Comunicare

Marketing

Protectia muncii

Resurse umane

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

Cominicare

+ Font mai mare | - Font mai mic

 

"multicanal"

 

'Y'

 

Fig. 1. Retele de comunicare posibile intre 5 persoane

In cazul retelelor restrictive (lant, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai scazut pentru lant), accesul participantilor este inegal, persoana centrala C avand la dispozitie mai multa informatie decat persoanele de la periferia retelei; mai mult, ea poate controla circulatia informatiei servind ca punte de legatura intre participanti. In timp, prin controlul exercitat asupra circulatiei informatiei in retea, persoana centrala va acumula o putere suplimentara - va putea controla pe ceilalti participanti la retea prin acordarea / refuzul accesului la informatie, adoptand rolul unui lider (informal) in raport cu grupul. Ca atare persoana centrala va avea un grad mai mare de satisfactie derivata din comunicare decat cele periferice, a caror satisfactie este invers proportionala cu distanta fata de centru.

Retelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoana neavand o pozitie favorizata, care sa-i permita "monopolizarea" informatiei. Accesul la informatie este egal, nici unul din participanti nu are posibilitatea de a face din gestionarea informatiei o sursa de putere individuala, ceea ce are ca efect o mai mare satisfactie a participantilor decat in cazul retelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decat in cazul anterior.

2. Modalitati de comunicare organizationala

Comunicarea organizationala poate fi formala (realizata pe canale impuse de structura organizatiei, de normele existente si de relatiile functionale dintre persoane, grupuri, compartimente, in conformitate cu reguli explicite si, uneori, implicite) si este preponderent legata de activitatea comuna; si informala (informatie fara legatura directa cu activitatea, cu o puternica tenta afectiva), canalele folosite sunt altele decat cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte. Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de relatiile si interesele celor implicati, sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala.

Comunicarea formala Retelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigrama, document care reprezinta organizarea functionala a activitatilor si natura relatiilor de subordonare si coordonare dintre compartimente si persoane. Derularea comunicarii formale scrise sau orale este guvernata de o serie de reguli implicite si explicite privind continutul (ce fel de informatie se transmite), responsabilitatea (cine emite si cine controleaza si semneaza - in cazul mesajelor scrise), forma (orala / scrisa, modul de structurarea a mesajului, continutul partii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) si destinatia mesajelor (cui sunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirectionala E R, mai facila si mai rapida, sau bidirectionala E R, mai lenta, necesitand rabdare, timp alocat, abilitati comunicationale, dar ducand la decizii mai bune si la acceptarea mai larga a acestora de catre executanti. Tehnicile de comunicare difera dupa sensul de circulatie al informatiei:

Comunicare descendenta poate avea loc in sensul cererii de situatii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispozitii, instructiuni, informatii. Formele concrete folosite de o organizatie pot fi decizii, circulare de informare, brosuri sau manuale cu norme si instructiuni, ziare de intreprindere, scrisori catre fiecare angajat, mesaje la statia radio, dari de seama, rapoarte in fata adunarii generale a salariatilor sau actionarilor.

Comunicarea ascendenta poate fi un raspuns la cererile de situatii si date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plangeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dari de seama, reglementate prin normele de organizare si functionare. Pe langa acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor si sugestiilor salariatilor. Tehnici recente de canalizare a insatisfactiilor salariatilor sunt asa-numitele "hot-lines"[2] si "usa deschisa" . .

Comunicarea organizationala nu se limiteaza insa doar la aceste forme; exista modalitati specifice de comunicare operativa, bidirectionala, intre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca sedintele, comitetele, interviurile, grupurile de discutie.

In cazul retelelor formale sensul de circulatie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care executa deciziile), (b) ascendent (de la instantele de executie spre cele de decizie) si (c) orizontal (intre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic). In figura de mai jos, comunicarea este realizata pe canale impuse de structurarea ierarhica a activitatii. Daca F vrea sa comunice cu P, trebuie sa urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A si apoi descendente L - M - N - O. In acest lant de emitatori /receptori, mesajul sau ar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situatie care ar putea fi evitata daca ei ar putea stabili o comunicare orizontala, mai directa.

Fig. 2. Conceptul puntilor de legatura al lui Fayol

Exista organizatii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontala intra sau extragrupala, ceea ce poate fi un avantaj atunci cand activitatea impune asa-numita "unitate de comanda" (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriva, un dezavantaj, daca activitatea cere flexibilitate si dinamism in comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau in domeniul serviciilor sau al relatiilor cu publicul). In acest din urma caz, functionarul sau muncitorul care trebuie sa rezolve o problema cu ajutorul unui omolog al sau din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul sau si al superiorilor sai parcurgand intregul lant F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el sa aiba posibilitatea comunicarii orizontale cu P. Este general admis ca retelele ierarhice sunt mai rigide si mai lente, dar permit controlul si intaresc autoritatea, in timp ce o organizare mai putin strict permite o comunicare mai democratica si mai flexibila, furnizand participantilor mai multa satisfactie.

Unele organizatii permit un acces mai "democratic" al angajatilor la informatiile din sistem. Bergman (1994) arata ca intr-o organizatie informarile predominante sunt descendente, iar pentru informarea ascendenta exista 3 reguli implicite:

Daca doresti sa fii informat vei afla.

Daca nu ai initiative, sefii nu-ti vor trimite informari.

Ignorarea a ceea ce ai fi putut sa afli daca aveai initiativa nu poate fi o scuza invocabila.

Comunicarea informala Paralel cu comunicarea formala sunt initiate comunicari informale intre participanti, pentru a schimba informatii care nu au o legatura directa cu activitatea. Cu timpul se constituie retele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizatie; canalele folosite sunt altele decat cele formale, regulile de comunicare sunt mai putin stricte.

Retelele de comunicare formale si informale sunt coexistente si uneori interferente, in sensul ca cele informale pot bloca circulatia informatiei in reteaua formala, o pot distorsiona in functie de relatiile si interesele celor implicati sau, dimpotriva, pot flexibiliza si imbunatati comunicarea formala. Structura retelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontala si verticala, contactele personale scurtcircuiteaza reteaua formala, functionarea lor se bazeaza pe comunicare nepermanenta, bi- si multi-directionala. Formele mai frecvente de comunicare organizationala informala sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

Comunicare scrisa si comunicare orala

In functie de natura, scopul si continutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrisa sau orala. 'Vorbele zboara, scrisul ramane' spune un proverb. Modalitatile de comunicare organizationala (fata in fata, scrisa, etc.) sunt alese in functie de natura sarcinii, continutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea orala este mai rapida si produce o satisfactie crescuta, dar in cazul unor mesaje standard (instructiuni, reglementari, norme, rapoarte) este mai potrivita cea scrisa, atat pentru posibilitatea de difuzare mai rapida si mai uniforma, cat si pentru ca poate fi mai utila in stabilirea responsabilitatilor in situatii de litigiu.

Comunicarile scrise sunt folosite in organizatie in cazul mesajelor care trebuie sa dureze in timp, ori de cate ori trebuie prevenita uitarea sau fixata responsabilitatea intr-o maniera lipsita de echivoc. Comunicarile scrise pot constitui elemente ale unor inregistrari contabile, pot fi o documente care vor fi pastrate un anumit timp in fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe in justitie. Cu cat organizatia este mai mare si mai complexa, cu atat ponderea documentelor scrise in ansamblul comunicarii creste.

Intr-o organizatie, comunicarile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaza informatii despre diferite aspecte ale activitatii) sau ocazionale. Traseul comunicarilor scrise poate fi clar fixat (mai ales in cazul comunicarilor standardizate, existand persoane si chiar compartimente specializate care le intocmesc, le dirijeaza circuitul lor sau care le aproba, dar exista si comunicari scrise ocazionale, care au un traseu mai putin riguros.

Unele organizatii au o descriere clara a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare stricta (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitatii), in timp ce in altele sistemul functioneaza oarecum "de la sine", in baza traditiei sau doar a activitatii in sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). In cazul celor din urma, in momentul implementarii unui sistem de calitate pot aparea o multime de dificultati legate de structurarea si formalizarea sistemului si de obtinerea unei functionari de calitate.

Organizatiile care implementeaza Sistemul de Asigurare a Calitatii (SAC) au reguli si proceduri complete pentru organizarea fluxului informational, pentru tipizarea si codificarea tuturor documentelor scrise care circula in sistem. Sistemul SAC este un bun model de organizare a comunicari scrise, fixand responsabilitatile si asigurand trasabilitatea in domeniul procesarii documentelor.

Roluri in comunicare

Rolurile in comunicare sunt manifestari comportamentale ale indivizilor in procesul de comunicare. Asa cum am aratat anterior, persoanele centrale sunt mai active in retea, mai satisfacute si detin, prin insasi pozitia lor, o putere potentiala rezultata din monopolizarea informatiei. Ele o pot transpune in fapt reglementand circulatia informatiei intre membrii si intrarea informatiei noi in retea. Acest rol activ in comunicare se manifesta si in influentarea rezultatului cooperarii (performanta in munca) si in luarea deciziilor.

Controlorul informatiei poate fi si o alta persoana decat persoana centrala a retelei. Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, in circulatia ascendenta (subordonatul poate influenta decizia superiorilor selectand informatia care le parvine) sau in cea descendenta (seful comunica subordonatilor numai ceea ce trebuie sa stie si in felul acesta le influenteaza cooperarea si performanta), numai ca parerile participantilor la retea difera referitor la ceea ce trebuie sa stie fiecare). Controlul are aspecte pozitive si negative, ducand la furnizarea unor cantitati insuficiente sau excesive, in unele cazuri producandu-se baraje.

Omul de legatura este o persoana a carei activitate presupune contacte frecvente cu doua sau mai multe grupuri. Ea faciliteaza coordonarea acelor grupuri informandu-le reciproc despre activitatile celorlalte, atunci cand ele nu interactioneaza in procesul muncii. Legatura este necesara mai ales in organizatiile cu diferentiere mare a subunitatilor sau cu activitati cu un grad mare de autonomie.

2. Variabile procesuale ale comunicarii

Transmiterea mesajului de la emitator la receptor este afectata de o serie de variabile care tin de cei doi agenti, de canal sau de structura mesajului.

Acuratetea mesajului este mentinerea unitatii si semnificatiei prin codificare /decodificare la nivelul emitatorului, respectiv al receptorului si este influentata atat de credibilitatea sursei (E) cat si de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realizata la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerati "credibili" erau perceputi ca furnizand informatie mai clara. Acuratetea perceputa (asa cum recepteaza destinatarul mesajul) este diferita de cea reala (asa cum a fost emis) si depinde de credibilitatea sursei, de increderea pe care R o are in ea si de influenta pe care acesta o exercita asupra lui R si mai putin de structura obiectiva a mesajului.

In comunicarea orala, gradul de acuratete al transmiterii mesajului este mai mic decat in comunicarea scrisa, datorita faptului ca intelegerea de ansamblu a mesajului este dependenta de calitatile mnezice ale receptorului: acesta va intelege in functie de capacitatea de a evoca cat mai multe unitati de informatie stocate in memoria de scurta durata. Cu cat mesajul a fost mai lung, cu atat el va uita mai multe unitati de informatie si va intelege in mai mica masura mesajul.

Comunicarea scrisa previne acest neajuns prin faptul ca forma si continutul mesajului sunt consemnate si pastrate intacte pe un suport exterior (hartie sau format electronic), pot fi recitite de mai multe ori, in ritmul optim de intelegere al receptorului, permitand o mai mare acuratete a transmiterii continutului mesajului.

Un alt factor care influenteaza acuratetea este diferenta dintre repertoriile de semnificatii ale emitatorului si ale receptorului: cu cat aceasta diferenta este mai mare, cu atat intelegerea mesajului de catre receptor este mai scazuta, deci acuratetea este mai mica.

Deschiderea spre comunicare este o variabila individuala legata de emitator: unii participanti sunt mai deschisi, au mesaje mai directe si lasa sa transpara mai multa informatie despre ei insisi, altii sunt mai inchisi, mai prudenti. Diplomatii de exemplu, sunt foarte inchisi, mesajele lor trebuiesc "traduse". Avem tendinta de a fi mai prudenti in comunicarea cu persoanele necunoscute si cu cele cu statut social diferit, dar frecventa contactelor favorizeaza deschiderea. In comunicarea interpersonala exista o tendinta spre simetrie in atitudinea fata de comunicare in sensul ca avem tendinte "de a reduce schimburile de informatii cu persoane percepute ca inchise" si invers". "Comunicarea inchisa" are rolul de a mentine diferentele de statut si este initiata si mentinut de regula de cel favorizat.

Distorsiunea este reproducerea incorecta a unei informatii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea completa a unor date si poate fi constienta sau nu. In comunicarea ascendenta, subordonatul poate sa blocheze informatia negativa importanta pentru scop si sa exagereze informatiile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitatii superiorului de a discerne informatia relevanta de cea irelevanta si la adoptarea unor decizii gresite. Fenomenul se produce mai ales atunci cand E nu are incredere in R. Superiorul are tendinta de a filtra sau bloca mai putin informatia negativa si de a exagera mai putin pe cea pozitiva. Comunicarea descendenta este afectata mai mult de control decat de distorsiune in sensul ca sunt omise informatiile nerelevante pentru subordonati.

Excesul de informatie (redundanta mesajului) se produce atunci cand E transmite mai multa informatie decat poate receptiona R si este mai frecvent in comunicarea organizationala decat deficitul. Organizatiile incearca sa limiteze cantitatea de informatie care este accesibila fiecarui participant la activitate la un nivel optim prin definirea retelelor de comunicare. Organigrama reprezinta nu numai raporturile functionale generale intre entitatile componente ale organizatiei, ci si retelele de comunicare formala care decurg din aceste raporturi. Dirijand fluxul informational prin retele prestabilite, informatia este distribuita, in functie de continutul ei, doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate.

Problema este de a stabili, dupa caz, limita de la care incepe excesul, aceasta depinzand de calitatile persoanei. Excesul are influenta pozitiva asupra satisfactiei (persoanele care primesc mai multa informatie sunt mai multumite) si negativa asupra performantei reale in munca. Individul are tendinta de a dori mai multa informatie decat are in mod real nevoie pentru ca aceasta ii produce un sentiment de certitudine in luarea deciziilor, chiar daca acestea sunt de slaba calitate.

Aparari fata de excesul de informatie Atunci cand capacitatea de receptie a individului este depasita el se apara prin omisiune (refuza sa prelucreze, sa decodifice o parte din informatie), filtrare (separarea informatiei relevante de cea irelevanta), aproximare (categorizarea informatiei dupa o schema simplificatoare) sau pur si simplu prin evitarea informatiei. Excesul de informatie poate depinde si de continutul sarcinii si de feedback-ul rezultatului, dar atunci cand el devine cronic poate fi un factor de stres.

Deficitul de informatie poate sa afecteze in sens negativ performanta, mai ales cand este legata direct de procesul muncii (persoana nu primeste suficienta informatie utila); dar comunicarea nu se refera numai la acest aspect, ci ea priveste o serie de alte domenii: comunicare interpersonala, cunoasterea activitatii colegilor de munca, a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organizatiei. Deficitul de informatie este compensat de aparitia zvonurilor: ele iau nastere prin emiterea si raspandirea unor opinii de catre un lant sau o retea de comunicare. Distorsiunea interpretarilor este accentuata de suprapunerea si amplificarea unor opinii ale emitatorilor succesivi si de "creditarea" unor lideri de opinie.

Efectele comunicarii la nivel individual si organizational

Climatul de comunicare este atmosfera generala in care are loc comunicarea organizationala. Climatul influenteaza atat procesul comunicarii, cat si efectele sale asupra performantei individuale si de grup si a satisfactiei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, incredere reciproca, centrare pe sarcina. Participantii sunt preocupati de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaza si se respecta reciproc, nu actioneaza pe baza unor "agende ascunse". Climatul defensiv este generat de lipsa de incredere reciproca intre angajati, suspiciune, tendinta de a-i domina si controla pe ceilalti, tendinta de securizare prin recurgere la "agenda ascunsa" (una spun si alta gandesc si fac). Participantii sunt preocupati mai mult de conflicte si tensiuni decat de activitatea propriu-zisa, sunt manipulativi, blocheaza si filtreaza informatia si incearca sa dobandeasca prin aceasta mai multa putere personala. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizatiei, ci si de valorile si traditiile sale, de grupurile de putere existente si de relatiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al retelelor de comunicare.

Performanta in munca poate fi abordata la mai multe niveluri: individual, grupal, organizational. Pe langa variabilele individuale care influenteaza performanta (aptitudini, competente, motivatie, trasaturi de personalitate, stare de sanatate) si alte variabile organizationale, de natura tehnica, tehnologica si de organizare a activitatii (echipamente, spatiu si orar de munca, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonala si organizationala este considerata ca un factor important. Cercetarile au aratat ca feedback-ul - cunoasterea rezultatelor imediate si finale ale activitatii proprii - are o influenta pozitiva indiferent de sursa de la care provine (organizatie, sefi, colegi, sarcina in sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informational si totodata motivational: centreaza atentia pe aspectele relevante ale sarcinii, orienteaza spre comportamente dezirabile si adecvate performantei; excesul de feedback poate deteriora performanta in timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator si ineficient.

Pentru a evita deteriorarea performantei la nivel organizational prin integrarea lenta a noilor angajati, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapida prin furnizarea informatiilor esentiale despre norme, reglementari, canale de comunicare, etc.

Nu toate aspectele comunicarii contribuie egal la performanta, aceleiasi frecvente a comunicarii ascendente a doi angajati fiindu-le asociate continuturi diferite: unul furnizeaza informatii utile deciziei, celalalt cere permanent indrumari.

Satisfactia in munca este influentata si ea de comunicare, asa cum am aratat in paragrafele precedente: cei care au acces la mai multa informatie sunt mai multumiti, desi au performante mai slabe, deficitul de informatie si distorsiunea creeaza insatisfactie, mai ales atunci cand este vorba de informatie utila pentru munca. Excluderea de la comunicare creeaza nu numai insatisfactie ci si nesiguranta si tensiune emotionala.

Eficienta activitatii la nivel grupal depinde de natura retelei (formala / informala) si de structura ei (restrictiva / flexibila). Retelele formale sunt destinate circuitului informatiilor necesare bunei desfasurari a activitatii si, din acest motiv sunt si restrictive: participantii au acces numai la acele informatii care le sunt indispensabile activitatii proprii si colaborarilor implicate. Cu cat organizatia este mai ierarhizata, cu atat controlul fuxului informational creste. Retele restrictive, prin faptul ca au circuite informationale si reguli de comunicare bine definite, au avantajul ca permit o executie rapida (principala ratiune a unitatii de comanda) si nu lasa loc pentru deliberari, interpretari individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul ca nu permit decat in mica masura realizarea functiei expresive a comunicarii, au tendinta de a genera stari de insatisfactie, tensiuni, opozitie, filtrari si blocaje.

Functionalitatea retelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectata de lentoarea difuzarii mesajelor, de dependenta transmiterii de caracteristicile individuale ale participantilor (motivatie, interese etc) si de tendinta spre exces de informatie. Avantajul lor consta in faptul ca satisfactia generata de accesul la informatie mareste coeziunea grupurilor si loialitatea fata de organizatie.

Existenta retelelor de comunicare informala nu are numai efecte negative asupra eficientei activitatii. Rezistenta la schimbare poate fi contracarata promovand elemente ale schimbarii prin aceste retele: credibilitatea informatiilor va fi crescuta de asocierea lor cu sursele informale, iar angajatii vor accepta mai usor persuasiunea si vor adera la schimbarile propuse.

4. Strategii de comunicare organizationala

Sisteme de comunicare

Sistemele de comunicare organizationala iau nastere, odata cu organizatia, atat la nivel formal, cat si la nivel informal. Un sistem de comunicare organizationala presupune existenta unor principii si norme formale (reglementari legale, regulamente interne, proceduri), traditii, principii, proceduri etc., de natura informala, care guverneaza procesul si rezultatele comunicarii. La cestea se adauga retele de comunicare, mijloace si tehnici de comunicare, roluri comunicationale indeplinite de actorii procesului (indivizii si compartimentele), responsabilitati.

Un bun sistem de comunicare organizationala scrisa trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principii:

Eficienta: documentele trebuie sa raspunda nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practica a organizatiei; ele trebuie concepute intr-o forma simpla si clara (acuratete), trebuie sa fie complete si intocmite / procesate la timp. Retelele de comunicare trebuie, la randul lor, sa fie explicit stabilite ca structura si directie de circulatie a informatiei. Procedurile de procesare trebuie sa cuprinda termene si responsabilitati de procesare.

Transparenta: toti participantii la sistemul de comunicare scrisa trebuie sa cunoasca continutul si forma documentelor standardizate, continutul si forma orientative ale celor nestandardizate, retelele (circuitul) si procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucreaza.

Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizationala trebuie sa fie constient de importanta asumarii responsabilitatii pentru emiterea, receptia si procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare organizationala fixeaza in mod clar responsabilitatile si previne orice ambiguitate si pasare a responsabilitatii.

Programe de comunicare

Comunicarea organizationala eficienta presupune existenta unor principii clare, utilizarea unor mijloace si asigurarea bunei functionari a retelelor de comunicare existente.

Principii

un bun program de comunicare trebuie sa aiba doua sensuri (asigurarea feedback-ului);

subiectele comunicarilor trebuie sa apartina sferei de interes a lucratorilor;

comunicarile sunt eficiente cand au ca obiect fapte si ineficiente cand constau in discursuri sau teorii;

stilul comunicarilor trebuie sa fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici "cald", emotional sau dimpotriva, vexatoriu).

Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munca au un efect de calm, satisfactie si stimulare, conducerea "invizibila" are efecte proaste;

discutii directe sef / subaltern;

sedinte scurte, in grupuri mici;

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisa in grup.

Simptome patologice de evitat

refuzul sefului de a comunica clar obiectivul de atins;

teama sefului ca subalternul sa cunoasca obiectivele superioare;

refuzul sefului de a comunica subalternilor informatiile necesare pentru a-si indeplini munca.

5. Influentele parametrilor organizatiei asupra comunicarii

Comunicarea organizationala difera in functie de marimea organizatiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine in activitate:

in organizatiile mici comunicarea este predominant orala, realizata prin contacte directe, orizontala si pe verticala, toti participantii au acces egal la informatie, comunicarea scrisa fiind folosita mai mult in relatiile cu exteriorul;

in organizatiile mari predomina comunicarea scrisa, informatia circula mai lent, este diferentiata pe compartimente (nu toti participantii au nevoie in procesul muncii de aceeasi informatie, de aceea este mai practic pentru toata lumea ca ea sa fie selectata in functie de activitate); cu cat numarul compartimentelor coordonate creste, cu atat reteaua de comunicare este mai complicata si mai incarcata de informatie; datorita lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decat in cazul organizatiilor mici, comunicarea orala este limitata la persoanele care interactioneaza direct in procesul muncii;

in retelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticala (ascendenta /descendenta) si distanta dintre varful si baza ierarhiei se mareste; informatia circula prin lanturi ierarhice stabilite, dar nevoia de control difera dupa tipul muncii si gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparatii auto (munca autonoma) nevoia de comunicare este mai mare decat la o sectie de montaj semiautomatizata dintr-o fabrica de automobile, unde "tactul benzii" controleaza ritmul muncii si indeplinirea sarcinilor, simplificand comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defectiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare intre participanti.

retele descentralizate au o organizare predominant orizontala, cu mai putine niveluri ierarhice; pentru integrarea partilor (unitatile de munca) se foloseste mai mult comunicarea orizontala directa, in cazul cooperarii pentru rezolvarea sarcinilor de munca, iar comunicarea verticala are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine in activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizatie la alta, dar este puternic dependent de conditiile externe organizatiei. De exemplu o firma trebuie sa faca fata schimbarilor de pe piata produselor si a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; in aceasta ipostaza, deciziile strategice devin importante pentru insasi existenta organizatiei. Datorita marii variabilitati a factorilor care sunt implicati in decizie, a imposibilitatii de a-i controla, creste incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dupa sine o nevoie crescuta de comunicare intraorganizationala si mai ales extraorganizationala. Comunicarea aduce informatie suplimentara si astfel este posibila reducerea incertitudinii.

6. Comunicarea manageriala

Managerul, ca persoana care gestioneaza resursele materiale, financiare si umane ale unei organizatii isi asuma functii specifice: planificare, organizare, comanda, coordonare si control. Exercitarea fiecareia din aceste functii presupune comunicarea cu ceilalti membrii ai organizatiei si cu persoane, grupuri sociale si institutii exterioare organizatiei. Bunul mers al intregii organizatii, supravietuirea ei in mediul social, depind de modul in care managerul gestioneaza o a patra resursa, de natura subtila - informatia. S-a spus: informatie = putere. De fapt circulatia informatiei - comunicarea - este cea care leaga intre ele celelalte resurse. In si prin activitatea sa, managerul stabileste structurile si imprima stilul de comunicare, isi consolideaza puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimata: comunicare = putere. Managerul exista ca putere reala in organizatie si isi indeplineste functiile comunicand:

Planificarea activitatii se bazeaza pe o ampla informare interna asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunctiilor si problemelor interne cat si pe informare externa asupra situatiei de pe piata, a diferitelor evenimente care afecteaza organizatia, informare vitala mai ales in conditiile unei situatii dinamice, cum este cea din societatea romaneasca "in tranzitie". Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea si cantitatea de informatie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate in obiective si planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicati in realizarea lor.

Organizarea - functie subsecventa planificarii, presupune stabilirea si atribuirea de sarcini, determinarea structurilor functionale, stabilirea termenelor si a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cand are de facut). Alocarea resurselor organizatiei este mediata de comunicarea interna, deci eficienta organizarii depinde, alaturi de competenta managerului, de felul in care se informeaza si ii informeaza pe ceilalti.

Comanda - functia cea mai sensibil determinata de comunicare - consta in directionarea subordonatilor pentru atingerea obiectivelor prin dispozitii, ordine, instructiuni. Modul in care managerul isi "conduce" oamenii spre obiective, delegarea responsabilitatilor, motivarea pentru munca depind de stilul de comunicare.

Coordonarea resurselor si compartimentelor functionale pe parcursul realizarii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor si depind si ele de stilul de comunicare si de tactul managerului.

Controlul consta din verificarea indeplinirii obiectivelor de catre fiecare persoana si compartiment functional in conditiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performantelor si comportamentului organizational al angajatilor. Stilul de comunicare, relationare si conducere se manifesta plenar in interviurile de comunicare a evaluarii, discutiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonatilor si intocmirea propriului raport de activitate.

Analize ale ponderii comunicarii in activitatea manageriala au aratat ca timpul alocat acesteia este foarte mare si creste odata cu nivelul ierarhic. Aceasta situatie pune inca o data in evidenta importanta abilitatilor sociale si comunicationale pentru munca managerului. Munca reala a managerului se concretizeaza prin roluri interpersonale, informationale, decizionale.

Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoana de legatura intre organizatie si exterior, intre membrii organizatiei, intre diferite compartimente, intre persoane si compartimente / instante ierarhice. Personalitatea managerului se manifesta in fiecare dintre aceste relatii si se modeleaza prin exercitarea rolurilor.

Rolurile informationale manifestate prin gestionarea resursei "informatie", contribuie la cautarea si primirea de informatii (interne si din mediu) necesare deciziilor, transmitere de informatii utile pentru indeplinirea sarcinilor de catre subordonati, reprezentarea organizatiei in exterior.

Rolurile decizionale implicite actului de conducere, se bazeaza pe primele doua categorii si constau in adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfunctionalitatilor pentru atingerea obiectivelor.

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea functiilor organizationale ale comunicarii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emotionala) pentru indeplinirea functiei de gestiune a tuturor resurselor organizatiei. Iata cateva exemple de situatii de comunicare fara de care munca manageriala ar fi de neconceput: participarea la sedinte (operative, de comitet de directie etc.), discutii telefonice cu personalul din subordine, discutii cu alte persoane din conducere, discutii cu diferiti clienti, furnizori, alte organizatii, audiente, activitati de protocol (primirea unor delegatii din tara si din strainatate), rezolvarea corespondentei si semnarea mapei, discutii cu liderii sindicali din firma, consultarea unor materiale de specialitate.

Scopurile comunicarii manageriale sunt strans legate de obiectivele generale ale organizatiei: informare, comanda si instruire, influentare si convingere, indrumare si sfatuire, integrare si mentinere. Managerul face sa circule informatia utila atingerii acestor obiective, coordoneaza sursele intermediare de comunicare, face sa ajunga informatiile utile la timpul potrivit si la persoana potrivita, foloseste informatia pentru a face clare scopurile organizatiei pentru angajati, pentru a-i cointeresa si a le crea satisfactia atingerii scopurilor. Adeziunea angajatilor la scopurile organizatiei, "concertarea" si concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele si resursele comunicarii manageriale.

7. Documente de baza in comunicarea organizationala

Nota de serviciu este o comunicare interna scurta, referitoare la un fapt particular, prin care se solicita ceva sau se informeaza persoane sau compartimente asupra unor evenimente, masuri etc. Ea da esentialul, simplifica secundarul si sacrifica restul. Fiind o comunicare oficiala care stabileste responsabilitati, nota de serviciu se intocmeste de obicei in doua exemplare, destinatarul semnand de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exista formulare cu rubrici pentru mentionarea datei si orei de primire). Ca orice alta forma de comunicare scrisa, nota va mentiona emitentul si destinatarul (nume, functie, compartiment) si va fi semnata de primul.

Procesul verbal consemneaza o relatie precisa, scrisa de o persoana calificata si autorizata in acest sens, pentru a fi citita in public (de unde si numele ei). Procesul verbal contine:

constatarea unui fapt, incident, eveniment;

consemnarea unei marturii, a unei declaratii;

acordul la care au ajuns doua parti;

rezolutiile luate cu o anumita ocazie.

Autorul comunicarii relateaza cu fidelitate evenimentul, declaratia, rezolutia, acordul, dar nu comenteaza in nici un fel continutul. Procesul verbal este datat si semnat de autor si de declaranti sau martori pentru a confirma autenticitatea.

Darea de seama are, de obicei, o intindere mai mare decat procesul verbal si comunica detaliat modul de indeplinire a unei insarcinari. Faptele sunt descrise cat mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, intr-o maniera obiectiva, fara a analiza sau comenta. Ca si la celelalte forme de comunicare scrisa, se va mentiona data intocmirii, emitentul si destinatarul.

Raportul este o comunicare mai complexa, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situatii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumita decizie sau actiune. El are o forma riguroasa si trebuie sa respecte cateva reguli:

sa dea date precise despre subiect;

inlantuirea ideilor sa fie logica si sa cuprinda argumentari si aprecieri personale;

sa tinda in final spre prezentarea unor propuneri practice.

Structura unui raport simplu

Structura unui raport simplu presupune doua parti distincte:

A. Prezentarea (partea introductiva)

Datele de identificare (in antet) - numele emitentului si calitatea
- data emiterii
- destinatarul

Obiectul raportului - titlul si / sau
- expunerea condensata a faptelor.

B. Textul raportului

Corpul raportului a) fapte (descriere)
b) analiza - apreciere asupra faptelor si concluzia aprecierii
- explicatie si concluzia explicatiei

Concluzii: propuneri rezultate din analiza si explicatia faptelor

Structura raportului complex

Raportul complex are o intindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, desi respecta, in linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticata.

A. Partea introductiva

Pagina de titlu: - datele de identificare a emitentului si destinatarului - data emiterii
- titlul raportului

Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu indicarea numarului paginii pentru fiecare subdiviziune, astfel incat sa permita o orientare rapida a cititorului asupra continutului raportului (daca este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sau
- un rezumat daca este un raport mai scurt.

B. Textul propriu-zis al raportului

Expunerea: - prezentarea subiectului
- punerea problemei, la care, se poate adauga, dupa caz,
- sectiunea preliminara, care contine explicatii complementare despre: - conjunctura sau istoricul situatiei
- metoda de informare
- rezumatul sectiunii preliminare

    Corpul raportului cuprinde o analiza detaliata a faptelor, organizata pe probleme; pentru fiecare problema se va urmari o tratare logica in succesiunea: fapte - analiza - concluzie partiala; dupa fiecare sectiune partiala problema tratata va fi legata de cea urmatoare printr-o fraza de tranzitie. Structura corpului raportului se prezinta astfel:
Dezvoltarea 1 (prima problema)
a) constatari (fapte)
b) analiza (teza / antiteza, avantaje / dezavantaje)
c) concluzie partiala
Tranzitie
Dezvoltarea 2 (a doua problema)
d) constatari
e) analiza
f) concluzie partiala
Tranzitie
Dezvoltarea 3 (a treia problema)
g) constatari
h) analiza
i) concluzie partiala

C. Concluziile: - se reiau concluziile partiale c, f, i

- se prezinta concluzia generala

- se fac propuneri

D. Anexele Multe rapoarte necesita prezentarea unor date statistice care, daca ar fi incluse in corpul raportului l-ar lungi peste masura si ar ingreuia parcurgerea si intelegerea adecvata a problemelor. Este de preferat ca in corpul raportului sa includem doar prezentari sugestive ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii sa facem trimitere la anexe (tabele, situatii statistice complexe). Tot in anexe pot fi incluse si alte documente care dovedesc temeinicia celor afirmate in corpul raportului: declaratii, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz, altele.

8. Aplicatii

Atelierul nr. 8.1. Comunicare scrisa in organizatie

Atelierul nr. 8.2. Participarea la sedinte

Specificul comunicarii in cadrul sedintelor

Pregatirea sedintei

Responsabilul cu organizarea sedintei trebuie sa tina cont de urmatoarele:

Obiectivul intalnirii trebuie sa fie clar - (ce trebuie sa se obtina la sfarsitul ei) - enuntat in termeni concreti.

Pregatirea propriu-zisa asedintei cuprinde urmatoarele etape si conditii care este bine sa fie respectate:

identificarea persoanelor care trebuiesc invitate;

stabilirea unui loc adecvat si a unui interval de timp (limitat!) convenabil tutror participantilor;

participantii vor fi anuntati din timp asupra temei sedintei pentru a se putea pregati; eventual li se poate inmana / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema in discutie si despre contributiile asteptate din partea lor (eventual minutele unor sedinte anterioare) si o agenda a sedintei (ordinea de zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecarui punct;

stabilirea unui moderator de sedinta care sa gestioneze adecvat timpul alocat si sa medieze dezbaterile;

stabilirea unui secretar de sedinta care sa asiste organizatorul si moderatorul in activitatile lor.

Derularea sedintei

Etapele unei sedinte sunt urmatoarele:

Primirea participantilor.

Enuntarea ordinei de zi si prezentarea participantilor; acord asupra modului de desfasurare a discutiilor.

Enuntarea problemei de rezolvat si discutii.

Rezumarea solutiilor propuse si discutarea implicatiilor acestora.

Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei:
- ce activitati vor fi realizate si la ce termene   
- care sunt rezultatele asteptate/ indicatori de eficacitate
- care sunt responsabilitatile fiecarui participant (reprezentant)
- cand va avea loc urmatoarea intalnire a grupului (daca este necesara)

Intocmirea unei minute de sedinta care va fi remisa tuturor participantilor.

Reguli de procedura pentru participanti

Pregatiti-va pentru a contribui in mod activ la rezolvarea problemei

Ascultati cu atentie / activ spusele celorlalti si manifestati consideratie fata de contributia fiecaruia.

Formularea ideilor Dvs. trebuie sa fie clara, constructiva, la obiect si, mai ales, scurta.

Organizarea ideilor intr-o luare de cuvant trebuie sa aiba o organizare logica:
- incepeti cu pozitia de pe care formulati interventia (cine sunteti si care sunt competentele pe care le aduceti in grup)
- motivati contributiei (de ce)
- aratati care sunt faptele care credeti ca trebuiesc luate in considerare
- analizati implicatiile si interactiunile
- formulati concluzia (concluziile) si propunerea (propunerile).

Respectati opinia fiecaruia chiar daca nu sunteti de acord cu ea.

Daca doriti sa criticati ideile unui participant, aratati-va mai intai consideratia fata de aportul sau si apoi argumentati pro si contra fiecare idee in parte, intr-o maniera constructiva (fata de obiectivele sedintei si in perspectiva relatiei cu persoana respectiva).

Caracteristicile unei bune sedinte

Are obiective si ordine de zi clare (agenda).

Atmosfera este placuta.

Membrii se asculta unul pe celalalt.

Sunt folosite mijloace de vizualizare.

Participa toti membrii.

Neintelegerile sunt rezolvate intr-o maniera corecta.

Concluziile / deciziile / masurile adoptate sunt enuntate cu claritate.

Toti sunt de acord asupra etapelor de actiune.

Responsabilitatile care decurg din decizii sunt precis stabilite si acceptate.

Implementarea deciziilor este urmarita cu acuratete.

Reguli de aur pentru o sedinta eficienta

1. Are un moderator si un secretar.

2. Agenda sedintei este anuntata din timp participantilor.

3. Agenda mentioneaza scopul fiecarui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui si are punctele ordonate in functie de prioritate.

4. Locul de desfasurare este potrivit (confortabil, nu se permit intreruperi).

5. Procedurile de decizie sunt agreate de toti participantii.

6. Este analizata indeplinirea hotararilor luate in precedenta sedinta.

7. Problemele ridicate de neindeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutata, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele.

8. "Agenda ascunsa" va fi adusa la lumina dar, fie ca va fi discutata foarte operativ, fie ca va fi amanata pentru o alta sedinta.

9. Sedinta va incepe si se va sfarsi la orele anuntate.

10. Se va intocmi o minuta de sedinta, cu deciziile luate si sarcinile repartizate, fiecare participant primind cate un exemplar.

Structura unei agende eficiente

Sa fie suficient de detaliata.

Sa indice posibilii contributori.

Sa aiba anexate documentele mai importante.

Sa indice scopul fiecarui punct din ordinea de zi.

Sa aloce suficient timp pentru fiecare punct.

Sa fie intocmita si distribuita la timp.

Rolul moderatorului

Inainte de sedinta, moderatorul trebuie sa :

Anunte participantii din timp despre locul, ora, agenda sedintei si resursele necesare fiecarui participant (diferite documente etc).

Sa faca aranjamentele necesare pentru buna desfasurare a sedintei (organizarea spatiului, a facilitatilor, protocolul).

In timpul sedintei, moderatorul trebuie sa:

Sa aiba grija ca sedinta sa inceapa la timp si sa se sfarseasca la timp.

Sa reaminteasca participantilor agenda - punctele la ordinea de zi, scopul si timpul alocat fiecaruia.

Sa vegheze la respectarea ordini de zi si a timpului alocat pentru fiecare punct.

Sa mentina climatul constructiv si destins.

Sa fie impartial si sa incurajeze participarea tuturor.

Sa controleze membrii dogmatici sau agresivi intr-o maniera diplomatica.

Sa se asigure ca toata lumea a inteles clar ce decizii au fost adoptate si ce sarcini au fost trasate.

Dupa sedinta, moderatorul trebuie sa:

Se asigure ca minutele de sedinta au fost redactate si trimise fiecarui participant.

Sa urmareasca indeplinirea deciziilor si a sarcinilor.

Competentele unui bun moderator

Un bun moderator trebuie sa:

Stie sa asculte.

Sa puna intrebari care sa ajute interlocutorii sa-si precizeze ideile.

Sa-i antreneze pe ceilalti in discutie.

Sa "recompenseze" prin recunoastere contributiile pozitive.

Sa previna tensionarile atmosferei si sa aplaneze conflictele cu tact.

Sa armonizeze opiniile si contributiile si sa "construiasca" un punct de vedere comun / negociat.

Sa obtina acordul participantilor.

Sa formuleze concluzii.

Comportamente dificile, care tensioneaza sau reduc eficienta sedintelor

Critica la adresa moderatorului sau a celorlalti membri.

Intrebari inutile.

Contestarea sarcinii si refuzul de a o indeplini.

Tacerea.

Vorbitul excesiv (al celor carora le place sa se auda vorbind).

Generalizarea si teoretizarea.

Anecdotele deplasate.

Referirile la propriul statut / pozitie.

Cum pot fi prevenite sau evitate de catre moderator?

J Nu reactionati defensiv!

J Nu va angrenati in dispute!

J Daca "puneti pe cineva la punct", faceti-o cu tact, nu-l umiliti!

J Pe vorbareti si pe "carcotasi" ii puteti invita sa fie mai clari, precisi, concisi.

J Apelati la sprijinul grupului!

J "Recompensati" cu un zambet sau o alta forma de aprobare non-verbala comportamentele "bune" si dezaprobati, in acelasi mod subtil, pe cele inadecvate!

---

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 5742
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/management/cominicare/COMUNICAREA-ORGANIZATIONALA21361.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/management/cominicare/COMUNICAREA-ORGANIZATIONALA21361.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/cominicare/COMUNICAREA-ORGANIZATIONALA21361.php">COMUNICAREA ORGANIZATIONALA</a>