Director de magazin

Figura 5. Organigrama magazinelor Diverta, de tip I

Magazinele Diverta sunt impartite in 4 categorii, in functie de marimea lui, nr de angajati si puterea de vanzare. Acest lucru influenteaza structura organizatorica, stabilirea planului de vanzare si alocarea grilei de salarizare. Cele mai mari magazine intra in categoria I iar cele mai mici in IV.

O zonele teritoriale este alcatuite in medie din 5 magazine si coordonata de un Regional Manager.

Directorii de magazine se ocupa in principal de coordonarea echipei de vanzare si evidenta gestiunilor dintr+un singur magazin si in functie de categoria acestuia pot avea in subordine sefi de tura si sefi de raion care sa ii ajute in activitatile operationale.

Casierul are responsabilitati de inregistrare a vanzarilor si incasare a contravalorii marfurilor vandute.

Lucratorul comercial reprezinta celula de baza a magazinului si are responsabilitati de vanzare si merchandising.

Grila de salarizare este construita avand la baza aceste responsabilitati si categoria din care face parte magazinul.

2.1. Definirea evaluarii performantelor individuale

Evaluarea performanttelor este un proces organizational care necesita multa atentie, atat in faza de implementare, cat si in etapa de derulare efectiva. Pregatire detaliata si proiectarea adecvata a sistemului de evaluare a performantelor reprezinta o condisie a succesului acestuia la nivel organizational.

Performanta in munca se refera la actiuni masurabile, comportamente si rezultate pe care angajatii le manifesta sau le produc atunci cand sunt implicati in realizarea unor scopuri organizationale.

Evaluarea performantei se face in raport cu standardele stabilite si cu propriul sistem de valori al evaluatorului privind performanta obtinuta. Rezultatele ei influenteaza: recrutarea si selectia, sistemul de recompense, promovarea, reproiectarea muncii, identificarea nevoilor de training, evaluarea eficacitatii pregatirii, organigrama si nu in ultimul rand, incurajeaza performanta viitoare.

2.2. Sistemul de evaluare al performantei individuale

Proiectarea sistemului de evaluare a performantei individuale are la baza obiectivele companiei din care se extrag obiectivele individuale ale angajatilor si obiectivele de evaluare a performantei acestora.

Cel mai adesea companiile isi stabilesc urmatoarele obiective organizationale: supravietuirea, maximizarea profitului, maximizarea cotei de piata si dominatia pietei prin calitatea produsului; obiectivele de performanta ale angajatilor sunt cuprinse in fisa de post care reprezinta documentul ce descrie continutul postului, responsabilitatile, indicatorii de performanta si cerintele; obiectivele evaluarii performantei si importanta sistemului de evaluare sunt prezentate in tabelul nr.1

Tabelul 1. Obiectivele evaluarii si avantajele procesului de evaluare.

Stabilirea responsabililor evaluarii

Responsabilitatea desfasurarii acestei activitati revine Departamentului de Resurse Umane si tuturor managerilor din companie, ale caror eforturi trebuie coordonate in acest sens.

Atributiile Departamentului de Resurse Umane se refera la:

proiectarea sistemului formal de evaluare si selectarea metodelor ce vor fi folosite in acest sens.

Instruirea conducatorilor pentru realizarea aprecierii subordonatilor.

Monitorizarea desfasurarii activitatii de evaluare.

Retinerea informatiilor privind evaluarea fiecarui salariat.

Responsabilitatea managerilor in legatura cu aceasta activitate consta in :

evaluarea performantelor subordonatilor.

Completarea formularelor folosite in evaluare si returnarea lor departamentului de resurse umane.

Discutarea rezultatelor evaluarii cu angajatii[2].

Evaluatorul trebuie sa fie un specialist recunoscut in zona de activitate si sa fie la curent cu evolutia competentelor in domeniu, pentru a conferi credibilitate evaluarii efectuate.

Stabilirea instrumentelor de evaluare

Reprezinta o metoda interogativa utilizata pentru obtinerea de informatii despre activitatea angajatului prin marcarea unor itemi care se refera la munca analizata .

Formele standardizate sunt usor de completat si prelucrat statistic pe calculator.

Aspectele cheie ale formularelor de evaluare sunt:

centrul de atentie al evaluatorului. Poate fi postul sau persoana. In prima situatie formularul cere evaluatorului sa caute gradul de reusita in realizarea obiectivelor postului. In al doilea caz, evaluatorul are ca sarcina sa prezinte o situatie a personalitatii (calitati si atitudini) detinatorului de post.

criteriile de performante. Sunt alese in functie de subiectul centrului de atentie. In prima varianta pot fi: sarcinile si responsabilitatile aferente postului, iar in a doua varianta calitatile individuale.

sistemul de notare a performantelor. Principalele variante sunt: scala de notare liniara sau grafica, scalele comportamentale, seturile de obiective si rapoartele liber redactate. Cel mai des utilizate in practica sunt cele liniare.

Formularele de evaluare trebuie sa fie insotite de ghidul de utilizare adresate atat evaluatilor cat si evaluatorilor. El are scopul de a informa asupra filosofiei sistemului, mecanismelor si modului de derulare, consecintelor sale, etc.

Organizarea interviului de evaluare

Reprezinta intalnirea oficiala, fata in fata, dintre detinatorul postului si managerul sau, in cursul caruia sunt discutate datele din formularul de evaluare si in urma caruia se iau anumite decizii importante in legatura cu salariul, promovarea in functie si instruirea profesionala .

Principalele scopuri urmarite pot fi:

- evaluarea performantei recente a angajatului

- ameliorarea comunicarii intre superior si subordonati

- furnizarea feed-back-ului legat de performanta

- argumentatie pentru revizuirea salariului

- identificarea potentialului de performanta, promovare, transfer sau instruire.

Periodicitatea evaluarii

Evaluarea formala a performantelor fortei de vanzare trebuie sa fie un proces cu caracter permanent , sintetic si planificat. De regula, ea se realizeaza o data pe an - la sfarsitul anului - sau, in cazul companiilor care au vazut ca nu e bine sa lase atat de mult timp intre evaluari, de doua ori pe an: una intermediara, la jumatate de an, si cea mare, de final de an.

Erorile de evaluare

In procesul de evaluare a salariatilor pot interveni diverse erori care afecteaza rezultatele , respectiv calitatea evaluarii . Acestea pot acoperi trei categorii majore :

Erori care apartin persoanei evaluatorului si care reflecta distorsiunile in evaluare datorate acestuia:

Efectul de halou, evaluatorul tine cont doar de un singur criteriu de apreciere considerat esential iar celalalte sunt ignorate.

Indulgenta/severitate, evaluatorul este intr-o situatie dificila in care trebuie sa noteze prieteni sau cunostinte si atunci acorda calificative nejustificate.

Eroarea tendintei generale, tendinta de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare si de a atribui cu precadere note medii.

Eroarea de contrast si similitudine, evaluatorul ii apreciaza pe ceilalti in contrast cu propria persoana care devine implicit etalon.

Folosirea unor standarde variabile de la un angajat la altul.

Discriminarea angajatilor pe baza de varsta, rasa, sex, etc.

Erori cauzate de deficientele de constructie a chestionarului de evaluare.

Erori ale preciziei cu care se fac masuratorile.

Caile de cotracarare a riscului de apreciere eronata privesc: abordarea multicriteriala a evaluarii performantei, evitarea absolutizarii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, instruirea acestora si, in mod deosebit gestionarea corecta a feed-back-ului evaluarii.

Feed-back-ul performantei

Comunicarea rezultatelor se realizeaza in mod individual, pentru fiecare angajat in parte, dezbaterile colective pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Sarcina principala a managerului este de a realiza cat mai judicios dimensionat, conexiunile intre rezultat obtinut si sistemul motivational de stimuli si recompense.

Prin prezentul studiu de caz imi propun abordarea conceptuala si practica a sistemului de evaluare a performantei individuale ale angajatilor din S.C. Diverta Retail 3000 S.A. implementat in octombrie 2007.

3.1. Date generale despre Diverta

Diverta Retail 3000 S.A. a fost infiintata in sept 2006 prin transferarea intregul patrimoniu si personal angajat al companiei S.C. Contur SRL infiintata in 2001 prin unirea a doua branduri RTC: OFFICE NET si @Libra ce activau independent pe piata retail din Romania, inca din 1999.

In 2007 a atins o cifra de afaceri de peste 40 mil euro si detine peste 35% din piata 

Compania are un numar de aproximati 900 de angajati cu o medie de varsta de 29,4 ani.

Vechimea medie este de 2,4 ani iar in cadrul retelei de magazine este foarte apropiata de 2 ani - o instabilitate mai mare se inregistraza in Bucuresti, Timisoara, Piatra Neamt, Iasi si Constanta. Compania are o fluctuatie de personal ridicata specifica comertului si datorata in special faptului ca cei mai multi candidati provin din randul studentilor care vad in Diverta o rampa de lansarea a unei viitoare cariere.

Diverta este o companie de tip ierarhica care are la baza respectarea procedurilor si regurilor intr-un climat de stabilitate si control. Compania se bucura de un bun renume pe piata fortei de munca si in randul clientilor.

Sistemul de decizie este descentralizat.

Liderii sunt tineri, talentati specialisti in domeniu, determinati si motivati.

Acordul angajatilor este mentinut prin supraveghere si control, acestia fiind evaluati potrivit unor criterii prestabilite si stricte adaptate valorilor companiei. Moralul si satisfactia lor pe post sunt bune.

Programele de munca sunt adaptate contextului local in care se gaseste magazinul, predomina programele de tip 8h, organiyate in 2 ture. Nu apar depasiri a numarului maxim de ore suplimentare.

Salarizarea este in ultima zi lucratoare a lunii iar banii sunt livrati pe carduri de salarizare. Nu s-au inregistrat niciodata intarzieri in plata salariilor.

Pana in prezent nu au existat accidente de munca. Angajatii beneficiaza de servicii de medicina a muncii.

3.2. Organizarea evaluarii:

Organizarea evaluarii performnatelor individuale la Diverta Retail 3000 este un proces continuu si sistematic incepand din anul 2004, el este format dintr-o evaluare anuala ce are loc in luna octombrie si care se finalizaza prin acordarea unor cresteri salariale incepand cu 01 nov.

Responsabilitatea proiectarii si implementarii sistemului de evaluare revine departamentului de resurse umane.

Din 2006 pentru evaluare este folosit softul Evalroom, realizat de catre Standard Business, firma din cadrul grulului RTC.

Printre trasaturile procesul de evaluare la Diverta, pot fi enumerate:

procesul este este organizat cu periodicitate anuala

structua lui corespunde politicii companiei si culturii Diverta

este de tip 360 Feedback

este standardizat pe categorii de functii si se raporteaza la responsabilitatile formulate in fisele de post ale fiecaruia

utilizeaz informatii fiabile

este derulat numai prin intermediul soft-ului Evalroom, dezvoltat de firma Standard Bussines din cadrul grupului RTC, si asigura accesul on-line de acasa sau de la serviciu, in orice moment.

are caracter participativ deorece permite schimbul de opinii intre evaluat si evaluator.

ierarhia manageriala este implicata in proces

permite emiterea rapoartelor individuale si/sau generale, in forma tipizata.

Etapele evaluarii:

Realizarea sondajului de opinie in randul angajatilor

Pentru a imbunatatii continuu procesul de evaluare, la sfarsitul lunii septembrie 2007 departamentul de resurse umane a realizat un sondaj de opinie in randul angajatilor privind evaluarea anterioara (noiembrie 2006). Au fost formulate urmatoarele sase intrebari:

Care a fost gradul de informare cu privire la sistemul de evaluare din nov. 2006?

Care au fost posibilitatile de exprimare a ideilor catre managerii superiori?

In general, cat de satisfacut sunteti de calitatea evaluarii?

Sunteti multumit(a) de cresterea salariala primita in urma evaluarii?

Ce va nemulltumit cel mai mult in timpul evaluarii?

Ce ar putea compania sa imbunatateasca la sistemul de evaluare?

La primele patru intrebari raspunsul trebuia ales dintre variantele: Foarte nesatisfacut, Nesatisfacut, Indecis, Satisfacut, Foarte satisfacut, iar la ultimele doua intrebari raspunsul trebuia formulat liber.

Dupa analiza rezultatelor obtinute s-au evidentiat nemultumiri in ceea ce priveste gradul de informare asupra evaluarii (34%) si modului de comunicarea al feed-back-ului de performanta (22%). S-a tras concluzia ca proiectarea noului sistem de evaluare trebuia facuta astfel incat sa se asigure o imbunatatire a acestor doua etape. Aspect foarte important deoarece continuarea vechiului sistem de lucru ar duce la nemultumiri in randul angajatilor si la scaderea credibilitatii in procesul de evaluare

3.3.2. Definitivarea scopului procesului de evaluare

Evaluarea performantei individuale urmareste dezvoltarea unei culturi organizationale, in care fiecare angajat sa-si asume responsabilitati atat pentru cresterea contributiei sale la imbunatatirea continua a afacerii, cat si pentru dezvoltarea abilitatilor personale.

Definitivarea obiectivelor evaluarii performantelor

Prin acest proiectul de evaluare managementul companiei isi propune:

cresterea calitatii muncii

dezvoltarea talentelor

imbunatatirea modul in care se lucreaza

oferirea de sarcini stimulative

influentarea pozitiva a motivatiei

rasplatirea performantei

Realizarea bazei de date privind evaluatii si evaluatorii

Diverta are un numar total de aproximativ 900 de angajati. Analiza si completarea bazei de date este un proces laborios deoarece presupuneS

stabilirea listelor cu angajatii activi

eliminarea angajatilor aflati in preaviz, in concedii medicale sau a celor cu vechime mai mica de 2 luni

popularea bazei de date cu informatii legate de functia actuala si specializarea (acolo unde este cazul), locul de munca, departamentul, adresa de e-mail, numele si adresele de e-mail ale sefului direct, colegilor, clientilor, tuturor subordonatii (acolo unde exista)

Softul este conceput astfel incat nu se poate incepe un proces de evaluare pana nu sunt introduse urmatoarele baze de date: baza evaluati, baza evaluatori, baza instrumente de evaluare, baza scale de evaluare iar dupa introducerea acestora se pot construi schemele de legatura intre toate aceste baze, pentru fiecare angajat.

Figura 6. Pagina de introducere in baza de date a datelor unui angajat

Metoda utilizata

Proiectul s-a derulat cu ajutorul aplicatiei https://infortc.rtc.ro/evalroom. Toti cei implicati in evaluare au mai utilizat aceasta metoda cu ocazia evaluari anterioare sau cu ocazia evaluarii perioadei de integrare la noii angajati sau promovati.

Metodele utilizate:

evaluare formala (conventionala).

scala de notare liniara cu cinci gradatii: Slab, Mediu, Bine, Foarte bine, Exceptional

Tehnica de evaluare:

o       Autoevaluare

o       Evaluarea sefului direct: angajatii sunt evaluati de seful ierarhic direct

o       Evaluarea colegilor : angajatii evaluati sunt apreciati de catre colegii de pe posturi echivalente.

o       Evaluarea subordonatiilor (acolo unde exista)

o       Evaluarea clientilor interni sau externi

o       Test de specialitate

Angajatii evaluati au fost clasificati dupa nivelul ierarhic, functie, locul de munca si specializare. Nu au fost inclusi cei angajati dupa 01 august 2007, persoanele aflate in concediu de medical, angajatii cu contractul individual de munca suspendat, temporar sau persoanele aflate in perioada de preaviz

Conceperea instrumentelor de evaluare

Evaluarea a urmarit surpinderea modului de indeplinire a sarcinilor si responsabilitatilor conform postului. Au fost folosite doua tipuri de instrumente standardizate: chestionarele de evaluare si testele de evaluare.

a.      Chestionarele de evaluare pentru evaluarea celor care sunt conducatori de echipe 

Au fost construite pornind de la cele 5 functii ale managementului. Pe baza acestora au fost partajate in cinci zone care pot contine un maxim 4 sectiuni si un maxim de 10 intrebari/sectiune. In total ating un numar de max 70 de itemi si un timp mediu de completare de max 10 minute/chestionar. Nu exista cronometrarea timpului de completare.

Pentru ca evaluare sa fie cat mai obiectiva, la fiecare chestionar, in cadrul sectiunii "Responsabilitatile postului" sunt incluse intrebari legate strict de responsabilitatile si indicatorii de performanta din fisa fiecaruia de post.

Tabelul 2: Structura chestionarele pentru evaluarea conducatorilor de echipa

Anexa 1 reprezinta imaginea vazuta de un administrator de evaluare a unui chestionar de evaluare

b.      Chestionarele de evaluare pentru personalul operativ

Au fost impartite in doua zone: realizarea sarcinilor si atitudine & comportament. Fiecare poate contine un maxim de 4 sectiuni iar in total chestionarul are un maxim de 60 de itemi ce pot fi completati in maxim 10 minute. Nu exista cronometrarea timpului de completare.

Tabelul 3: Structura chestionarele pentru evaluarea personalului operativ

Pentru ca evaluare sa fie cat mai obiectiva, la fiecare chestionar, in cadrul sectiunii "Responsabilitatile postului" sunt incluse intrebari legate strict de responsabilitatile si indicatorii de performanta din fisa fiecaruia de post.

c.       Testele de verificare a cunostintelor de specialitate

Au fost concepute particularizat pentru fiecare functie in care exista un minim de 5 angajati.

Pentru angajatii din sediu au fost alcatuite din 8-10 probleme iar pentru angajatii din magazine au fost construite pe baza a patru sectiuni:

Cunoastere produs. Pentru a reusi o expunere si o consiliere efiecienta a clientilor este necesara o buna cunoastere a caracteristicilor legate de produse.

Merchandising. Implementarea corecta a conceptului de imagine magazin si imagine vitrina este unul dintre obiectivele pe care se pune un accent deosebit deoarece pentru stimularea placerii de a cumpara si pentru o buna informare optica a clientilor, in cadrul magazinului trebuie organizata o expunere atractiva a produselor. Aceasta este considerata prima sursa de date care da cumparatorilor posibilitatea de a se orienta asupra marfurilor.

Merchandising-ul reprezinta un sistem modern de prezentare intr-o maniera cat mai atragatoare a marfurilor in sala de vanzare si vitrina, el ofera solutii de expunere adaptate magazinului si totodata este un mod de a comunica mesajele companiei

Prin Visual-Merchandising, in acest context, se intelege o prezentare vizuala cu mare valoare emotionala, al carui scop este de a-i crea cumparatorului o viziune despre marca, magazin si nu in ultimul rand, despre marfa. Cu alte cuvinte, o expunere care sa intre rapid si adanc in memoria clientilor si sa le creeze acestora sentimente pozitive care in final sa duca la cumparaturi

Proceduri de magazin. Urmareste stabilirea gradului de cunoasterea procedurilor de magazin ce contura o imagine despre gradul de implicare in activitatile cotidiene si calitatea cu care sunt executate.

Tehnici de vanzare. Obtinerea performantelor este direct conditionata de nivelul de servire al clientilor. Vanzatorii din magazine reprezinta una din cartile de vizita importante ale companiei. Relatia cu clientul este esentiala pentru activitatea comerciala si reprezinta un obiectiv strategic foarte important pentru Diverta.

Fiecare sectiune contine 10 intrebari care au alocate 3-5 variante de raspuns. Completare este cronometrata la max 40 de minute.

Fiecare item a fost conceput cu mare atentie pentru a evita aparitia confuziilor sau neintelegerii termenilor.

Grad de dificultate a fost stabilit la mediu spre inalt, astfel ca fiecare sctiune continea 20% intrebari usoare, 50% intrebari cu grad de dificultate mediu si 30% intrebari cu grad de dificultate inalt.

In anexa nr 2 este atasata imaginea vizualizata a unui test de evaluare a cunostintelor de specialitate, de catre un administrator de evaluare

Stabilirea scalelor de evaluare

Pentru stabilirea calificativului final la chestionare s-au folosit urmatorul etaloane de interpretare a datelor obtinute:

1. Stabilirea scalei de evaluare la chestionare

Figura 7. Pagina pentru stabilirea scalei de evaluare in Evalroom

Tabelul 4: Scalele de evaluare ale chestionarelor

Pentru analiza rezultatelor obtinute pe sectiuni, softul a fost programat sa ofere informatii legate de mediile obtinute.

La obtinerea notei finale a fost luata in considerare posibilitatea aparitiei erorilor provocate prin rotunjirile provenite de la mediile pe sectiuni sau din folosirea a doar 2 zecimale la calculul mediilor. Astfel ca, nota finala a testului se stabileste dupa formula: suma tuturor punctajelor obtinute la intregul chestionar impartit la numarul lor.

B.     Stabilirea scalei de evaluare la teste

Pentru echipele de vanzare din magazine, fiecare sectiune are o pondere diferita in nota finala a testului. Astfel: Cunoastere produs 25%, Merchandising 25%, Proceduri 10%, Tehnici de vanzare 40%.

Fiecare item a avut alocat intr 3 si 5 variante de raspuns. Min 1 raspuns corect, max toate raspunsurile corecte. Punctajul alocat a fost stabilit la +1 pct pentru suma variantelor corecte de la un item si de -1 pct pentru suma variantelor incorecte de la un item. In situatia in care punctajul final al unui item iesea negativ, softul inregistra 0 pct.

Daca angajatul nu se incadreaza in termenul de completare, softul inchide testul si inregistreaza punctajul acumulat pana in acel moment.

Nota finala a testului apare atat in sistem zecimal cat si in varianta convertita la o scala cu 5 trepte, plus calificativul aferent acesteia.

C.    Stabilirea notei generale a evaluarii

Pentru pozitiile de management stabilirea notei generale a evaluarii se face prin medie aritmetica din toate instrumentele, mai putin autoevaluarea si evaluarea colegilor.

In aceasta evaluare, pentru pozitiile operative nota generala a fost calculata prin medie ponderata dupa formula: evaluarea sefului 50% + testul de specialitate 50%, urmand ca la urmatoarele evaluari sa fie acordata o pondere si evaluarii clientilor.

Celalalte medii obtinute la instrumentele autoevaluare, evaluarea colegilor si evaluarea clientilor au rol de repere de comparatie si interpretare a rezultatelor.

Eroarea provenita din calcul a fost stabilita statistic ca poate cuprinde valori intre 0,01pct si 0,05pct.

Comunicarea catre angajati

A fost facuta atat la inceputul procesului cat si la finalizarea lui. A fost folosita comunicarea prin e-mail deoarece toti angajatii au acces la ea. Mesajelor li s-a atasat manualele de evaluare:

"Dragi colegi,

Va anuntam ca in perioada 01 oct - 30 oct va avea loc evaluarea performantelor in care vor fi cuprinsi toti angajatii care lucreaza in sediul companiei (mai putin cei care au o vechime sub 2 luni).

Aprecierea performantei este parte integranta a procesului de dezvoltare a competentelor voastre si ne propunem ca prin ea sa crestem calitatea muncii, sa dezvoltam talente, sa imbunatatim modul in care se lucreaza, sa oferim sarcini stimulative, sa influentam pozitiv motivatia si sa rasplatim performanta.

Intregul proces de evaluare  se va desfasura prin intermediul soft-ului de resurse umane - Evalroom care beneficieaza de un Help incorporat.

Va uram succes!

Claudia Matara

HR Manager Diviyia Diverta"

"Dragi colegi,

Procesul de evaluare  Diverta - Evaluarea performantelor 2007  a ajuns la final.  Va multumim pentru participare si pentru seriozitatea de care ati dat dovada in completarea chestionarelor si testelor postate si vrem sa va felicitam pentru rezultatele obtinute.

In cursul zile de astazi fiecare evaluat va primi in contul individual din Evalroom,  Raportul de evaluare  iar sefii vor primi si  Fisa de interviu  pentru fiecare subordonat evaluat. Va rugam sa le accesati si sa participati la interviurile de evaluare ce vor fi planificate si organizate de fiecare sef in parte. Concluziile si rezultatele interviurilor de evaluare vor fi completate in soft, in  Fisele de interviu , de catre fiecare sef in parte. Nu neglijati aceasta etapa in care puteti discuta deschis despre lucrurile bine facute si sa stabiliti ce aveti de facut in continuare pentru a reusi sa fiti mai buni si sa castigati mai mult :-)

Bineinteles ca rezultatele evaluarilor se vor concretiza si in modificari salariale aplicabile cu 01 nov, acolo unde salariul existent este sub/peste nivelul obtinut in urma evaluarilor.

Tot cu aceasta ocazie vreau sa va fac cunoscut si sa o felicit pe d-na Lenuta Cornelia Mariucu, lucrator comercial in magazinul Diverta Iulius, Iasi care a obtinut media 4,48 cea mai mare dintre toate mediile si foarte apropiata de nivelul de Excelenta (la o diferenta de 2 sutimi).

Ca o apreciere a performantei obtinute Lenuta va primi o prima speciala in valoare de 1.000 ron.

Felicitari Lenutei, lui Florin Chircan (RM) si intregii echipe din Diverta Iulius, Iasi !

Felicitari si voua, tuturor pentru eforturile facute de a face din Diverta o companie iubita si vizitata de clienti si de a face din Diverta un loc de munca in care sa va placa sa lucrati

Claudia Matara

Manager Resurse Umane 

Instruirea

Au fost organizate patru sesiuni de instruire a tuturor angajatilor din sediu si depozitele din Bucuresti si o sesiune de instruire cu toti Regional Managerii ca la randul lor acesti sa organizeze instruiri local in fiecare magazin.

Rezultatele obtinute au aratat ca impactul cursurilor de instruire a fost mult mai bun decat anul trecut, scazand rata erorilor de completare de la 10% la 2%.

Postarea evaluarilor si monitorizarea procesului

A fost facuta pe parcursul intregii luni pentru a rezolva situatiile aparute.

Centralizarea, analiza datelor si emiterea raportului general de evaluare

Deorece intregul proces este unul foarte amplu care a cuprins 859 de angajati si peste 5200 de instrumente transmise voi trata rezultatele obtinute de catre nivelul de middle management magazine, ce cuprinde Regional manageri, directori de magazin, sefi de tura si sefi de raion.

Au fost luati in studiu 153 de angajati incadrati pe functii de middle management pentru magazinele Diverta. Esantionul de lucru se imparte in 16 Regional Mangeri, 74 Sefi de Magazin, 39 Sefi de Tura, 21 Sefi de Raion si 3 Sefi Casieri.

Pentru aceasta categorie de management a fost gestionat un numar de 1.273 de chestionare postate din care au fost completate 1.044 (82,01%) si necompletate 229 (17,99%).

Cele mai multe chestionare necompletate au fost intalnite la subordonati (niv 4-5), 194 chestionare (84,72%). Acest lucru nu influenteaza rezultatele finale deoarece pentru evaluarea unui manager au fost implicati toti subordonatii indiferent de numarul lor. In medie fiecare sef are 4,81 subordonati iar dintre acestia 3,53 au completat si trimis evaluari.

Cauza principala a necompletarii chestionarelor a reprezentat-o neincadrarea in termenul stabilit pentru completarea chestionarelor si erorile de completare/transmitere chestionare completate.

In urma centralizarii si interpretarii datelor s-au obtinut urmatoarele date relevante atat in ceea ce priveste fiecare dimensiune/criteriu in parte cat si din perspectiva interpretarii acestora in corelatie.

A. Rezultatele generale

Repartitia rezultatelor evaluarii in functie de calificativele generale obtinute de evaluati este dupa modelul curbei lui Gauss, echilibrata pe zona de calificativ "Bun", fara valorii de "Foarte slab" si "Slab". Toate evaluarile au o distributie normala si urmeaza acelasi trend ceea ce demonstreaza ca evaluarea este obiectiva iar evaluatorii au manifestat un comportament de completare matur specific unui istoric de evaluari.

La nivel national

      angajati obtin calificativ BUN, ceea ce inseamna ca cea mai mare parte a managerilor performeaza conform cerintelor postului

      angajati performeaza peste cerintelor postului si au obtinut calificativul FOARTE BUN

      angajati  performeaza sub asteptari obtinand calificativul MEDIU ceea ce inseamna ca acestia necesita supervizare si instruire

      Nici unul dintre angajati nu a obtinut calificativele SLAB sau EXCEPTIONAL

Intervalele de punctaj acordate au mers pe o scala de la 2.54-4.99 cu media generala de 4.04 ceea ce confirma ca angajatii performeaza la un nivel Bun conform cerintelor postului, necesitand supervizare si training pentru dezvoltare si asumare de responsabilitati noi.

B. Distributia calificativelor pe zone teritoriale de management

Zona teritoriala de management cuprinde un numar de magazine Diverta de care raspunde un Regional manager. Pentru a individualiza fiecare zona am denumit-o dupa numele Regional managerului care se ocupa de ea.

Analiza dupa acest criteriu isi propune sa evidentieze tendinta de evaluare a angajatilor din interiorul acestor zone de management.

eroarea de indulgenta s-a manifestat pregnant la evaluatorii din zonele de care raspund Alexandru Sfiraiala, Florin Chircan si Gheorghe Banuta unde intalnim cele mai multe calificative "Foarte bine".

de remarcat ca in magazinul Diverta Fainari (zona lui Alexandru Sfiraiala) nu a fost acordat nici un calificativ de "Bine"

eroarea tendintei centrale s-a manifestat la angajatii din zona de care raspunde Oana Gavrila si Florin Mal, unde au fost evitate valorile extreme atribuindu-se numai valori "Bine".

In zona alocata lui Carmen Dumitrescu exigente au fost mai mari deoarece intalnim cele mai multe calificative "Mediu".

cele mai multe chestionare au fost administrate in zona lui Ema Dinca, Claudiu Hutanu si Max Lenard iar cele mai putine in zona lui Paul Stancu.

Daca privim modul de punctare pe zone de management media cea mai mica a punctajului o intalnim in zona de responsabilitatea a Claudiei Gutia iar media cea mai mare in zona Gheorghe Banuta.

Analizand "realismul" evaluatorilor constatam ca in zonele Alexandru Sfiraiala, Condor Stefan, George Enache atinge cote mari urmati indeaproape de cei din zonele Claudia Gutia si Paul Stancu. La polul opus se gasesc cei din zona Max Lenart si Oana Gavrila.

C. Distributia calificativelor pe tipuri de magazine:

La o privire de ansamblu, distributia calificativelor pe tipuri de magazine releva ca in toate magazinele predomina managerii buni urmati de cei foarte buni. Acest fapt arata o crestere a gradului de performanta organizationala.

Tabelul 5. Distributia calificativelor pe tipuri de magazine releva

In Bucuresti,

majoritatea managerilor din magazine sunt evaluati ca fiind Buni, iar la categoria III de magazine (City Mall, Fainari si Prosper) ponderea o reprezinta cei Foarte Buni.

lipsesc managerii Foarte Buni in magazinele din categoria I (Vitan, Plaza, Unirea) si II (Scala)

In tara se remarca ca in toate magazinele majoritatea managerilor au obtinut calificativul Bun.

D. Distributia calificativelor pe functii

Tabelul 6. Distributia calificativelor pe functii

De subliniat este procentul foarte mare al calificativului Bun, intalnit la toate functiile de management, flancat in procente aproape egale de calificativele Foarte Bun si Mediu.

La categoria Manager Zona toti au obtinut calificativul Bun iar la categoria Sef Casier se remarca lipsa calificativului Foarte Bun.

E. Distributia mediilor pe functii:

Interpretarea rezultatelor la nivel central, pe fiecare categorie de functie, arata o grupare pe calificativul BUN. Distributia mediilor este una naturale care respecta legile statistice:

Facand o comparatie intre tendinta de punctare Bucuresti vs. restul tarii iese in evidenta ca in Bucuresti evaluarea a fost mai exigenta si implicit mediile obtinute sunt usor mai mici decat in restul tarii. Diferentele nu sunt semnificative statistic.

1. Regional Manageri:

Media generala obtinuta de 4,23 ceea ce inseamna ca toti regional managerii sau incadrat in zona calificativului BUN performand conform cerintelor postului si necesitand supervizare si instruire.

Sefii de magazin, in calitate de subalterni si Managerul de vanzari, in calitate de sef, s-au situat pe primul loc in aprecierea favorabila a regional managerilor. Majoritatea au evaluat cu Foarte bine activitatea de management a acestora. Punctajul mediu acordat fiind de 4,10 din partea subalternilor si 4,04 de la managerul de vanzari.

Evaluarea colegilor se situeaza in zona de calificative Bine spre Mediu, cu un punctaj mediu de 3,86

Daca analizam punctajul obtinut in fiecare tip de evaluare se remarca ca in fiecare categorie intr-un top al primilor cinci se regasesc doar doi regional manageri: Florin Chircan si Oana Gavrila iar daca extinde topul la primii zece, putem sa-i includem si pe Stancu Paul, Condor Stefan si Cristi Dumitriu (care ocupa pozitia a zecea in toate cele trei clasamente).

Facand o comparatie cu autoevaluarile putem spune ca Oana Gavrila si Cristi Dumitriu s-au situat foarte apropiat de parerea tuturor evaluatorilor (a se vedea anexa nr 3)

2. Directorii de magazin:

Media generala obtinuta a fost de 4,01 corespunzatoare calificativului BUN = conform cerintelor postului, necesita supervizare si instruire.

In Bucuresti media este de 3,89 iar cele mai mari valori au fost obtinute de sefii de magazin din Fainari, Prosper, Unirea, Mosilor si Scala.

In restul tarii, media generala este de 4,05 iar cele mai mari valori au fost obtinute in magazinele Pitesti-Balcescu, Slatina Diverta, Resita Nera si Brasov Star.

Nota: Media obtinuta de Birzu Rolland Catalin nu este relevanta deoarece evaluarea lui generala s-a bazat doar pe calificativele acordate de colegi, restul chestionarelor nu au fost completate.

3. Sefii Tura

Analiza indicatorilor statistici arata ca media generala obtinuta este de 4,09. In Bucuresti media (4,38) este superioara celei obtinute in restul tarii (4,06).

Cele mai multe calificative de bine si foarte bine au fost acordate de catre subalteni si sefii de magazin. Autoevaluarea se situeaza in acelasi registru de calificative.

Evaluarile colegilor sunt relevante numai in corelatie cu celalalte rezultate individuale ale evaluatilor datorita faptului ca in cele mai multe magazine nu exista colegi si o interpretare la nivel national nu ar fi reprezentativa

4. Sefii Raion

Media generala este de 3,96, din care media in Bucuresti 3,93 iar in tara 4,06.

Intr-o analiza comparativa a mediilor obtinute la celalalte functii, se constata ca categoria Sef Raion este cea mai mica cu toate ca nu iese din plaja calificativului BUN.

Nota: Media obtinuta de David Roxana nu este intrutotul relevanta deoarece particularitatile fisei ei de post nu sunt cuprinse in totalitate in chestionarul utilizat.

5. Sef casier

Functie intalnita doar in magazinele categoria I din Bucuresti. Poate fi considerata o subdiviziune a categoriei Sef Raion.

Media generala este 3,67.

F. Distributia calificativelor acordate de evaluatori

Toate mediile generale se incadreaza la calificativul BUN.

Subalternii au acordat calificativele cele mai mari, media lor este pozitionata la 4,31 ceea ce demonstreaza existenta unor relatii foarte bune sef-subordonat, spirit de echipa dezvoltat si loialitatea si incredere fata in leader.

Autoevaluarile se situeaza la media de 4,24. Pozitionarea intermediara intre media folosita de subalterni si cea folosita de sefi este una fireasca in acest context. Tendinta in autoevaluare este de raportare la parea celor din jur. Avand in vedere ca media generala a autoevaluarii nu o depaseste pe cea a subordonatilor arata maturitatea si onestitatea managerilor de magazin.

Media folosita de Sefi in evaluari a fost de 3,87; o valoare ce demonstreaza ca evaluatii au aptitudini comerciale, cunostinte profesionale bune si exista potential de dezvoltare a performantei. Concluzia se bazeaza pe faptul ca "Sefii" au tendinta de a evalua cu acuratete mai mare, ca spiritul lor critic este mai dezvoltat si ca au o pregatire/experienta mai mare decat a subordonatilor.

Media evaluarii colegilor este de 3,78.

G. Arii sensibile si puncte forte

O concluzie ingrijoratoare o reprezinta faptul ca initiativa si dezvoltarea este o arie sensibila la toate categoriile de manageri de magazin. Aceasta calitate a unui manager este in general greu de dezoltat prin instruire, daca nu chiar imposibil. Posibilele cauze care duc la aparitia acestui efect pot fi:

- conservatorismul in gandire

- lipsa puterii de decizie strategica pe un termen lung

- izolarea si lipsa schimbului de experienta/cunostinte cu companiile dinamice din piata de retail

In categoria punctelor forte, la toate categoriile de manageri, figureaza managementul magazinelor ceea ce demonstreaza ca toate procedurile/instructiunile si manualele de vanzare au fost asimilate si introduse in practica cotidiana. Un alt factor determinant este imbunatatirea comunicarii si cresterea gradului de incredere fata de departamentele functionale din companie.

Emiterea rapoartelor individuale de evaluare

Softul emite rapoarte individuale de evaluare si fise de interviu conform anexelor 3 si 10

Organizarea interviurilor de evaluare si transmiterea fiselor de interviu

1. Pregatirea interviului de evaluare

Inaintea oricarei intrevederi cu salariatii seful direct va pregati si va trece in revisa setul de documente care stau la baza discutiei:

raportul individual al evaluarilor

fisa postului si obiectivele de performanta stabilite pentru salariat pentru perioada anterioara si pentru perioada urmatoare

incidente petrecute in perioada analizata

exemple concrete de actiuni sau comportamente care vin sa sustina evaluarile alocate salariatului (bune si slabe)

punctele slabe ale salariatului

planurile de cariera si necesitatile de instruire pe care le propuneti salariatului (unde este cazul)

Programarea intrevederii cu salariatul, in functie de orarul activitatii curente a tuturor se face programarea si comunicarea intrevederii cu salariatul: se stabileste locatia, data si ora (intalnirea poate dura intre 45-90 minute/ salariat)

3 Derularea intrevederii-prezentarea calificativului de evaluare, dupa intampinarea salariatului si schimbul de informatii lamuritoare de inceput seful ierarhic face o succinta prezentare a rezultatelor obtinute de salariat in urma evaluarii parcurse.

4 Derularea intrevederii-discutarea problemelor

Odata informat salariatul asupra calificativelor se va trece la discutarea problemelor. Se adopta un ton de discutie amical, concentrat pe probleme nu persoane, se vor utiliza exemple concrete. Evaluatorul da posibilitatea salariatului sa se exprime si va nota observatiile acestuia.

5 Derularea intrevederii-discutarea noilor obiective de performanta

Seful insistand asupra elementelor noi incluse si prezenta obiectivele alocate echipei/ salariatului pentru perioada urmatoare. Se asigura ca acestea au fost bine intelese de catre angajat.

6 Derularea intrevederii-discutarea planurilor de cariera/ instruire

Plecand de la obiectivele stabilite pentru salariat pe perioada urmatoare si cu consultarea proiectelor sale de dezvoltare personala se vor construi solutii de imbunatatit performanta, de instruire, de pregatire pentru ocuparea altor posturi.

7 Incheierea interviului

La epuizarea temelor de discutie se inmana salariatului documentele pentru semnare si pastrare(noua fisa de post, sinteza evaluarii,  fisa de interviu cu sinteza discutiilor). Se insista asupra confidentialitatii documentelor primite de salariat.

8 Culegerea si sistematizarea fiselor de interviu

Fiecare sef ierarhic introduce informatiile legate de interviu in Evalroom.

9. Urmarirea obiectivelor/ planului de actiune stabilit

Conform planului de actiune convenit cu salariatul, seful ierarhic urmareste actiunile si realizarile din fazele intermediare, va reajusta planul initial conform modificarilor variabilelor externe va comunica cu salariatul in cadrul unei noi intrevederi intre 2 evaluari succesive.

Concluzii:

rezultatele demonstreaza ca instrumentele sunt valide din punct de vedere statistic.

disatributia mediilor demonstreaza maturitatea evaluatorilor.

rezultatele arata ca angajatii evaluati dovedesc cunostintele, aptitudinile si comportamentele vizate de pozitiile manageriale pe care le ocupa.

in ceea ce priveste dezvoltarea potentialul uman trebuie sa se puna un accent deosebit pe spiritul de initiativa si dezvoltare si pe inocularea dorintei si ambitiei de a se dezvolta pe plan profesional.

exista o concentrare mare a numarului de angajati ce au obtinut un calificativ in zona BUN, ceea ce insemna ca angajatii performeaza la locul de munca conform cerintelor postului intr-o maniera ce necesita in continuare dezvoltare si supervizar.

potentialul uman al acestor manageri este mai mare decat cunostintele lor profesionale si creaza premiza dezvoltarii lor in continuare.

procentul de angajati ce au obtinut performante medii este foarte mic si nu exista calificative de slab sau foarte slab.

managerului de magazin are urmatorul profil: persoana cu bune cunostinte profesionale legate de conducerea si administrarea magazinului, cu relatii foarte bune cu echipa de vanzare, el dovedeste adaptabilitate la schimbare si este compatibil cu valorile fundamentale ale Diverta.

nu s-a obtinut nici un calificativ de foarte bun dar nici foarte slab.

s-au facut progrese

Recomandari

ANEXA nr 1

Chestionar de evaluare a unui conducator de echipa

Anexa nr 2

Test de evaluare a cunostintelor de specialitate

ANEXA nr 3

ANEXA nr 4

Situatia comparativa a evaluarii Regional managerilor

ANEXA nr 5

Situatia detaliata privind mediile obtinute de catre directorii de magazin

ANEXA nr 6

Situatia detaliata privind mediile obtinute de catre sefii de tura

ANEXA nr 7

Situatia detaliata privind mediile obtinute de catre sefii de raion

Anexa nr. 8

Ghidul interviului de evaluare pentru EVALUATORI

Pregatirea

1. Revedeti ansamblul documentelor care stau la baza evaluarii si discutiei cu salariatul:

fisa postului,

procedurile interne aplicabile postului cu responsabilitatile asociate,

obiectivele, bugetele, planurile stabilite pe perioada considerata pentru evaluare

cele pentru perioada urmatoare,

agenda cu incidentele petrecute.

2. Consultati-i, oricand aveti ocazia, pe 'clientii' salariatului sub aspectul:

calitatii serviciului/ produsului realizat,

respectarii termenelor,

relatiilor profesionale.

3. Studiati documentatia de evaluare:

formularele de evaluare,

sintezele rezultatelor evaluarii,

instructiunile primite si

procedurile interne specifice acestei actiuni.

4. Realizati o schita a discutiei.(Ex.:

Cu ce incepeti?

Care sunt problemele pe care le veti discuta?

Cum 'vedeti' rezolvarea sau ameriorarea problemelor?

Ce-i propuneti salariatului?)

5. Solicitati angajatului sa se pregateasca pentru discutie.

Interviul

1. Introducere

1.Programati interviul mai intai cu cei performanti.Va veti forma deprinderea discutiei pentru salariatii cu probleme.

2.Contextul / mediul in care se desfasoara intalnirea trebuie sa fie adecvat (loc linistit, fara intreruperi)

3.Creati o atmosfera destinsa in care angajatul sa se simta degajat astfel incat sa se obtina implicarea acestuia.

4.Destindeti atmosfera prin deschiderea discutiei cu un subiect pozitiv, familiar angajatului.

2. Desfasurarea dialogului

5.Adoptati o atitudine deschisa, incercati sa empatizati ("sa va puneti in pielea") interlocutorului, nu-l intrerupeti cand nu sunteti de acord cu opiniile exprimate, asteptati sa termine ce are de spus.

6.Luati notite si incurajati angajatul sa faca acelasi lucru, reamintindu-i ca va avea posibilitatea de a face propriile comentarii privind modul in care a decurs intalnirea si aspectele importante.

7.Asigurati-va ca a inteles corect scopul procesului si rolul fiecarei parti implicate.

8.Faceti referire la comportamente atat pozitive cat si negative cu impact asupra performantei si nu a personalitatii angajatului.

9.Tineti cont de faptul ca performanta este data nu doar de rezultate ci si de comportamentele care duc la realizarea acestor rezultate, si intariti aceste comportamente

10.Dezvoltati un grad de responsabilizare a angajatului, punand un accent ridicat pe auto-dezvoltare

11.Puneti accent pe rezolvarea de probleme, pe descoperirea impreuna a solutiilor de rezolvare

12.Urmariti dezvoltarea unei comunicari in ambele sensuri, dar fiti atent la aspectele ce se pot negocia si ce nu se pot negocia

13.Nu criticati! Oferiti solutii!

14.Evitati generelitatile, ancorati-va in exemple concrete

15.Identificati impreuna cu angajatul punctele sale forte (pentru a le intari) si punctele sale slabe (aspecte de dezvoltat). Se pot face referiri atat la competente tehnice, cat si la cele comportamentale

16.Explicati modul in care vor fi utilizate informatiile discutate, prin elaborarea de comun acord a planului de dezvoltare si training-urile propuse in acest sens

17.Oferiti sustinere

18.Conchideti asupra ce se va scrie si ce se va face

3. Incheierea

19.Sumarizati impreuna pentru verificarea intelegerii comune a aspectelor discutate. Formulati concluziile

20.Enumerati etapele urmatoare

21.Stabiliti obiectivele pentru urmatoarea evaluare

22.Cereti angajatilor un plan de actiune concret, chiar si scris unde este cazul

23.Incheiati intr-o maniera pozitiva, incurajand dezvoltarea performantelor

24.Multumiti angajatului pentru participare

Solutii in gestionarea anumitor situatii aparute in cadrul interviului

a.   Daca un angajat vorbeste mai putin, folositi intrebarile deschise, puneti intrebari dintr-un mediu familiar, evocati un comportamet pozitiv, o realizare.

b.  Daca angajatul manifesta entuziasm scazut, incercati implicarea angajatului, asigurati-va ca a inteles rolul procesului, subliniati beneficiile pe care le ofera

c.   Daca angajatul manifesta interes exagerat, preluati controlul discutiei, focalizati-va pe comportamente concrete si argumentate, asigurati-va ca a inteles scopul intalnirii, ascultati.

Dupa interviu

6. Notati-va observatiile imediat.
7. Urmariti planul stabilit cu salariatul si reintalniti-va dupa 4 saptamani pentru :

Verificarea modului in care salariatul a inteles noile sale sarcini;

Analiza realizarilor si modului de asumare a noilor obiective de performanta alocate;

Corectarea aspectelor negative rezultate din evaluare;

Verificarea stadiului demersurilor asumate prin planurile de  instruire si cariera.

Anexa nr. 9

Ghidul interviului de evaluare pentru EVALUATI

Pregatirea

1. Revedeti pentru discutia cu evaluatorul :

ansamblul sarcinilor voastre;

incidentele semnificative ale perioadei discutate;

realizarile profesionale personale;

fisa de discutie evaluare performante.

2. Faceti un scenariu al evaluarii:

Puncte tari cu exemple asociate;

Puncte de ameliorat cu solutii;

Planuri profesionale de viitor;

Necesitati de formare.

Interviul

3. Alegeti momentul potrivit. Fiti siguri ca nu veti fi intrerupt din discutie pentru problemele curente.
4. Daca vi se cere sa vorbiti concentrati-va asupra esentialului. Durata optima a interviului este 30-60 minute.
5. Ascultati cu atentie cometariile sefului si:

nu intrati in defensiva;

cereti precizari;

daca nu sunteti de acord sustineti cu fapte.

6. Amintiti-va ca interviul este o ocazie de dialog.
7. Oferiti-va colaborarea si cereti sustinere.

Dupa interviu

8. Elaborati imediat planul de actiune si comunicati-l sefului.
9. Urmati planul stabilit, reintalniti-va cu seful peste 4 saptamani pentru a discuta stadiul planului.

www.cnfpa.ro

www.marketingmedia.ro

www.ase.ro