TENDINTE IN MANAGEMENTULLOR

TENDINTE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Practicile traditionale de MP au evoluat de-a lungul timpului pe masura ce au evoluat si cerintele pentru conducerea si controlarea proiectelor de constructii. Totusi, cu avansarea tehnicilor de management si TIC, practicile traditionale s-au dovedit insuficiente pentru indeplinirea cerintelor noului proiect.

Proiectele de constructii sunt proiectate de un numar mare de designeri (care pot fi plasati in diverse locatii geografice de pe glob), atrasi in proiect si condusi prin noi strategii de parteneriat; materialele sunt achizitionate si livrate prin aliante strategice cu furnizorii etc. Aceste schimbari au scos in evidenta un numar mare de slabiciuni in practicile traditionale de MP si unele dintre ele urmeaza a fi discutate in aceasta lucrare.

Guvernul, industria si clientii cauta sa aduca o schimbare in industria constructiilor, sa imbunatateasca calitatea, competitivitatea, profitabilitatea si sa creasca valoarea clientilor. Accentul se punea pe nevoia de a conduce interfata intre proiect si organizatia clientului, iar acum s-a modificat in nevoia de a conduce fluxul de activitati de-a lungul tuturor etapelor proiectului, mai ales a acelor activitati ce adauga valoare.

Raportul Egan (1998) scoate in evidenta nevoia managerilor de proiect de a integra fazele proiectului (de la concepere pana la finalizare) ducand la imbunatatirea performantei. Tot Egan scoate in evidenta si nevoia designerilor de a dezvolta o intelegere mai mare a modului in care pot da valoare proiectului. Aceasta modificare inseamna introducerea unui nou climat ce scoate in evidenta limitarea practicilor curente de MP.

Mediul de constructii in schimbare este influentat si de alti factori, ce sunt interconectati si interdependenti. Exemple de astfel de factori sunt:

1. Globalizarea pietei: multe ramuri ale industriei sunt presate de acest factor. Barierele de pret cad si forta de munca devine mai mobila. In plus, datorita imbunatatirilor productivitatii, multe firme straine sunt capabile sa concureze firme locale la pret, calitate si livrare. Impactul acestor presiuni se resimte si asupra MP (Walker, 1984).
2. Fortele economice: acest factor poate afecta organizatia clientului, dar si obiectivele initiale ale proiectelor.
3. Cresterea complexitatii proiectului: complexitatea proiectului a crescut datorita extinderii domeniului de interes si a grupurilor fragmentate de pe glob ce trebuiau sa comunice intre ele pentru o executare eficienta a proiectului. Complexitatea proiectelor este reflectata de numarul mare de specialisti ce contribuie la procesul decizional.
4. Nevoia de a obtine rezultate rapide cu resursele date: acest factor creeaza o mare presiune asupra intregii echipe a proiectului.
5. Schimbari rapide ale domeniului de interes al proiectului pentru extinderea beneficiilor: unele domenii de interes se schimba foarte rapid inainte de realizarea beneficiilor modificarilor.
6. Noi practici de procurare: aparitia noilor practici de procurare schimba modul in care membrii echipei inter-relationeaza. De exemplu, scheme de procurare cum ar fi Initiativa Privata de Finantare si "parteneriatul" au avut impact asupra MP in constructii. Astfel de scheme aduc impreuna guvernul si firmele private in proiecte de infrastructura cu standarde inalte de calitate, termene limita si estimari de costuri. Cu implicarea guvernului in standardizarea procedurilor contractuale pentru Initiativa Privata de Finantare, implicarea tuturor partilor a devenit mai vizibila si mai clara.
7. Specializarea clientilor: aceasta a insemnat in constructii o crestere a imbunatatirilor in productivitate. Clientii cer produse de o calitate mai buna si servicii la un pret redus. Acest lucru a creat o piata a cumparatorilor unde firmele concureaza pentru proiecte cerand practici mai bune de MP pentru a aplica un control mai strans asupra activitatilor proiectului.

In fata provocarilor mentionate, practicile actuale ale MP au multe limitari. Aceste limitari pot fi clasate in urmatoarele grupuri:

      Lipsa unei comunicari adecvate

Practicile curente de MP sunt adesea izolate si sunt preocupate de rezolvarea problemelor legate de stadiile individuale ale proiectelor. Urmatoarele exemple au la baza aceasta problema:

1. Costuri aditionale datorita reluarii muncii

Problemele reluarii muncii apar datorita informatiilor eronate si informatiilor neprimite la timp. Cauza principala o constituie lipsa consistentei in circuitul informatiilor intre partile implicate intr-un proiect de constructii. Cam 30% din munca reluata din constructii se datoreaza problemelor legate de proces. De exemplu, arhitectii/designerii fac modificari la proiect destul de des, dar nu comunica aceste modificari furnizorilor si intermediarilor la timp pentru ca ei sa le poata implementa eficient, rezultand astfel reluarea muncii. Acest lucru pune presiuni pe bugetul clientului. Reluarea muncii predomina pe multe santiere de constructii.

2. Lipsa integrarii in lantul de aprovizionare

Practicile de comanda, achizitie si facturare au multe neajunsuri printre care: intarzierea aprovizionarii, insuficienta colaborare cu producatorii si furnizorii si probleme cu programul de contabilitate pe computer. De exemplu, multe intarzieri sunt datorate implementarii sistemelor curente de achizitie a materialului ce nu se integreaza cu planurile proiectului. Lipsa unui sistem de achizitie total integrat are impact asupra politicii de control a stocului de produse (de exemplu, detinerea unei mari cantitati de produse in stoc) a firmelor de constructii datorita incapacitatii de a prevedea totalitatea resurselor necesare pentru proiect. Principalul motiv pentru acest lucru este slaba comunicare si coordonare intre partenerii din lantul de aprovizionare si lipsa unui sistem ce poate face fata nevoilor.

      Introducerea automatizarii in practicile de MP

In anii 1990 s-au produs dezvoltari semnificative in tehnologie, care au dat nastere unor pachete de softuri puternice pentru industria de constructii. Implementarea lor ad-hoc la nivel local a dat rezultate mai ales in planificare, estimare, design etc., dar au avut si rezultate bune la nivelul proiectului. Urmatoarele exemple au la baza acesta problema:

1. Copii electronice versus fotocopii

Desi multe firme de constructii folosesc IT pentru a imbunatati procese specifice, industria de constructii ramane la traditionalele copii pe hartie pentru baza de date. Deng si altii (2001) arata cum comunicarea in industria de constructii este complicata de problemele ei structurale.

"Cand desenele sunt modificate, forma lor revizuita sau instructiunile trebuie sa fie pe hartie cu semnatura arhitectului si dovada ca noul desen este luat la cunostinta de contractori. Trimitand aceste documente in format electronic nu pot fi indeplinite procedurile obisnuite."

Amestecarea copiilor electronice cu cele pe hartie creeaza dificultati managerilor de proiect in procesarea informatiilor la timp.

2. Lipsa soft-ului integrat

Un procent mare din sistemele de MP (software-uri) ce sunt disponibile sunt centrate pe anumite operatii cum ar fi planificarea proiectului si monitorizarea, controlul costului, managementul riscului, programari etc. Aceste aplicatii izolate au avut ca rezultat un numar mare de pachete de aplicatii care pot rula independent de orice sistem, fara sau cu legaturi "fixe" de comunicare. Industriei ii lipseste un sistem integrat complet, ce sa faciliteze fluxul continuu al informatiilor intre diversele etape ale proiectului. (Alshawi 2000, Faraj& Alshawi 2000)

3. Lipsa unor standarde internationale pentru schimbul de informatii

Incompatibilitatea intre hard si soft a produs o importanta problema "tehnica" ce i-a impiedicat pe managerii de proiect sa aiba acces la informatii. Aceste probleme sunt cauzate de lipsa de standardizare a informatiilor legate de proiect, cum ar fi facilitarea trecerii informatiilor printr-un hard si soft incompatibile. In consecinta, sistemele de IT ce sunt disponibile si utilizate in industrie nu iau in considerare nevoile participantilor la proiectele mari de constructii ce sunt dispersati pe glob. (Underwood&Ashawi 1997)

4. Lipsa unor instrumente decizionale adecvate pentru planificarea unui proiect

Planificarea este un proces lent, in care este necesara contributia intregii echipe. Este si dependenta de context. Acest proces poate fi imbunatatit in mod semnificativ daca sunt incorporate instrumentele decizionale potrivite. Nu au fost dezvoltate sisteme complete in aceasta directie.

      Lipsa unor procese standard pentru MP

Desi exista initiative de standardizare a proceselor MP, cum ar fi PMI (2002), proiectele sunt conduse de manageri de proiect conform experientei lor pentru care au fost angajati. Fiecare manager de proiect, chiar si dintr-o singura organizatie, prefera sa urmeze experienta proprie. Aceste practici duc la mari variatii in practicile de management si astfel pot avea un impact semnificativ asupra capacitatii de coordonare si control a informatiei proiectului (Hunt 1995).

1. Lipsa suportului oferit utilizatorilor

De fapt, multe IMM-uri nu-si permit activitati de cercetare si dezvoltare, precum si utilizarea de noi tehnologii, dar trebuie sa aiba acces pe web la proiect pentru a fi competitivi. Ele sunt totusi obligate indirect sa faca acest lucru daca iau parte la un proiect complex in care toti participantii folosesc instrumente de colaborare pentru managementul companiilor lor, dar si pentru managementul proiectului.

Este evident ca exista o nevoie clara de reguli pentru IMM-uri pentru a utiliza aceste sisteme de management al proiectelor bazate pe web si pentru a-si organiza sistemele de informatii si comunicare intr-un mod ce este mai compatibil cu aceste spatii cooperative (Forcada s.a 2002).

Este nevoie de refacerea procedurilor traditionale de lucru pentru a facilita schimbul de date, pentru a putea beneficia de noile oportunitati oferite de web, pentru ca procedurile de lucru sa fie mai bune si mai eficiente. Este nevoie de o schimbare fundamentala legata de idea de document, de la cel pe hartie la cel electronic.

In mod traditional accentul se punea pe nevoia de a administra interfata intre proiect si organizatia clientului. Acum este nevoie de a administra activitatile de-a lungul fazelor proiectului, mai ales acele activitati ce adauga valoare.

Facand acest lucru, schimbul de informatii electronice, mai ales prin sistemele de management al proiectelor bazate pe web, are un potential important nu numai in a adauga valoare intr-o organizatie ci si in toate fazele proiectului, deci este important pentru client.

Pentru ca industria de constructii sa foloseasca sisteme de management al proiectelor bazate pe web pe scara larga, trebuie sa ia in considerare tehnologia, procesul, oamenii, procurarea, problemele juridice si managementul cunostintelor. Eficienta proceselor curente trebuie revazuta, pentru a beneficia de cele mai noi tendinte in tehnologie. Industria ar trebui sa se indrepte catre un numar minim de standarde pentru a facilita circulatia de informatii de-a lungul etapelor proiectului. Astfel de standarde vor adauga valoare semnificativa permitand informatiei schimbate sa se integreze complet proceselor de afaceri. Oamenii trebuie sa aiba aptitudinile necesare si sa li se creeze un mediu propice pentru a se bucura de beneficiile Internetului.

Complexitatea mediului

Climatul politic, economic si social din lume se modifica rapid datorita multor forte si factori globali. [GEY 98], [BUC 01], [JAA 04b], [JAA 03a,b,c] [JAA 01], [POR 90], [VER 96] Societatile avansate, post-industriale se confrunta cu diverse complexitati in domeniul economic, politic, social. [GEY 98], [JAA 04b], [JAA 03a,b,c] [VER 96] Societatile nu se comporta in mod necesar ca niste sisteme in perfecta stare de functionare, ci sunt intr-un permanent flux. Emery si Trist (1965) au recunoscut natura schimbatoare a mediului si influenta sa asupra managementului companiilor in 196 Stiintele complexe au fost dezvoltate mai tarziu ca rezultat al cercetarii multi-disciplinare intreprinse de institutul din Santa Fe, SUA, conduse adesea de invitati laureati in stiinte naturale si sociale. [GEY 98] Conform interpretarii lui Jaafari asupra teoriei complexitatii, cele ce urmeaza reprezinta caracteristicile societatilor complexe, ce influenteaza fundamental atat stiinta cat si arta practicarii din toate domeniile de lucru: [JAA 04b]

        Sisteme deschise: o societate complexa este formata dintr-o retea de sisteme deschise ce interactioneaza si sunt supuse instabilitatii si modificarii constante intr-o retea ca cea de Internet, cu interconectari si inter-relationari.

        Haos: societatea complexa este afectata de incertitudini de durata si astfel sfideaza abordarea clasica a MP de planificare ordonata si control. Sistemele sociale se modifica atunci cand conditiile sunt propice, urmand un proces autocatalitic.

        Auto-organizarea: intr-o societate complexa tendinta este ca auto-organizarea sa aiba loc urmand procesul autocatalitic ce duce la unitati de organizare autonome, bazate pe competenta partilor implicate, dar si pe sinergie, flexibilitate si lucru in echipa.

        Interdependenta: cresterea interdependentei face dificila, daca nu chiar imposibila, previziunea bazata pe experienta anterioara. Astfel este important sa evitam dezvoltarea si utilizarea unui model reductionist linear pentru prognozarea evenimentelor viitoare.

Aceasta lucrare porneste de la premisa ca mediile tipice sociale si de afaceri au caracteristicile de mai sus (sisteme deschise ce evolueaza si sunt supuse haosului), si ca toate proiectele si actiunile umane au tendinta sa aiba caracteristici de sisteme deschise. Adoptarea unei astfel de premise are impact asupra intregului proces de gandire, si pune la indoiala ipotezele de baza din modelele contemporane de dezvoltare si practica profesionala.

Factori ce declanseaza schimbari:

         Cresterea complexitatii si a incertitudinii: este probabil cel mai critic eveniment, ce schimba profund strategiile organizationale si formarea ideilor individuale, a culturilor organizationale, a politicilor nationale, a politicii si comertului international etc.

         Globalizarea si aparitia economiilor in retea: economiile in retea sunt formate pentru a raspunde la natura globala, in continua dezvoltare a afacerilor. Adesea eco-sistemele de afaceri actioneaza ca o retea pentru coalitii temporare sau permanente ale organizatiilor pentru a raspunde provocarilor legate de marime, viteza, tehnologie si riscuri.

         Modificarea in competitivitatea afacerilor: aceasta se indeparteaza de diferentierea prin costuri si merge inspre adaptarea produsului si a solutiei in incercarea de a extrage beneficiile din potentialul produsului din prima jumatate a vietii sale.

         Avansarea tehnologiei informatiei si a comunicarii (TIC): dezvoltarea dramatica a tehnologiei informatiei si a comunicarii a schimbat fundamentele pentru conceptia afacerii, dezvoltare si livrare.

         Dezvoltarea sectorului de servicii in economii avansate: in anul 2000 aproape doua treimi din economia SUA era atribuita sectorului de servicii. Acelasi model poate fi vazut in multe economii ale tarilor avansate.

         Eliberarea de capital si piete de munca: guvernele din lume, la toate nivelele s-au angajat sa liberalizeze comertul, investitiile si legile muncii. Investitiile sectorului privat le depasesc pe cele ale guvernelor la nivel global. Din pacate, liberalizarea legilor muncii nu a tinut pasul. Totusi, in cateva zone economice (de exemplu UE) legile muncii au fost liberalizate in mare parte.

         Modificari socio-demografice: in societatile avansate suntem martorii unei descresteri a natalitatii si a unei cresteri a numarului de pensionari (datorita standardelor crescute de nutritie si ingrijire medicala). Acest lucru creeaza o dilema privind stabilitatea si bunastarea din aceste societati. In contrast exista o crestere continua a populatiei si o crestere a saraciei in tarile subdezvoltate, creand o mare diviziune intre popoare, un potential teren minat pentru instabilitatea politica si cresterea terorismului si fundamentalismului. Se crede ca jumatate din populatia lumii traieste sub limita saraciei.

         Clientul in centrul atentiei: cultura clientului in centrul atentiei nu este doar o necesitate de afaceri, ci si un stalp al societatii liberale.

Tabelul 28 arata cum afecteaza acesti factori organizatiile si profesionistii. Cum s-a vazut, invatamantul organizational, dinamismul si adaptabilitatea sunt esentiale pentru supravietuirea in mediul turbulent social si de afaceri de azi. Termeni precum "dinamic" sau "agil" sunt adesea folositi pentru a descrie organizatii ce se adapteaza.

Evident organizatiile nu pot invata [JAA 03b]; invatarea si dezvoltarea competentelor reprezinta domeniul indivizilor si al echipelor [JAA 03b]. Organizatiile isi pot dezvolta abilitatile in baza competentelor angajatilor, a culturii lor, a sistemelor si a retelelor asociate in afaceri. O provocare fundamentala cu care se confrunta multe organizatii este aceea de a accesa energiile creative ale angajatilor si ale partenerilor pentru a raspunde la schimbare. [JAA 03c]

Tabelul 28. Principalii factori de schimbare [JAA 04b]

Daca in ultimul sfert al secolului XX accentul se punea pe managementul operational si pe obtinerea certificarii in managementul calitatii (cu proceduri si procese formale), astazi accentul cade pe psihologia locului de munca, incluzand aspecte comportamentale si socio-culturale ale angajatilor. [JAA 03b] Aceasta modificare arata o trecere de la modelele de gandire mecaniciste ale trecutului, la o viziune holistica a vietii organizatiei si a capitalului ei uman.

Exemple de

produse

Figura 23. Relatia intre risc si recompensele asociate

Aceasta schimbare a accentului se datoreaza intelegerii faptului ca in mediul global competitiv actual, organizatiile din tarile dezvoltate trebuie sa treaca de la o economie a bunurilor (mai ales in sectorul de servicii) la o furnizare de produse si servicii complexe ce pot avea o insemnatate in viata oamenilor obisnuiti si pot sa dea un avantaj strategic clientilor. Acest lucru necesita un capital uman bine dezvoltat, precum si utilizarea creativitatii si ingenuitatii ca baza a competitiei, nu doar eficienta si competitivitatea costurilor, tipice pentru o economie bazata pe bunuri. [JAA 04b], [JAA 03a,b,c] [JAA 01]

Asa cum se vede in figura 23, trecerea de la un produs simplu la un produs si un serviciu complex creste riscurile. Aceasta se datoreaza unei cresteri exponentiale in complexitate atat a produselor cat si a mediului (de la local la international, de la un stat placid oarecare, la unul turbulent, haotic). Doar organizatiile capabile pot face fata provocarilor riscurilor asociate cu produsele si serviciile complexe (figura 24). Organizatiile capabile pot sa inceapa proiecte indraznete; sa-si foloseasca capacitatile (de exemplu, oameni competenti si creativi, sisteme, resurse de capital) reducand astfel riscurile in afaceri.

Legenda:

  Clasa I - organizatii alerte

  Clasa II-organizatii concentrate

  Clasa III-organizatii sensibile

  Clasa IV-organizatii capabile

  Clasa V-organizatii creative-dinamice

Figura 24. Clasificarea organizatiilor in functie de abilitatea lor de a reduce riscul

[JAA 01], [JAA 02], [JAA 03 a,b,c], [JAA 04 a,b]

In timpul acestui proces, organizatiile capabile pot culege roadele, mai ales in prima jumatate din ciclul de viata al produsului, unde pozitia lor unica, competitiva le poate apara de concurenta. Figura 24 arata o baza a clasificarii organizatiilor, de la capacitatile de baza (de exemplu, o firma atestata calitativ) pana la organizatii creative-dinamice. [JAA 04b], [JAA 03a,b,c] [JAA 01]

Provocarile proiectului si rolul MP

In acest subcapitol ne fixam atentia pe afaceri bazate pe proiecte, desi multe din lucrurile ce vor fi spuse pot fi aplicate si altor firme. Ca o consecinta a cresterii in complexitate si a nevoii de trecere la un stil dinamic de management, organizatiile au din ce in ce mai multa nevoie de profesionisti cu alte competente decat cele cerute in mod obisnuit pentru dezvoltare.

Tabelul 29. Natura si rolul managementului proiectelor in era complexitatii [JAA 04b]

Tabelul 29 prezinta competente tipice, dintre acestea sunt critice experienta in cercetare, creativitatea si abilitatile socio-culturale. Adevarata provocare pentru MP este, evident, relevanta sa strategica sau raspunsul optim la misiunea proiectului.

Figueroa (2003) a analizat 3 proiecte majore in Spania, aplicand un model avansat cu 4 puncte cardinale: obiect, valori, comportament standard si strategie (figura 25). Acest model recunoaste ca modelul contemporan de MP este incapabil sa raspunda in mod adecvat la misiunea proiectului, valori, rezultate.

Figura 2 Modelul de misiune al managementului proiectelor [FIG 03]

Figueroa (2003) noteaza ca proiectele trebuie sa inteleaga misiunea, valorile si interesele sponsorilor pentru ca ei sa poata furniza misiunea originala pregatita pentru acesta. "Obiectul rezulta din analiza dorintelor clientului. Strategia raspunde la definirea obiectivelor concrete ce trebuie sa fie realizate pentru client si pentru echipa de MP si daca este posibil pentru alti participanti. Valorile si comportamentul standard constituie filosofia pe care managerul de proiect are nevoie sa o stabileasca si aceasta este combinatia filosofiei dintre client si el insusi." [FIG 03]

Data fiind natura idiosincratica a proiectelor si a afacerilor sau a initiativelor sociale si natura complexa a mediului, o abordare prin MP este vitala pentru succes din cauza implicarii multiplelor organizatii, complexitatii tehnologiei, nevoilor unice ale clientului, timpului, costului si a altor constrangeri. Referintele la abordarea prin MP din aceasta lucrare includ evident referiri la managementul programului si la toate formele de gandire in proiect nu doar la clasicul MP. Fara o astfel de perspectiva riscurile de esec sunt mai mari.

In proiecte complexe, cum ar fi o platforma petroliera maritima, magnitudinea complexitatilor mediului si ale proiectului va fi asa de mare incat nevoia de o descoperire holistica va fi indiscutabila deoarece viabilitatea proiectului depinde de ea. Referirea la termenul "descoperire" in acest context indica solutii ce pot duce la gasirea de campuri de petrol si gaz mai adanci la preturi ce pot fi competitive cu sursele existente, ca raspuns la cererea mondiala tot mai mare de resurse de petrol si gaze. Deci creativitatea de-a lungul intregului lant de valori devine cel mai critic aspect.

Managementul proiectului contemporan sub lupa

Pentru a intelege mai bine adevarata lume a MP intr-un mediu complex, asa cum este vazuta de insisi managerii de proiect, iata mai jos fragmente din comentariile facute de un manager superior de proiect ca raspuns la publicarea articolului "MP in era complexitatii" in numarul din decembrie al jurnalului PMI [JAA 03c]: "Multe din cercetarile publicate si articolele academice despre MP sincer ma adorm. Vad prea putina legatura cu presupusul lor continut si cu actualitatea unui "adevarat proiect mondial de IT", sau cel putin din cele pe care le-am intalnit. Cred ca afirmatiile dvs. sunt corecte privind mediile curente de IT- fluide, schimbatoare, rapide, cu disonanta comunicationala si culturala. Nu exista metode clare, formule sau procese prin care aceste activitati pot fi "stapanite", le trebuie uneori impulsuri pentru a le indrepta pe calea succesului (ce se poate si ea modifica din cand in cand)" Michael Scott.

Un studiu nota: "O scurtare a timpului alocat proiectului, cresterea complexitatii proiectului, un grad mai mare de munca interdisciplinara si o internationalizare crescuta a proiectelor necesita o utilizare mai mare a MP".

Totusi, la pagina 130 raportul anterior sustine ca: "MP se concentreaza asupra ariei operative a procesarii proiectului si in general nu ajuta organizarea strategica a companiei. Totusi, cand vine vorba de decizii strategice ale companiei privind piete viitoare (inclusiv decizii despre produse, parteneri co-operativi) inalta complexitate a sarcinilor si limitarile de timp si personal vor face imperativa utilizarea metodelor de MP. Procesele lineare de productie si legaturile de creare a valorii devin din ce in ce mai mult retele de creare a valorii- partial prin co-operare internationala sau globala si sunt si recunoscute si in forma virtuala".

Abordarile curente ale MP sunt inadecvate si chiar iesite din uz in multe situatii, pentru ca se concentreaza pe control, in ciuda incertitudinii si a complexitatii ce inconjoara multe din scopurile proiectelor, precum si intentiile actionarilor si dinamica afacerilor. In baza studiilor precedente si a realitatilor MP in medii complexe, Jaafari a incercat sa clarifice rolul MP in tabelul 30 sub un nou model, numit modelul creativ-reflectiv. Acesti doi termeni sunt utilizati pentru a semnifica ca managerii de proiect trebuie sa posede abilitati ce sunt esential diferite si sa le depaseasca pe acelea implicate sau aplicate in modelul normativ al pregatirii sau practicarii MP. [JAA 04b], [JAA 03a,b,c] [JAA 01]

Managerii de proiect trebuie sa fie agentii ce promoveaza si integreaza creativitatea pentru a dezvolta si aplica solutii inovatoare pentru a asigura succesul proiectului si competitivitatea in afaceri. Aceasta afirmatie contravine aceleia care presupune ca managerii de proiect nu au o responsabilitate reala pentru rezultatul final, dar trebuie sa se concentreze asupra furnizarii cadrului, a proceselor relevante si a instrumentelor, aplicand criteriile traditionale de cost, timp si calitate.

Tabelul 30. Modelul normativ versus modelul creativ-reflectiv de profesionalitate [LES 94]

Implicatia este ca managerii de proiect se pot implica si pot livra orice proiect in ciuda faptului ca pot sa nu cunoasca prea multe legat de mediul de afaceri. Aceasta nu este o baza valida, si s-a dovedit a fi falsa in studiile ce au fost efectuate de catre Jaafari si echipa sa de cercetare asupra etapelor unui proiect de MP, in ultimii 10 ani, dar si in alte studii. Managerii de proiect trebuie sa demonstreze o intelegere profunda a contextului proiectului si a dinamicii industriilor aferente, dar nu trebuie neaparat sa fie experti in fiecare aspect al proiectului, ci trebuie sa inteleaga stransa legatura dintre tehnologie, strategie de management si efortul datorat operarii intr-o anumita industrie, pentru a ghida echipa si pe ceilalti participanti catre formarea si realizarea valorii optime a proiectului.

Modelul creativ-reflectiv

Submodelul creativ-reflectiv de profesionalitate managerii de proiect conduc crearea si realizarea unor proiecte indraznete cu echipe ce se auto-organizeaza. Acest lucru anunta o schimbare majora in dezvoltarea managerilor de proiect, de la preocuparea curenta cu invatarea proceselor si tehnicilor standard pentru aplicarea asa-ziselor cele mai bune practici, la competenta pentru management optim atat a complexitatilor de mediu cat si a celor de proiect. Competenta profesionala a managerilor de proiect trebuie astfel sa fie baza determinarii abordarii optime a proiectelor, bazata pe extinderea complexitatilor de mediu si de proiect intr-un cadru flexibil. Figura 26 arata modelul creativ-reflectiv versus alte modele.

Tabelul 30, ofera o comparatie intre modelele de MP normative si creativ-reflective.

Figura 26. Tipologiile managementului proiectelor [JAA 03 a,b,c]

Modelul multiplelor competente

Managerii de proiect nu sunt specialisti pe o singura disciplina (si nu au fost niciodata); realitatea este ca MP este doar o competenta dintre cele pe care profesionistii de azi trebuie sa le posede. Jaafari si unul dintre studentii sai au efectuat un studiu global in anul 2000 referitor la competente. Acest studiu a confirmat modelul multiplelor competente, asa cum reiese din figura 27.

Figura 27. Rezultate ale unui studiu empiric ce arata competentele

detinute de profesionisti [JAA 02]

Competentele tehnice sunt in general dobandite ca parte a disciplinei initiale care poate fi inginerie, IT, afaceri sau mass-media. Asa cum a fost evidentiat de Gray si Larson (2000), multe corporatii (inclusiv unele din sectorul public) au suferit restructurari, inclusiv refocalizarea pe sectorul principal de activitate, dezmembrarea ariilor interne care nu au legatura cu sectorul principal de activitate, colapsul ierarhiei si inlaturarea managerilor de mijloc, precum si inlocuirea lor cu manageri de proiect pentru a accesa resurse externe.

O consecinta a acestor dezvoltari este o crestere a numarului de posesori independenti de informatii si de consultanti profesionisti ce pot participa la proiecte oricand si oriunde este nevoie pe glob.

Pentru a rezuma aceasta discutie:

         aptitudini manageriale (management de proiect si/sau general) sunt necesare tuturor profesionistilor pentru a participa si a conduce afaceri si/sau proiecte guvernamentale, cu accent pe aspectele puternice, tintele de performanta, timp, productie etc. Astfel, competenta manageriala este o dimensiune a profesionalismului.

         conducerea si aptitudinile socio-culturale: sunt si ele necesare pentru profesionisti in scopul dezvoltarii personale, pentru a relationa cu structuri sociale in echipe, proiecte si afaceri, in intelesul larg pentru a conduce organizatii, dar si pentru promovarea si adeziunea la o puternica etica personala si profesionala. Aceste competente pun accentul pe aspecte blande si pe culturi umane si organizationale.

         competente tehnice sunt si ele esentiale si sunt legate de alte competente cheie. Tehnologia joaca un rol important in competitivitatea modelelor de afaceri. Managerii de proiect trebuie sa aiba experienta si sa inceapa sa aprecieze dinamica comerciala si tehnologica a domeniului lor. Un manager de proiect ce este activ in domeniul culturii si artei nu este suficient de pregatit pentru a se implica in industria de petrol si gaze si vice-versa.

In conditii de nesiguranta, complexitate si haos, accentul pe rationalitate si procese lineare nu va fi suficient; competentele trebuie sa fie legate de performanta intr-o lume complexa si schimbatoare. Atat mediile cat si scopurile tind sa se modifice foarte rapid incat orice abordare rationala devine ineficienta. Asa cum mentioneaza [GEY 98], [JAA 04a] si [LES 94] in asemenea conditii succesul depinde, in mare parte, de adaptabilitate, autonomie si agilitate, care la randul lor depind de competentele profesionistilor si aderarea lor la etica personala si profesionala. Tehnocratii si administratorii lasa loc liderilor, care stabilesc teluri, promoveaza creativitatea si incurajeaza aparitia solutiilor inovatoare. Modelul contemporan normativ de profesionalism, ce a stat la baza fondarii educatiei profesionale si a atestarii de la inceputul secolului XX este astfel amenintat. [LES 94]

Merita spus ca nevoia de lideri transformativi si de practicieni necesita o noua abordare a educatiei si a culturalizarii profesionistilor din toate disciplinele, inclusiv a managerilor de proiect. Din acest motiv s-au infiintat institutii noi pentru a promova acest nivel de gandire si profesionalism.

Concluzii

Am prezentat cazul unei schimbari fundamentale a MP, ce conduce la o noua platforma intelectuala si profesionala. Modelul creativ-reflectiv de profesionalism a fost propus pentru natura haotica a afacerilor si a proiectelor in mediul complex de azi. Autorul a revizuit natura mediilor in care sunt concepute si livrate local sau global proiectele si programele. Cresterea complexitatii a necesitat schimbarea accentului de pe modelele traditionale de afaceri pe abordari mai noi inglobate in organizatiile dinamice. MP este o capabilitate centrala a organizatiilor dinamice.

MP nu inseamna specializare pe o singura disciplina (niciodata nu a fost asa). Nu reprezinta doar un set de instrumente ce pot fi folosite de profesionisti in diferite contexte. Este o categorie de competente profesionale, pe langa alte categorii cum ar fi conducerea, competentele socio-culturale si competentele tehnice asociate.