echipa de proiect au dubla subordonare: fata de seful departamentului functional din care provin si fata de managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme de control, iar lucrul la o serie de sarcini legate de proiecte poate limita cariera unei persoane.Membrii echipei isi pastreaza tendinta de a se subordona managerului departamentului functional din care provin in toate problemele legate de cariera si in cele legate de contributia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de proiect se subordoneaza managerului de proiect doar in chestiunile legate de activitatile presupuse de proiect.Dupa o perioada ,timp in care o persoana a lucrat intr-o echipa de proiect cu norma intreaga,la finalizarea proiectului,reintegrarea in departamentul de baza poate fi dificila .Daca durata proiectului a fost mare , poate sa constate ca postul i-a fost desfiintat ca urmare a unei reorganizari sau ca a pierdut anumite ocazii de promovare.

structura matriciala

Intr-o structura matriciala, fiecare persoana are doua linii de subordonare - fata de managerul functional si fata de managerul de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zona).

Dintr-un anumit punct de vedere, structura matriciala reprezinta o forma permanenta a structurii de proiect.(dubla subordonare este permanenta)

Mullins (1930) afirma: 'dubla subordonare poate duce la conflicte si confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creeaza acumulari si blocaje informationale, iar suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de raspundere'.

cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie sa se intalneasca in mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecarui angajat. Riscul unei asemenea abordari este ca angajatii se pot simti manipulati, ceea ce-i face mai putin motivati.

oamenii ar putea fi deranjati de incertitudinile si schimbarile caracteristice unei structuri matriciale.

Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacitatii de reactie fata de exigentele consumatorilor.

In practica, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem de complicat.

structura hibrida.

O structura hibrida, care prezinta trasaturi de structura functionala si de structura pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces evolutiv de adaptare la necesitatile momentului

Realizarea coordonarii

Coordonarea este o completare esentiala a diferentierii din cadrul organizatiilor: cu cat gradul de specializare si separare a functiilor este mai mare, cu atat se simte mai mult nevoia de coordonare.

Pe masura ce organizatiile isi descentralizeaza activitatile pentru a imbunatati capacitatea de reactie si flexibilitatea intr-un mediu din ce in ce mai instabil si competitiv, coordonarea devine tot mai importanta.

Coordonarea nu inseamna neaparat centralizare sporita sau control direct.

Prelucrarea si distribuirea informatiilor sunt decisive pentru o integrarea cat mai buna a activitatii

Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind activitatile ce trebuie coordonate, de la cele de rutina si previzibile, pana la cele mai complexe.

Figura 6. Abordari ale coordonarii

alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstantele specifice - marime, vechime, complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine in mediu exterior - precum si de valorile si cultura organizatiei.

Metodele de coordonare reprezinta un set de parghii care sa poata fi actionate de cineva care doreste sa obtina automat anumite rezultate.

Printre metodele de coordonare se numara

stabilirea de reguli, programe si proceduri

Fiecare organizatie are proceduri pentru desfasurarea activitatilor de rutina, de la programarea concediilor anuale, pana la modurile de lucru cu clientii.

recursul si trimiterile la nivelurile superioare de coordonare

O practica uzuala legata de reguli, programe si proceduri este identificarea persoanelor care trebuie sa fie consultate in probleme care sunt mai presus de competenta anumitor indivizi sau sectii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care ierarhica, dar nu este o regula.

stabilirea de tinte si obiective

Stabilirea obiectivelor si tintelor pentru diferite grupuri, urmata de lasarea realizarii lor in responsabilitatea si la discretia acelor grupuri , inseamna o coordonare ce presupune utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau acceptate de comun acord prin negociere. Aceasta abordare lasa alegerea metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate ca pot exista reguli interne privind care dintre metode pot fi acceptate si care nu.

crearea de rezerve de timp si resurse

Un alt mod de a preveni supraincarcarea factorilor de decizie si de a rezolva tensiunile interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau urgentelor este crearea deliberata a unor marje ( sau rezerve ) de timp si resurse inca in cadrul planificarii activitatii. Decizia deliberata de a lucra cu anumite rezerve de timp si resurse, diminuand presiunile asupra oamenilor si grupurilor, poate duce la imbunatatirea coordonarii si a rezultatelor muncii.

stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care sa permita autonomia unora dintre grupurile si echipele organizatiei poate inlatura necesitatea crearii unor sisteme sofisticate de raportare. Daca unei echipe de proiect i se asigura intreaga autoritate, instruirea, personalul, echipamentele si banii necesari, in principiu nu ar mai trebui sa apeleze prea mult la resursele si coordonarea organizatiei-mama.

Investitii in sistemele de informatii pe verticala

Aceasta abordare a coordonarii urmareste sa realizeze un control mai strict, asigurand canalizarea sistematica a informatiilor catre managerii de nivel inalt. Daca o organizatie vrea sa exercite un control strict asupra diverselor sale sectii si departamente, sa sesizeze din timp tendintele si schimbarile si sa fie capabila sa-si revizuiasca planurile in consecinta, ea trebuie sa aloce bani si timp pentru infiintarea unor canale de comunicare; acestea pot consta in formulare standard de raportare, vizite la fata locului sau utilizarea tehnologiei informationale. Intr-o organizatie complexa, coordonarea si indrumarea de la nivelul managementului superior , nu se pot manifesta in intreaga structura a acesteia decat daca factorii responsabili au informatii complete si o imagine adecvata asupra a tot ceea ce se intampla.

crearea de relatii laterale

In organizatiile puternic diferentiate si cu structuri matriciale , cultivarea deliberata a relatiilor laterale permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de un superior.

Aceste legaturi pot implica

- contacte directe intre conducatorii echipelor (si, posibil, membrii acestora);

- oameni de legatura intre departamente;

- grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini;

- angajati cu responsabilitate specifica fata de integrarea inter-sectii;

- sedinte ale sefilor de echipa si formarea de echipe autoconduse;

- departamente de integrare;

- structuri fixe tip matrice.

In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:

conceptia gresita ca ar exista o structura ideala pentru orice situatie

trebuie sa porniti de ideea abordarii conjuncturale, In problemele organizationale nu exista un raspuns unic: daca trebuie sa schimbati un sistem, trebuie sa-l schimbati tinand cont de conditiile dvs. specifice; structurile si tiparele organizarii muncii sunt un permanent subiect de renegociere. Toate ideile si tehnicile trebuie sa fie aplicate in contextul unei structuri si culturi existente si al aranjamentelor si practicilor predominante.

schimbarile bruste

Trecerea brusca de la un sistem informational preponderent pe verticala la relatii laterale sau prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale in diferite sectii de servicii, de exemplu, nu duce automat la cresterea eficientei. Schimbarile majore trebuie sa fie tratate judicios: sentimentele oamenilor sunt si ele importante

reactiile oamenilor fata de folosirea excesiva a terminologiei privind problemele structurale

Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, gruparile functionale, consultarile si trimiterile, resursele de rezerva, relatiile laterale , si asa mai departe ; ii pot speria pe multi membri ai organizatiei dvs. Prin urmare, este bine sa va asigurati ca personalul intelege despre ce vorbiti, si sa le explicati lucrurile pe intelesul lor. De multe ori, angajatii nu sunt interesati de ideile managerilor privind tratarea problemelor structurale ,sau manifesta opozitie

- tentativele de a atinge perfectiunea.

Nici una din abordarile diferentierii si coordonarii nu inlatura alternativele si dilemele cu care se confrunta organizatiile si managerii. Stabilirea modului de organizare a activitatii organizatiei nu inseamna incercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfecta a realizarii sarcinilor si scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care detin o miza in functionarea organizatiei, atat din interiorul acesteia, cat si din afara ei, trebuie sa fie gestionate si echilibrate cat mai bine, in orice moment. Feriti-va sa promovati anumite abordari si tehnici ca pe unicul raspuns la problemele organizatiei dvs. Mai realist, in problemele structurale, este sa-i ajutati pe oameni sa colaboreze in mod armonios si sa accepte un anumit grad de incertitudine