DEZVOLTAREA SI EVALUAREA PERSONALULUI

DEZVOLTAREA si EVALUAREA PERSONALULUI

1. INTRODUCERE

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalta in sensul ca, in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale evaluarii personalului,  dintr-o organizatie se poate hotari intreprinderea de actiuni in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Pe de alta parte, rezultatele obtinute de personal in urma unor astfel de traininguri pot fi, la randul lor evaluate.

Necesitatile de instruire apar din patru directii principale:

problemele noilor angajati;

deficientele din activitatea angajatilor

schimbarea organizationala

cerintele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface in mod eficient aceste cerinte, este nevoie de o abordare sistematica, parcurgand: evaluarea performantei, teoria invatarii, principalele diferente intre modul cum sunt instruiti oamenii si modul in care invata fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitatilor de instruire (adica de invatare), proiectarea si implementarea activitatilor de instruire si a instruirii pe baza de competenta, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare manageriala.

2. EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Numai o parte minora a activitatilor specifice managementului de personal se ocupa de evaluarea angajatilor la nivel individual. Aceste activitati sunt in primul rand cele de selectie si evaluare, dar mai cuprind si chestiuni de solutionare a reclamatiilor si cazuri disciplinare. In toate celelalte cazuri, atentia se concentreaza nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Evaluarea performantelor angajatilor se concentreaza asupra procedurilor, iar planificarea fortei de munca si negocierea colectiva se concentreaza asupra indivizilor considerati ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performantei activitatii lor profesionale presupune o anumita calitate a judecatii manageriale, care aseaza o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicati. Este o sarcina pe cat de delicata, pe atat de complexa

Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune concreta, pe care urmeaza s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreuna cu managerul sau. Aceasta actiune se materializeaza sub forma unui plan de imbunatatire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salariala.

Notiunea de "evaluare a performantei' se refera de obicei la evaluarea activitatii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori. Exista doua mari categorii de evaluare:

conventionala (formala);

neconventionala (informala).

Evaluarea neconventionala este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute; prin aceasta este un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau.

Evaluarea conventionala este mult mai rationala si ordonata decat cea neconventionala. Ne vom referi mai departe la metoda conventionala, adica evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si planificat.

Organizatiile realizeaza proceduri de evaluare din diverse motive:

- pentru a identifica nivelul performantei in munca a unui angajat;

- pentru a afla care sunt punctele tari si slabe ale unui angajat;

- pentru a permite angajatilor sa-si imbunatateasca performanta;

- pentru a asigura o baza pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie de contributia adusa de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei;

- pentru a-i motiva pe angajati la nivel individual;

- pentru a le afla necesitatile de instruire si perfectionare profesionala;

- pentru a afla care este potentialul lor de performanta;

- pentru a obtine informatiile necesare in planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atentia asupra performantei angajatilor, avand ca scop:

recompensarea echitabila a acestora;

identificarea celor cu potential de promovare sau transfer.

Managerii sunt raspunzatori pentru obtinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obtin prin administrarea resurselor umane, materiale si financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea inseamna stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performantelor realizate si luarea masurilor cuvenite. In privinta resurselor umane, acest lucru presupune luarea masurilor necesare pentru imbunatatirea performantei prin mijloace de instruire si de asistenta, adica prin "dezvoltare manageriala".

Pentru McGregor(1960): "Programele de evaluare sunt proiectate in asa fel incat sa asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonatilor, ci si pentru a controla comportamentul superiorilor ".

Programele de acest fel promoveaza cauza Teoriei X, adica un stil managerial care porneste de la ipoteza ca oamenii sunt instabili, incapabili sa-si asume raspunderi si, prin urmare, trebuie strict supravegheati si controlati.

Daca discutia se refera mai degraba la aspectele practice si concrete decat la filozofia manageriala, problema principala care se pune consta nu in justificarea ideii de evaluare a performantei, ci in intrebarea daca aceasta evaluare este corecta si echitabila. Dificultatile legislative intampinate in evaluarea performantei sunt legate de :

documentatia de evaluare;

stilul in abordarea evaluarii;

cultura organizatiei.

Daca avem o cultura care favorizeaza controlul si cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil sa se impuna un sistem de evaluare a participantilor, dar care va contine cel putin unele criterii masurabile pe baza carora sa poata fi judecata performanta. Intr-un alt tip de situatie, unde se incurajeaza atitudinea deschisa si participativa, orice sistem este discutat mai intai cu cei implicati, avand drept rezultat posibil o rezolvare in comun a problemelor, si mai putin o "chemare la ordine" in fata superiorului direct.

Exista multe modalitati prin care se poate alcatui un formular de evaluare. Aspectele cheie raman totusi, de fiecare data aceleasi, dupa cum urmeaza:

centrul de atentie al evaluarii, adica postul sau persoana care il detine;

criteriile de performanta alese;

sistemul de notare a performantei.

Daca in centrul atentiei se afla postul, si nu persoana care il ocupa, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului sa caute mai degraba gradul de reusita in realizarea obiectivelor postului decat sa faca observatii cu privire la atributele personale pe care le detine ocupantul postului. Acolo unde in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin postul, situatia se inverseaza - evaluatorul are ca sarcina sa prezinte mai degraba o situatie a calitatilor si atitudinilor detinatorului postului decat a succesului relativ inregistrat de acesta in obtinerea de rezultate. Subiectul central al evaluarii determina tipul de criterii pe baza carora este judecata performanta, precum si sistemul de notare ce urmeaza a fi folosit.

In formularele care solicita mai degraba informatii despre persoana decat despre performanta acesteia pe post se pune accentul pe:

Ø       criterii generalizate;

Ø       sisteme generalizate de notare a performantei;

Ø       calitatile individuale, si mai putin rezultatele obtinute;

Ø       intrebarile cu raspunsuri multiple, ca metoda de descriere a performantei.

Prima dificultate intampinata in cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager sa aprecieze, in mod corect, calitatile de conducator sau de gandire judicioasa, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezida in gradul de relevanta. De exemplu, cat de importante sunt, pentru reusita in activitate, sarguinta si atentia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudenta in materie de costuri poate deveni un dezavantaj, daca descurajeaza initiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate consta in aceea ca managerii care completeaza formularul trebuie sa se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete.

(Pentru evaluarea performantelor angajatilor vezi formularul de evaluare cu accent pe calitatile individuale Anexa - scheme).

Pentru multe organizatii, cea mai buna cale de a ajunge la realitate este prin plasarea in centrul activitatii de evaluare a sarcinilor si responsabilitatilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparatie cu normele prestabilite si dupa luarea in calcul a imprejurarilor in care s-au realizat.

Ceea ce se intelege prin "realitate" depinde partial de perceptiile celor implicati, adica de modul in care "vad" ei lucrurile, si partial de datele obiective, adica de informatiile care pot fi verificate de o terta parte. Printre metodele orientate spre rezultate se numara si practica, din ce in ce mai uzitata, de evaluare a angajatilor in baza unui "contract" incheiat pe o perioada de un an/6 luni, care stipuleaza anumite obiective precise, convenite intre angajat si managerul sau.

(Vezi formularul de evaluare orientata spre rezultate Anexa - scheme)

Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului si stabilirea unor obiective masurabile, cu ajutorul carora sa se evalueze performanta ocupantului postului, de o maniera echitabila si corecta.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie in directia personalitatii, fie in cea a rezultatelor. In cadrul fiecareia dintre aceste doua orientari, evaluatorii trebuie in continuare sa "masoare" performanta individuala, lucru pe care il pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dupa cum urmeaza:

Standardele trebuie sa se refere la:

Cantitate (Cat de multi?)

Calitate (Cat de bine?)

Timp (Pana cand?)

Costuri (Cu ce pret?)

Exemplul ilustreaza metodologia sugerata de Humble si de alti partizani ai managementului prin obiective. In acest exemplu, toate posibilele criterii de performanta pot fi masurate in termeni cantitativi. Se pot utiliza si standarde calitative. Trebuie intretesuta influenta unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare si supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie in directia personalitatii, fie in cea a rezultatelor. Dar, in cadrul fiecareia dintre aceste doua orientari, evaluatorii trebuie in continuare sa "masoare" performanta individuala, lucru pe care il pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.

Principalele variante existente sunt dupa cum urmeaza:

Scale de notare liniare sau grafice unde evaluatorul are in fata o lista de caracteristici sau obligatii aferente postului si trebuie sa bifeze sau sa incercuiasca nota corespunzatoare de pe o scala numerica, alfabetica sau alt gen de gradatie elementara. Iata cateva exemple:

Initiativa A B C D E

(Excelenta) (Inexistenta)

Initiativa 1 2 3 4 5

(Scazuta) (Ridicata)

Initiativa Excelenta Buna Medie Slaba

Scale comportamentale sau behavioriste unde evaluatorul are in fata o lista cu elementele cheie ale postului, pentru care exista fie o serie de notiuni de identificare, fie numai formularea celor doua tipuri extreme de comportament posibil. O alta scala, referitoare la relatiile cu clientii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fata de client, incepand de la cea mai buna, spre exemplu "Se ocupa intotdeauna de clienti intr-o maniera politicoasa si eficienta" si terminand cu cea mai proasta:

"Aproape nepoliticos fata de clienti si total ineficient".

Set de rezultate/obiective impuse.

Rapoarte liber redactate adica fara a fi necesara respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii raspund la intrebarile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.

Scalele cel mai des utilizate in practica sunt cele liniare chiar daca metodele orientate spre rezultate si cele sub forma de rapoarte scrise isi au partizanii lor declarati in randul mai multor companii.

Un alt tip de abordare, pe care inca nu l-am mentionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajatii in cauza fie redacteaza un "raport anual" cu privire la activitatea depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr-un document de evaluare.

Interviul de evaluare este intalnirea oficiala, fata in fata, dintre detinatorul postului si managerul sau, in cursul careia sunt discutate datele din formularul de evaluare si in urma caruia se iau anumite decizii importante in legatura cu salariul, promovarea in functie si instruirea profesionala - spre exemplu. Judecand dupa studiile axate pe chestiunea evaluarii, majoritatea managerilor detesta obligatia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.

Maniera in care managerul abordeaza un interviu de evaluare va fi puternic influentata de viziunea proprie asupra scopului urmarit prin interviu. Interviurile de evaluare pot sa urmareasca mai multe scopuri:

Ø      sa evalueze performanta recenta a angajatului;

Ø      sa defineasca idei de imbunatatire a activitatii pe post;

Ø      sa identifice problemele si/sau sa examineze posibilele ocazii aferente postului;

Ø      sa amelioreze comunicarea intre superior si subordonatii sai;

Ø      sa furnizeze angajatului feedback in legatura cu performanta sa pe post;

Ø      sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor;

Ø      sa identifice potentialul de performanta/posibilitatile de promovare sau transfer;

Ø      sa identifice necesarul de instruire si perfectionare profesionala.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul si subordonatul sau sa discute impreuna problemele comune, celui evaluat mai mult dandu-i-se sa inteleaga ca exista posibilitati de imbunatatire a situatiei. Altele, insa, presupun accentuarea diferentei de pozitii intre cei doi, managerul actionand in calitate de reprezentant al acelora din esalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se incadreaza undeva intre aceste doua extreme.

3. PREGATIREA PROFESIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICI

Eficienta serviciilor publice din administratia de stat este determinata si de calitatea personalului. Un sistem al administratiei publice, incadrat cu suficiente resurse materiale si financiare, dar cu functionari nepregatiti profesional si managerial, nu obtine rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele asteptate daca nu sunt aplicate in interesul societatii de catre functionari bine pregatiti pentru a desfasura activitati specifice.

Sunt situatii in care conducerea sistemului administrativ in Romania neglijeaza pregatirea profesionala si manageriala a functionarilor si mentine un numar de personal mult mai mare decat cel necesar, inlocuind calitatea prin cantitate.

Toate functiile publice solicita pregatire profesionala si/sau in domeniul managementului.

Este necesara o pregatire speciala pentru exercitarea functiilor publice, in vederea folosirii cunostintelor obtinute intr-o anumita ramura a activitatii.

Este necesar sa se acorde atentie pregatirii profesionale a functionarilor, care exercita functii de conducere, cat si a functionarilor care ocupa functii de executie.

Competenta profesionala si cea in domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obtinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzatoare a evolutiilor viitoare, organizarea activitatii, gestionarea resurselor, motivarea angajatilor si controlul modului de desfasurare a proceselor.

Functionarul public cu functie de conducere trebuie sa devina un manager public.

Urmatoarele categorii de competente ale functionarilor publici sunt extrem de importante:

A. Competenta profesionala;

B. Competenta manageriala;

C. Competenta politica;

D. Competenta etica.

Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, in mod corespunzator si cu eficienta maxima, sarcinile care ii revin. Performanta este dependenta de competenta iar performanta unui manager public influenteaza performanta institutiei publice.

Caracteristicile managerului public sunt atribute esentiale, proprii tuturor functionarilor publici care detin functii de conducere, indiferent de profesia lor de baza, specificul postului, respectiv natura activitatii desfasurate in sistemul administrativ.

Orice functionar public trebuie sa aiba o pregatire generala, specifica domeniului in care lucreaza. Atingerea unor performante de catre functionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competenta profesionala.

Aceasta se imbina in mod armonios cu competenta manageriala, respectiv capacitatea unui functionar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o institutie publica sau un sistem format din mai multe institutii specializate.

Pentru functionarii publici cu functii de conducere, care trebuie sa actioneze ca manageri publici, sunt necesare cateva caracteristici esentiale indiferent de profesia lor de baza, nivelul ierarhic pe care se situeaza, respectiv specificul activitatii.

Competenta, respectiv performanta, marcheaza momentul final al unui proces permanent de pregatire si perfectionare a pregatirii functionarilor publici in domeniul de specialitate si al managementului, in special.

Valoarea unui sistem administrativ consta nu atat in mijloacele materiale si financiare de care dispune, cat mai ales in potentialul sau uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de functionalitatea sistemului administrativ.

Multidimensionalitatea si caracterul de sinteza al managementului public determina o specializare a functionarilor publici pe posturi si functii publice, determinand o pregatire generala diversificata care se dezvolta prin rotatia pe posturi si functii a functionarilor publici.

Pregatirea personalului pentru institutiile publice se refera la:

functiile publice de conducere de nivel superior;

functiile publice de specialitate;

functiile publice pentru care este necesara doar pregatirea medie.

Este necesara o pregatire medie, de baza, pe care trebuie sa o aiba orice functionar public, indiferent de postul si/sau functia publica pe care le ocupa. La aceasta se adauga pregatirea de specialitate, intr-un domeniu distinct si nu numai pentru functionarii publici cu functii de conducere, pregatirea in domeniile managementului si psihosociologiei.

Se poate considera ca pregatirea functionarului public este un proces complex si continuu.

Complexitatea rezulta din succesiunea treptelor de invatamant pe care un functionar public trebuie sa le parcurga iar continuitatea din preocuparea pentru perfectionarea continua. Legea privind perfectionarea pregatirii profesionale contine cateva forme de perfectionare a pregatirii profesionale:

instruire la locul de munca sub controlul direct al sefului;

participarea la cursuri organizate in cadrul institutiei publice sau in altele precum si in centrele de perfectionare a pregatirii special constituite;

implicarea in programe personale de perfectionare, care presupun si verificarea periodica a cunostintelor asimilate;

participarea la stagii de pregatire, respectiv specializare in tara si in strainatate, in institutii de invatamant superior, inclusiv postuniversitar.

Exista doua maniere de a privi evolutia functionarilor publici:

diferentierea functionarilor publici inca de la recrutarea lor in cadrul sistemului;

alegerea functionarilor cu anumite aptitudini, cunostinte chiar daca nu au o pregatire speciala pentru ocuparea postului respectiv.

In ultima instanta conteaza rezultatul activitatilor desfasurate. Acesta trebuie sa fie fundamentul pentru determinarea veniturilor functionarilor publici.

A ) Pregatirea medie

Un individ cu pregatire medie nu va putea rezolva in viitor problemele complexe aparute, fara o pregatire specifica.

Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislatiei romanesti cu cea europeana impun eforturi deosebite in instruirea permanenta.

Ocuparea de catre candidatii cu studii superioare a functiilor pentru care este suficienta pregatirea medie de specialitate ar insemna o cheltuiala suplimentara de resurse.

Sunt situatii in care ocuparea unor posturi si functii publice, care necesita pregatire superioara de catre personal cu studii medii de specialitate este o realitate.

Pregatirea functionarilor din administratie se poate realiza in:

institutiile administrative;

scoli administrative.

Functionarii cu experienta pot contribui la pregatirea tinerilor functionari si la rezolvarea unor situatii complexe impreuna cu acestia.

Pe langa institutiile administrative se mai pot organiza scoli administrative pentru formarea functionarilor cu pregatire medie.

In unele tari s-au creat scoli superioare de pregatire a functionarilor pentru administratie in cadrul institutelor administrative.

In ceea ce priveste Romania, este utila crearea unor institutii de invatamant pentru formarea functionarilor publici cu pregatire medie, pentru ca posturile si functiile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregatire medie.

B ) Pregatirea universitara

Recrutarea functionarilor publici cu pregatire universitara se poate face prin atragerea:

unor absolventi din invatamantul superior juridic;

atragerea personalului din invatamantul superior economico-administrativ.

Invatamantul superior economic, prin specializarile in domeniile managementului public si administratiei, asigura o pregatire generala corespunzatoare noilor persoane care urmeaza sa-si desfasoare activitatea in sistemul administratiei de stat.

C ) Pregatirea postuniversitara

In Romania exista un sistem de pregatire si perfectionare profesionala a personalului din administratia publica locala format din cursuri postuniversitare.

Cadrul juridic este format din:

Constitutia Romaniei;

Codul Muncii adoptat in 2003;

Legea nr. 2/1971 privind perfectionarea pregatirii profesionale (art. 1) Buletinul Oficial nr. 34/1971;

Hotararea Guvernului nr. 754/1994 privind utilizarea fondurilor de contrapartida generate de ajutoarele acordate Romaniei de Uniunea Europeana (pct. 6. 1 din Anexa, M. O. nr. 316/1994;

Legea invatamantului nr. 84/1995 (Cap. IV Educatia permanenta) M.O. nr. 167/1995;

H.G. nr. 542/1995 privind organizarea Scolii Nationale de Studii Politice si Administrative, M.O. nr. 166/1995;

Legea Administratiei Publice Locale nr. 69/1991;

Ordinul Ministerului Finantelor nr. 1394/1995 pentru aprobarea clasificatiei indicatorilor privind finantele publice. Monitorul Oficial nr. 152/1996;

H.G. nr. 1321/1996 pentru modificarea si completarea H.G. nr. 542/1995. M. Oficial. nr. 333/1996;

Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici.

In cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administratia publica locala din Romania, a fost conceput sistemul de pregatire si perfectionare profesionala a reprezentantilor alesi si a functionarilor din administratia publica locala.

Programul derulat in perioada 1993-1994 s-a desfasurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare format din reprezentanti ai celor trei organizatii neguvernamentale ale autoritatilor administratiei publice locale (Asociatia Presedintilor Consiliilor Judetene din Romania, Federatia Municipiilor din Romania si Federatia Oraselor din Romania), ai Parlamentului si ai unor ministere si departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administratie Publica Locala, Departamentul pentru Integrare Europeana si Consiliul pentru Coordonare, Strategie si Reforma Economica).

S-a creat o retea nationala de centre teritoriale, avand personalitate juridica, cu finantare din venituri extrabugetare, aflate sub autoritatea administratiei publice locale.

Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite in activitatea lor numai din punct de vedere didactic si metodologic de catre Departamentul pentru Administratie Publica Locala si ministerul de resort, prin Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, prin avizarea regulamentelor de organizare si functionare propuse si aprobate de consiliile de administratie ale acestora, precum si in organizarea, aprobarea si desfasurarea programelor de pregatire.

Departamentul de Administratie Publica Locala sprijina centrele si prin intermedierea includerii acestora in programe de asistenta tehnica internationala, avand ca specific reforma in administratia publica locala, iar ca partener Guvernul Romaniei, precum si de aliniere a lor la Reteaua Europeana a Organizatiilor de Formare, care functioneaza pe langa Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.).

La programele de perfectionare organizate de Scoala Nationala de Studii politice si administratie participa:

prefectii si subprefectii;

directorii generali, directorii adjunctii ai acestora din ministere si din celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice, precum si consilierii ministrilor;

sefii de servicii si birouri din ministere si din celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice;

sefii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor si celorlalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice si adjunctii acestora;

directorii generali ai prefecturilor si celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretarii Consiliilor judetene si cei ai Consiliilor locale municipale si orasenesti;

personalul care exercita atributiile statului in domeniile starii civile, autoritatile tutelare si ocrotirii minorilor;

alte categorii de functionari publici, la solicitarea beneficiarilor, in limita posibilitatilor de instruire.

Extinderea acestei forme de pregatire ar aduce numai beneficii institutiilor publice si nu in ultimul rand membrilor comunitatilor locale.