AMELIORAREA COMUNICARII ORGANIZATIONALE

AMELIORAREA COMUNICARII ORGANIZATIONALE

Din cele de mai inainte am vazut ca exista o multitudine de cauze (generale si particular--organizationale) care afecteaza comunicarea din cadrul grupului si chiar din intreaga organizatie. Principala problema care se ridica in aceste conditii este cea a preintampinarii aparitiei efectelor perturbatoare sau a eliminarii lor, daca s-au instalat deja. Cum am putea deci ameliora functionalitatea comunicarii organizatiilor ? Un rationament simplu ne va ajuta sa raspundem la aceasta intrebare.

Daca exista o multitudine de cauze care genereaza efecte perturbatoare, atunci mai mult ca sigur ca eliminarea acestor cauze sau macar tinerea lor sub control ar conduce la disparitia efectelor negative prezentate. Deja, o data cu analiza cauzelor perturbatoare am sugerat si unele posibilitati ameliorative, asa incat nu mai reluam fiecare cauza in parte pentru a demonstra cum ar putea fi ea controlata sau eliminata. Preferam ca in aceasta ultima sectiune sa ne referim la cateva modalitati mai generale de ameliorare a comunicarii organizationale.

1. Crearea climatului suportiv

In procesul comunicarii exista sau se genereaza treptat multa neincredere si suspiciune. Emitatorul il suspecteaza pe receptor ca nu va fi capabil sa inteleaga ce-i va spune; receptorul, la randul lui, fie nu va avea incredere in persoana emitatorului, in credibilitatea si sinceritatea lui, fie va manifesta neincredere in continutul mesajului transmis, in aceste conditii va aparea un climat tensional sau potential tensional. Participantii la comunicare, in loc sa se centreze pe mesaj, pe intelesul lui, vor fi preocupati de punerea in functiune a unor reactii de aparare.

Cu multi ani in urma, inca din 1961, Jack R. Gibb descria comportamentul defensiv in procesele comunicationale, asociat cu o serie de efecte negative. Comportamentul defensiv era definit de el ca fiind "acel comportament care apare cand un individ percepe amenintarea sau anticipa amenintarea intr-un grup' (Gibb, 1980, p. 161). Persoana care se comporta defensiv, chiar daca acorda atentie sarcinilor obisnuite, consuma o parte din energia sa pentru a se apara. O asemenea persoana, cand comunica, se gandeste la felul cum este perceputa de ceilalti, la modul in care i-ar putea impresiona pe acestia pentru a o percepe mai favorabil, se gandeste la modalitatile de a convinge, domina, de a anticipa un eventual atac.

Controlarea propriilor sentimente si comportamente exterioare creeaza pozitii de aparare similare si interlocutorilor. Nu numai comunicatorii defensivi trimit multiple evaluari, motive si aluzii afective, arata autorul, dar si receptorii distorsioneaza ceea ce primesc. Autorul marturiseste ca inregistrarile pe banda ale diferitelor comunicari au relevat existenta unei corelatii pozitive intre comportamentele de aparare si pierderea eficientei in comunicare, in aceste conditii, cercetarile autorului au fost orientate, pe de o parte, spre identificarea principalelor comportamente defensive utilizate in procesul comunicarii si, pe de alta parte, spre identificarea modalitatilor de combatere a acestora.

In munca sa de peste opt ani, Jack R. Gibb a descoperit sase dimensiuni ale climatului defensiv si sase categorii suportive ca antidot al primelor, pe care le prezentam comparativ in tabelul 10.4.

Tabelul 10.4. Climatul defensiv si suportiv al comunicarii

Autorii care au comentat valoarea climatului suportiv al comunicarii au aratat ca acesta accentueaza convergenta dintre gandire si afectivitate, pe de o parte, si comunicare, pe de alta parte. Un subordonat care se simte neacceptat de superiori ar trebui sa comunice acest fapt superiorului, si nu sa-1 nege sau sa comunice superiorului sentimente inadecvate.

Comunicarea nondefensiva trebuie sa fie, de asemenea, validata de importanta individului, de unicitatea si meritele sale (Gordon, 1987, p. 232). increderea reciproca dintre manageri si subordonatii lor faciliteaza comunicarea dintre ei. Subordonatii judeca pentru ei insisi calitatea relatiilor pe care le au cu superiorii, iar managerii care dezvolta un climat de incredere vor observa ca nu mai este atat de imperios sa urmareasca fiecare informatie transmisa, si aceasta fara a exista pericolul de a nu fi intelesi de subordonati. Aceasta deoarece ei si-au asigurat o inalta "credibilitate' in ochii subordonatilor lor (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 426).

2. Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficienta

Este aproape un truism faptul ca de cele mai multe ori suntem ineficienti in comunicare (nu receptam, nu intelegem, nu putem procesa o anumita informatie) intrucat nu stim sa ascultam. Nu este exclus ca toate celelalte procese ale comunicarii (elaborarea mesajului, transmiterea lui, selectarea canalului de comunicare, evitarea surselor de zgomote etc.) sa fie realizate maximal, si totusi, in final, comunicarea sa nu se soldeze cu succes, ci, dimpotriva, ea sa se finalizeze cu esec. Ascultarea reprezinta din punct de vedere psihologic o insusire, chiar o capacitate, foarte complexa. in ordine, ea presupune - prezenta atentiei (a capacitatii de orientare si concentrare selectiva asupra mesajului),

- a deprinderii de a receptiona cu usurinta mesajele, in fine,

- a capacitatii de mobilizare voluntara in situatiile mai dificile, cand in calea realizarii scopului apar diverse bariere.

Gamble si Gamble (1993) isi intituleaza chiar un capitol dintr-o lucrare a lor dedicata comunicarii "Ascultarea ca proces deliberat'. Ascultarea capteaza si cea mai mare parte din existenta umana. Goldhaber (1980) arata ca o persoana de 20 de ani a ascultat 10.000 de ore, una de 30 de ani, 15.000 de ore, iar alta de 40 de ani, 20.000 de ore sau chiar mai mult. Pentru mediile organizationale, ascultarea, in general, si ascultarea eficienta, in particular, capata o semnificatie deosebita. Cercetatorii au incercat, de aceea, sa stabileasca notele definitorii ale ascultarii eficiente, implicit ale ascultatorului eficient.

Richard L. Daft (1994) a stabilit zece chei ale ascultarii eficiente in functie de care a caracterizat ascultatorul eficient si pe cel neeficient. Reproducem dupa Daft tabelul rezumativ al constatarilor sale (vezi Daft, 1994, p. 558).

Tabelul 10.5. Zece chei pentru ascultarea eficienta

Multi autori au intocmit liste mai lungi sau mai scurte cu asemenea chei sau "porunci' ale ascultarii eficiente. De pilda, doi autori insista asupra semnificatiei cadrului fizic si mental in procesul ascultarii, formuland urmatoarele recomandari: alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, de timp, nivelul de zgomot; indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea; reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana, subiect sau situatie ; puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati pentru a-1 incuraja pe vorbitor; incercati sa stabiliti scopul ascultarii si, eventual, nivelul necesar de ascultare (Candea, Candea, 1996, p. 106).

Stanton (1995) formuleaza si el zece sfaturi pentru o buna ascultare: fiti pregatiti sa ascultati; fiti interesat; aratati-va interesul; pastrati-va mintea deschisa; urmariti ideile principale ; ascultati critic; ascultati cu atentie ; luati notite ; ajutati vorbitorul (Stanton, 1995, pp. 20-21). Nu este greu sa remarcam o oarecare concordanta intre aceste liste de chei, porunci, indrumari, sfaturi ale ascultarii eficiente. Fara indoiala ca ele sunt extrem de importante, si totusi problema este alta. Specialistii in psihologia organizational--manageriala arata ca, desi asemenea liste ar putea avea un potential de utilitate pentru manageri, mai importanta este decizia managerului de a asculta. Toate indrumarile si eforturile anterioare ar fi inutile daca managerul n-ar lua decizia constienta de a asculta. A realiza faptul ca o comunicare eficienta inseamna atat a fi inteles, cat si a intelege este, probabil, mult mai important decat asemenea liste de indrumari (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 427).   

3. Facilitarea transpunerii empatice

A rezultat suficient de clar din cele de mai sus - si lucrul acesta il cunoastem si din proprie experienta - ca, de multe ori, exterioritatea excesiva, neutralitatea, pastrarea obsesiva a propriului punct de vedere, neinsotita de nici o incercare de a-1 intelege si a-1 accepta si pe cel al interlocutorului, constituie bariere sigure in calea comunicarii eficiente. Tendinta de a evalua, de a exprima judecati pro sau contra doar din perspectiva propriului cadru de referinta conduce in mod sigur la esecul comunicarii.

Solutia la aceasta problema a fost formulata cu multa vreme in urma de Carl Rogers. Cu prilejul discutiilor de la Conferinta centenara pe problemele comunicarii de la Northwestern University, din octombrie 1951, Cari Rogers considera ca realizarea unei comunicari reale si evitarea tendintei evaluative se pot produce atunci cand "ascultam cu intelegere'. Ceea ce Rogers numea ascultarea cu intelegere nu era altceva decat empatia, altfel spus, capacitatea de a te transpune metaforic in "pielea' altcuiva. Aceasta inseamna, spunea textual Rogers, "sa vezi ideea si atitudinea exprimata din punctul de vedere al celuilalt, sa simti asa cum simte el, sa preiei cadrul sau de referinta cu privire la lucrul despre care vorbeste'. Si mai departe : "Daca pot asculta ceea ce imi spune, daca pot intelege cum ii apare acest lucru lui, daca pot simti implicatia emotionala pe care o are pentru el, atunci voi elibera in el fortele potentiale ale schimbarii' (Rogers, Roethlisberger, 1992, p. 20). intelegerea empatica - intelegere cu o persoana, si nu despre acea persoana -constituia pentru Rogers o abordare extrem de eficienta, capabila sa produca modificari majore in sfera personalitatii.

El extinde aplicabilitatea intelegerii empatice de la sfera psihoterapiei la alte domenii ale vietii sociale. Iata, de pilda, ce spune: "Va puteti imagina ce se intampla daca acest tip de abordare ar fi proiectat in arii mai extinse ? Ce s-ar intampla intr-o disputa muncitor - manager daca aceasta ar fi directionata astfel incat muncitorul, fara a fi in mod necesar de acord, sa poata afirma cu acuratete punctul de vedere al conducerii intr-un mod pe care conducerea sa-1 accepte ; iar conducerea, fara a aproba pozitia muncitorului, sa poata expune situatia acestuia intr-un mod pe care muncitorul sa-1 accepte ca fiind precis ? Ar insemna ca s-a stabilit o comunicare reala care poate practic sa garanteze posibilitatea atingerii unei solutii rezonabile' (ibidem, 1992, p. 21). Ideile lui Rogers au fost preluate si aplicate in mediile organizationale.

Unii autori, pornind de la situatii si exemple concrete care aratau lipsa totala a intelegerii empatice de catre manageri a unora dintre temerile subordonatilor lor in situatii de schimbare, sfarsesc prin a afirma ca "empatia ne-ar putea ajuta sa depasim astfel de situatii' (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 541). Pornind de la definirea empatiei ca abilitatea de a te transpune in rolul altei persoane si de a-ti asuma punctele de vedere si emotiile acestei persoane, Gibson si colaboratorii sai arata ca empatia este vitala pentru manageri. Ei atrag atentia asupra faptului urmator: cu cat diferenta de experienta a emitatorilor si a receptorilor este mai mare, cu atat va fi mai mare efortul ce trebuie facut pentru a gasi baze comune pentru intelegere, de a gasi deci puncte de intrepatrundere a campurilor de experienta (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 425).

Daca empatia este atat de importanta, de ce nu este ea folosita pe scara larga in mediile organizationale ? Un posibil raspuns la aceasta intrebare il gasim tot in consideratiile lui Rogers din 1951. Una dintre dificultatile care impiedica uitlizarea ei o constituie faptul ca aceasta solutie presupune curaj, o calitate care nu este prea raspandita, comenta Rogers. Daca intelegi cu adevarat cealalta persoana asa cum este ea, daca esti dispus sa intri in lumea sa particulara si sa observi modul in care ii apare viata acesteia, fara sa incerci sa faci judecati evaluative, nu cumva apare pericolul sa devii asa cum este acea persoana, sa te pierzi in lumea ei ? Apoi, situatiile curente de viata presupun emotii extrem de puternice, si atunci apare intrebarea daca o alta persoana poate realmente sa preia cadrul de referinta al celeilalte persoane!

Rogers arata ca toate acestea nu sunt piedici de netrecut si intreaga lui opera demonstreaza un asemenea fapt. El arata ca prin recurgerea la empatie se obtine gradual comunicarea mutuala. "Aceasta tinde sa fie atrasa mai degraba catre solutionarea problemei decat catre atacarea unei persoane sau a unui grup. Conduce la o situatie in care eu vad modul in care problema iti apare tie, la fel de bine ca si mie, iar tu vezi cum aceasta imi apare mie, la fel de bine ca si tie. Prin aceasta definire exacta si realista este aproape sigur ca problema se va supune demersului inteligent sau, daca este in parte insolubila, acest fapt va fi confortabil acceptat ca atare.'

4. Utilizarea zvonurilor

Unele informatii, chiar initial corecte, din cauza caracterului lor neoficial, necontrolat, fiind transmise de la un individ la altul, se transforma curand in zvonuri. In principal, este vorba despre informatiile privitoare la evenimente ambigue, dar cu mare incarcatura emotionala, despre evenimente importante, dar neconfirmate public, in general despre evenimente neverificabile. Nu este cazul sa insistam aici si acum asupra caracteristicilor zvonului sau asupra diferentierilor sau asemanarilor dintre el si alte fenomene relativ inrudite (barfe, clevetiri, ponegriri etc). in acest scop pot fi consultate o serie de lucrari remarcabile, incepand cu cea a lui G.W. Allport si L. Postman, The Psychology of Rumors, publicata in 1947, si terminand cu mai recenta lucrare a lui Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, aparuta in 1993 si in traducere romaneasca.

Ceea ce dorim sa subliniem este caracterul inevitabil, universal uman al zvonurilor. Cu multi ani in urma zvonurile au fost descrise astfel: "Cu rapiditatea unui tren in flacari trec prin lemnarie, trec pe langa biroul managerului, prin vestiare si de-a lungul coridoarelor' (Davis, 1976, p. 267). Autorul francez citat mai inainte scria si el: "Putine conditii sunt atat de favorabile zvonurilor ca acelea oferite de viata profesionala, intr-o fabrica, la birou, intr-o intreprindere sau in administratie' (Kapferer, 1993, p. 200).

Autorul citat schiteaza si situatiile care faciliteaza formularea si raspandirea zvonurilor. In primul rand, sunt situatiile in care oamenii au sentimentul ca au pierdut controlul asupra propriului viitor, acesta fiind nesigur, incert, sumbru. in al doilea rand, situatiile generate de practica organizatiilor de a pastra secretul asupra unora dintre actiunile lor ("organizatiile sunt un templu al secretului'). In fine, este vorba despre situatiile tensionale si chiar conflictuale datorate intereselor partilor care sunt aici tot timpul in conflict, zvonurile reflectand in acest caz raporturile dintre muncitori si patronat, antagonismele dintre indivizi. Organizatiile devin un fel de teren al frustrarilor, al anxietatii, in care planeaza spectrul somajului, unele dintre ele traind sub amenintarea unei adevarate sabii a lui Damocles.

Data fiind inevitabilitatea zvonurilor, ce ar trebui sa faca organizatiile si conducatorii lor ? Raspunsul cel mai simplu la aceasta intrebare ar fi urmatorul: sa le utilizeze intr-o maniera inteligenta. Am spus sa le utilizeze, si nu sa le combata, deoarece nu trebuie sa pornim de la prejudecata ca zvonurile ar fi intotdeauna false si ar avea doar efecte negative. "Zvonul nu este neaparat fals, in schimb este neaparat neoficial. Paralel sau,uneori, in opozitie cu realitatea oficiala, zvonul o contesta propunand alte realitati' (Kapferer, 1993, p. 284).

Iata cateva dintre efectele pozitive ale zvonurilor: mobilizeaza oamenii in vederea declansarii unor actiuni revendicative sau protestatare ; conditioneaza spiritele, creeaza si intretin climatul dorit; contracareaza lucrurile, o iau inainte si organizeaza rezistenta, se opun acceptarii pasive a faptului implinit, aflat in general prea tarziu; obliga conducerea sa vorbeasca, sa rupa tacerea (se vehiculeaza si informatii false tocmai pentru a se afla adevarul); testeaza atmosfera din organizatie (conducerea lanseaza zvonuri pentru a cunoaste eventualele reactii la unele masuri nepopulare pe care ar intentiona sa le ia).

Exista, fara indoiala, si nenumarate efecte negative ale zvonurilor care afecteaza nu doar planul interpersonal, ci si cifrele de afaceri (randament, eficienta, investitii, profit) ale organizatiilor. Emblema firmei Procter & Gamble a fost obiectul unui zvon satanic (ar fi cuprins cifra 666, adica cifra Satanei); in sticlele de Coca-Cola consumatorii ar fi gasit bucatele de soareci; despre renumita retea de magazine McDonald's s-a spus ca tocatura din care sunt preparate produsele ar contine rame; in Franta s-a lansat la un moment dat zvonul ca magazinele de moda ar practica traficul de femei etc. in legatura cu cerneala folosita la copiatoare s-a lansat zvonul ca aceasta ar fi cancerigena, in marketing, in sistemul bancar si financiar, la bursa etc, zvonurile isi gasesc un loc predilect de lansare, receptare si influentare.

Utilizarea inteligenta a zvonurilor in mediile organizationale ar putea consta in:

evitarea zvonurilor care pot fi evitate; pentru aceasta s-ar putea recurge la ceea ce , McGuine (1964) numea tehnica inocularii, bazata pe analogia cu imunizarea biologica

a organismului; asa cum putem creste capacitatea de aparare a organismului prin injectarea anticipata a unor virusi, similari celor care se presupune ca vor actiona mai tarziu, tot asa putem stimula apararea atitudinala a individului inoculandu-i o forma atenuata de argumente contraatitudinale susceptibile a fi formate in viitor ca urmare a raspandirii zvonurilor; exista si terapiile de sustinere, asemanatoare intaririi organismului printr-un aport de vitamine ; in mod analog, ii putem furniza individului o previziune bazata pe un set de argumente de sustinere, care ii va permite sa reziste la ofensiva zvonurilor ulterioare;

cunoasterea cauzei generatoare a zvonurilor (lipsa de informatie, abundenta informatiilor, dezinformarea) si controlarea lor (optiunea pentru o comunicare sincera si deschisa, evitarea secretelor sau anuntarea motivului pastrarii lor, anuntarea chiar a datei cand vor fi dezvaluite etc.) ar putea constitui tot atatea modalitati de gestiune a zvonului;

recurgerea la valentele pozitive ale antizvonurilor (de exemplu, dupa multe incercari nereusite, firma Procter & Gamble a hotarat sa-si desfiinteze sigla; firma McDonald's a recurs la campanii publicitare, demonstrand caracterul aberant al zvonului: un kilogram de rame costa de cinci ori mai scump decat un kilogram de carne de vaca);

imbunatatirea altor forme de comunicare din cadrul organizatiei, indeosebi a comunicarii formale (daca membrilor organizatiei li se va furniza informatia relevanta, atunci dezvoltarea unor zvonuri daunatoare va fi mai putin probabila);

folosirea intr-o mai mare masura a comunicarii persuasive si a tehnicilor de persuasiune. Lucrarile dedicate acestui subiect (Perelman, Olbrechts-Tyteca, 1988; Kapferer, 2002 ; Peretti, Legrand, Boniface, 2001; Petru, Alexandrescu, 1999) insista asupra valorii unor tehnici argumentative, cum ar fi : folosirea argumentelor cvasilogice, a argumentelor bazate pe structura realului (relatii de succesiune, de coexistenta), a legaturilor care fundeaza realul (cazul particular, rationamentul prin analogie etc).