1. Ce este comunicarea?

- proces birectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice

- trebuie tratata ca un factor vital in atingerea obiectivelor organizationale si individuale

- se poate analiza din perspectiva mediului extern organizatiei (clienti, parteneri, autoritati si institutii publice) si a celui intern (intre resursele umane ale organizatiei)

- ajuta la:

realizarea unei circulatii bune a informatiei in interiorul organizatiei

operationalizarea functiilor manageriale

monitorizarea, evaluarea si motivarea angajatilor

dezvoltarea si pastrarea unor echipe competitive

2. De ce comunicam?

- pt a ne atinge obiectivele:

a) organizationale - formulate clar, consecvent

- comunicate cu eficacitate

- implicarea tuturor membrilor organizatiei in realizarea lor

- MISIUNE - filozofia organizatiei, aspiratii, valori si metode de lucru

- OPERATIONALE STRATEGICE - directia de evolutie, etape, plan

b) individuale - fiecare are propriile aspiratii si dorinte (situatie materiala, dezvoltare profesionala, recunoasterea valorii, pozitie sociala)

- daca dezideratele personale nu se gasesc printre ale organizatiei, angajatul poate aduce pierderi companiei

-cum trebuie sa se poarte managerul/angajatul pentru a atinge obiectivele companiei:

managerul participa la definirea obiectivelor

transmite informatii catre personal

cunoaste si intelege obiectivele individuale ale angajatilor

creaza mediul necesar compatibilitatii dintre obiectivele organizationale si cele individuale

angajatul - cunoaste misiunea si obiectivele organizatiei

intelege si accepta rolul pe care il joaca in atingerea obiectivelor companiei

isi insuseste aceste obiective pt a putea participa activ la inplinirea lor

gaseste o cale de a armoniza obiectivele personale cu cele ale organizatiei

3. Unde comunicam?

- climatul de comunicare/mediul de comunicare - este o combinatie de comportamente "inchise" (tendinte de incriminare, exercita control, manipulative, comunicare impersonala, arogante, dictatoriale, predomina negativismul) si "deschise" (ofera informatii, solutii, deschise, empatice, participative, flexibile, asigura feedback)

Cultura organizationala

- ansamblu de moduri de lucru in diferite situatii si la diferite nivele, seturi de proceduri si regulamente, modul in care sunt tratate resursele umane, modalitatile de reyolvare a conflictelor si problemelor, sentimentul de apartenenta la un set de valori si obiective

- deciziile intr-o oreganizatie se iau la nivel de top-management, fara consultarea staff-ului implicat; motivele sunt lipsa de incredere in deciziile luate de cei inferiori

- haos si control - organizatiile isi propun sa afle granita dintre cele doua, in sensul de acordare a unui grad crescut de independenta pentru "unitatile" de executie, mergandu-se pana acolo incat se acorda si independenta bugetara alaturi de cea creativa - acest mod de actiune se finalizeaza, in cay de esec, intr-un mod brutal, in care flexibilitatea este complet inexistenta

- haosul controlat presupune creativitate, participare, implicare, entuziasm, motivare crescuta, asumarea si respectarea unor proceduri flexibile, decizii luate prin consens, delegare eficace, incredere in organizatie

- managerii au menirea de a - personaliza si dezvolta viziunea asupra Haosului si Controlului in corelatie cu Misiunea si Obiectivele Organizatiei

- crearea mediului de HAOS CONTROLAT specific organizatiei (echilibru intre haos si control)

- de a dezvolta cantitativ si calitativ fiecare componenta a culturii organizationale, pe baze profesioniste (eliminarea/minimizarea defectelor unei culturi organizationale mostenite sau implicite pt mediul socio-economic din care face parte organizatia)

- de a nu uita ca o organizatie este dependenta de resursele umane care o compun si o guverneaza

- cultura organizationala - construita si dezvoltata de catre oameni

- fiecare personalitate dintre noi isi pune amprenta pozitiva/negativa asupra ei

Cultura individuala - element primordial al organizatiei

(natura umana este bazata pe comoditate si orgoliu)

- managerul, prin pozitia sa, cunostinte, abilitati pe care trebuie sa le posede, prin trasaturile de LEADER, trebuie sa cunoasca, sa inteleaga si sa foloseaca in sens pozitiv fiecare personalitate de care dispune

- dezvoltarea profesionala a resurselor umane - investitie in business, nu simpla motivatie

- dezvoltarea anumitor aptitudini necesare rolului de executie in cadrul organizatiei, dar si la nivel de management individual si de echipa, conduce la un management competitiv la nivelul intregii organizatii

- concluzii:

impingeti personalitatile si echipele suficient de mult in HAOS pt a le acorda libertatea de actiune necesara dezvoltarii unei atitudini active = plus de valoare la nivel individual si de organizatie

CONTROLATI cat este cazul pt ca aceste atitudini sa creeze consensul dintre obiectivele personale si cele ale organizatiei - prin dezvoltare profesionala

- prin proceduri si reguli la dezvoltarea carora participa toti angajatii = nivel inalt de intelegere, acceptare si apropiere

dezvoltati HAOSUL CONTROLAT printr-o comunicare bazata pe comportamente deschise

Investiti in oameni pentru a obtine profit de la organizatie

pana la a fi manageri, sunteti individualitati in aceeasi organizatie

4. Modalitati de comunicare

- cum comunicam:

a) stabilim retele - formale (organizate) - sedinte, evaluari, analize, documente: rapoarte, memo, minute, agende

- informale (nivel personal) - discutii libere, neplanificate in mediul intern sau extern organizatiei

b) alegem canalele optime - individuale (fata in fata)

- de grup (sedinte > 2 persoane)

- fara contact direct (posta, telefon, electronic, documente)

4.1 Retele de comunicare

- necesitatile de comunicare:

- manager - transfer informational cu - mediul extern organizatiei (clienti, parteneri, autoritati si institutii publice, mass-media)

- mediul intern organizatiei (individ, grup, superiori, acelasi nivel ierarhic, subalterni)

-ce informatii sunt necesare - FEEDBACK -> cui (individ/grup), cand, cat de repede, cat de frecvent, cum le pot transmite, ce feedback astept <-> de la cine (individ/grup), cand, cat de repede, cat de frecvent, cum le pot obtine, cum le interpretez, ce fac cu informatiile

4.2 FEEDBACK

- unul dintre cele mai importante aspect ale procesului de comnunicare

- solicitam si primim informatii/furnizam informatii - procesul nu este complet daca nu oferim/primim feedback

- managerul trebuie sa ofere mereu feedback an raport cu aspectele negative/positive ale unei informatii, actiune sau performanta

- feedback-ul, pozitiv sau negativ, trebuie oferit constant si prompt

-acordarea de feedback produce + de valoare prin - calitate si cantitate de informatie oferita

- intelegere si actiune superioara asupra prcesului

- cresterea nivelului de incredere

- deuvoltarea profesionala obtinuta

- fara feedback - dezinteres fata de modul de actiune si rezultatele angajatilor

- scade aparteneta la grup/organizatie

- neincredere in monitorizare, evaluare si obiectivele personalului si a procesului

- feedback rar - angajatii considera munca lor lipsita de importanta, se simt necorespunzatori sau ca cei din conducere pun mai presus o evaluare subiectiva la nivel personal

- manager ca subaltern al top-managementului - necesar feedback pt a nu arata neimplicare sau lipsa de profesionalism

a) feedback negativ - mai bun este feedback negativ drept critica, decat feedback pozitiv ca stimulare

- trebuie oferit in mod constructiv pt a ajuta angajatii sa-si modifice atitudinea sau modul gresit de abordare

- se acorda rezultatelor obtinute

b) feedback constructiv - trebuie oferit constant

- forma de motivare a angajatilor

- stimuleaza forme de comportament, moduri de a gandi si a actiona

- la nivel personal (prin note), fata in fata, prin mijloace clasice, prin intermediul intrunirilor

- important sa fie personalizat

4.3 Comunicarea fata in fata

- cel mai bun canal de comunicare - permite obtinerea si furnizarea de informatii cu un consum redus de energie

- tehnici si metode - comunicare non verbala

- ascultarea activa - context, forme, atitudini

- intrebari (deschise/inchise) - feedback

- ascultarea - cel mai dificil lucru in procesul de comunicare

= proces in care rolul nostrum este de a gasi punctele slabe ale celui din fata noastra, de a anticipa ceea ce vrea sa spuna, de a pregati un raspuns imediat

- ascultarea activa - 3 forme:

de sprijin - trebuie incurajat sa vorbeasca

de raspuns - ceea ce acum poate fi considerat lipsit de importanta, mai tarziu poate deveni o sursa de informatii

de asimilare - asimilarea prin intelegerea mesajului vocal, prin oservarea atenta a tuturor aspectelor legate de interlocutor (tonul vocii, mimica)

- ascultarea activa presupune o combinatie intre cele 3 forme ale ascultarii

- a nu acorda respect partenerului de dialog inseamna un punct pierdut

1. ascultati toate cuvintele inainte de a decodifica mesajul

2. percepesi sentimentele si starea partenerului de dialog inainte de a trage concluzii; uneori poate spune mai multe decat mesajul in sine

3. recunoasteti barierele ce se opun comunicarii in acel moment

4. incurajati dialogul prin comunicare verbala sau non verbala (expresii, gesturi)

5. concentrati-va asupra esentialului, dar nu pierdeti total din vedere detaliile; mesajul este complet doar atunci cand toate detaliile sunt spuse

6. parafrazati des in timpul conversatiei pentru a fi siguri ca ati inteles corect

7. pastrati contactul vizual cu partenerul de dialog

8. folositi cu masura si precautie intonatia si expresia fetei; memoria vizuala lasa o amprenta deosebita si poate duce la confuzie si deruta

9. puneti intrebari directe si deschise

10. nu intrerupeti vorbirea directa a interlocutorului

11. nu va prefaceti ca ascultati

12. nu considerati ca detineti monopolul adevarului si ca parerea dvs este cea mai buna

13. nu faceti presupuneri si nu va impuneti punctul de vedere

14. nu trageti concluzii pripite

- comunicarea bidirectionala presupune punerea de intrebari

- in functie de obiective, intrebarile ajuta sa obtinem diferite raspunsuri, sa receptionam mai multa sau mai putina informatie, sa eliminam sau sa manipulam detaliile

- raspunsuri scurte si usor de analizat - pastrarea controlului

- intrebari inchise - pastrarea unei distante fata de interlocutor (Exemplu: "raportul este gata?", "a sunat domnul x?")

- intrebare directa (cat timp crezi ca este necesar pt redactarea raportului?)

- intrebare de dirijare (nu crezi ca este suficient sa?)

- intrebare contaminata (ce intrebare stupida, nu crezi?)

- nu fornizeaza informatie detaliata

- ingradesc libertatea de exprimare

- pot produce animozitati datorita lipsei de flexibilitate

- intrebari deschise - implica mai mult ambii parteneri

- dau posibilitatea ca interlocutorul sa exprime opinii si detalii

- avantajul de a furniza cat mai multe informatii si date despre partener si proces (Exemplu: "cum arata raportul pe care trebuia sa-l faci?", "ce a spus la telefon domnul x?")

- intrebare de sondare (cum te impaci cu colegii de birou?de ce crezi asta?)

- intrebare de dirijare (cum crezi ca ar trebui sa procedam pentru a introduce o sambata lucratoare pe luna?)

- intrebare ipotetica (daca ai fi investit maine ca manager ce ai face?)

- intrebare ca raspuns la intrebare (ce raspuns trebuie sa dau solicitarii? Poate fi unul pozitiv sau negativtu ce parere ai?)

- intregul proces de comunicare se desfasoara prin intermediul si in mediul unei comunicari non-verbale permanente si este supus unor presiuni negative care pot distruge un proces de comunicare cladit cu greu (zgomotul, limbajul utilizat, perceptiile si prejudecatile, distosiunile, spatiul personal, mimica, imbracamintea)

4.4 Comunicarea prin sedinte

- sedinte - obiectiv (de ce le tinem) - tipuri (cum le clasificam)

- ineficacitate (de ce nu avem rezultate)

- managementul sedintelor (cum le conducem) - documente

- sedintele - consumator de timp, cu presiune negativa si cu un stil de management neproductiv - din cauza lipsei comunicarii obiectivelor unei sedinte, lipsa unei agende si a consensului asupra punctelor de pe agenda, stil defectuos de planificare si desfasurare, lipsa urmarilor formale si operationale

- efecte negative - nu au obiective bine definite

- problemele simple devin complicate

- durata mare de timp

- participantii nu se implica

- nu au finalitate prin decizii si plan de actiune

- nu sunt respectate deciziile luate

- cauze ale efectelor negative - nu exista o etapa de pregatire a sedintei

- nu sunt stabilite si respectate rolurile particpantilor

- managerul nu are o strategie adecvata de a conduce sedinta

- comunicare ineficienta

- conflicte de personalitate

- proceduri inexistente sau neaplicate

- avantajele sedintelor - comunicare efectiva

- participare si implicare

- acces la procesul decizional

- relatia manager-angajat

- interactiune proactiva intre participanti

- dezavantajel sedintelor - timp consumat

- costuri crescute

- posibile conflicte intre participanti

- decizii inadecvate

a. obiectivele sedintelor - comunicare efectiva (furnizarea sau culegerea de informatii)
- proces decizional (adoptare decizii, planificare resurse si operatiuni, rezolvare conflicte si probleme, monitorizare si evaluare, motivare)

- dezvoltarea sau intretinerea apartenentei la echipa

- pot fi - formale sau informale

b. tipuri de sedinte

-in functie de obiective, de asteptari

informationale (briefingul) - au rol de transmitere a deciziilor si informatiilor, activitatilor si responsabilitatilor ce revin participantilor si membrilor organizatiei

de consultare - rol de armonizare a relatiei manager-angajat prin schimbul de informatii asupra unei probleme privita de la nivele ierarhice diferite; opinia angajatilor asupra unui proces

de decizie - adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenti

operationale - rol de a stabili planuri operationale, de a rezolva problemele aparute in parcurgerea acestora, de a rezolva conflicte intre membrii echipei

- cel mai des intalnit tip de sedinta este o combinatie intre cele 4 clasice (enumerate anterior)

- indiferent de tipul de sedinta, trebuie sa stim ce rol au participantii, ce trebuie sa faca fiecare; fiecare participant trebuie sa isi cunoasca rolul si responsabilitatea

c. managementul sedintelor

- rolurile participantilor - managerul de sedinta

- secretarul de sedinta

- participant activ (pregatesc, prezinta subiectul aflat pe agenda)

- participant consultant (participa proactiv la atingerea obiectivelor sedintei)

- etapele unei sedinte - planificare

- deschidere

- desfasurare

- finalizare

- fiecare dintre cele 4 etape este dependenta una fata de cealalta, iar succesul unei sedinte depinde de parcurgerea tuturor celor 4 etape

- o sedinta trebuie urmata de implementarea deciziilor luate pe parcursul ei si de o etapa de monitorizare si evaluare pentru ca sedintele sa nu fie intelese ca un consumator de timp fara urmari

planificarea sedintelor - stabilirea obiectivelor sedintei (obiectivele tre sa fie SMART - Specific, Masurabil, Adecvat, Relevant, Tangibil - si aduse la cunostinta participantilor prin intermediul agendei)

- locul de desfasurare

- desemnarea persoanelor care vor participa la sedinta

- desemnarea personelor care vor realiza materialele ce se vor discuta la sedinta (intocmite scurt, clar, concis, prezinta situatia exacta, ipoteze de lucru, propuneri concrete, tre depuse din timp ca toti participantii sa aiba acces la ele inaintea sedintei)

- perioada de desfasurare (ocazionale - se vor consulta participantii in legatura cu perioada optima - sau periodice - in aceeasi zi din saptamana, la aceeasi ora, pt ca participantii sa se obisnuiasca sa participe - )

- clarificarea responsabilitatilor participantilor

- secretarul de sedinta (desemnarea persoanei care va fi responsabila cu respectarea documentelor aferente sedintei si va convoca participantii)

- stabilirea unei agende amanuntite (esentiala; da informatii despre obiectivele sedintei, perioada, locul si durata desfasurarii, responsabilitatea fiecarui participant) - agenda-draft - se realizeaza de catre secretarul de sedinta pe baza informatiilor date de managerul de sedinta si e transmisa participantilor

- pe baza draft-ului participantii fac comentarii, sugestii, propuneri; are avantajul ca reduce durata sedintei si evita posibilele conflicte

- managerul de sedinta stabileste forma finala a agendei

- agenda si materialele sedintei se inmaneaza participantilor cu cel putin doua zile inainte de data stabilit

deschiderea sedintei - rolul de a puncta elementele cheie ale sedintei (prezentarea obiectivelor, a agendei, a participantilor si a rolului lor in sedinta, modalitatii de derulare a sedintei)

- respectarea orei de incepere a sedintei si a locului de desfasurare, dupa cum au fost anuntate

- introducerea participantilor (daca provin din medii de lucru diferite - prezentarea fiecaruia)

- prezentarea agendei si a obiectivelor

- prezentarea rolurilor si responsabilitatilor participantilor

desfasurarea sedintei - dependenta de modul in care fiecare participant isi "joaca rolul"

- managerul de sedinta - stimuleza implicarea participantilor

- faciliteaza atingerea obiectivelor prin dezbatere de idei, obtinere de consens asupra unor decizii

- motiveaza si evalueaza desfasurarea sedintei

- previne sau rezolva conflicte aparute

- rezuma ideile inat toti participantii sa fie siguri ca discuta despre acleasi lucru (limbaj adecvat)

- puncteaza deschiderea si finalizarea unui subiect

- incearca sa pastreze ordinea de zi si limitele de timp

- evita devierile de la subiect

- daca apar probleme noi care nu sunt in stransa legptura cu cele de pe ordinea de zi, incearca sa le planifice intr-o sedinta viitoare

- trebuie sa indeplineasca rolul de FACILITATOR, adica trebuie sa evite: - sa-si impuna ideile

- sa manipuleze participantii pt a obtine rezultatele dorite

- sa descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere

- sa racordeze atmosfera sedintei la starea lui de spirit

-secretarul de sedinta - noteaza ideile participantilor si argumentele (merge cu reportofon :p)

-cere managerului de sedinta acordul asupra formei finale in cazul unor neclaritati in ceea ce priveste ideile exprimate

- se ocupa de furnizarea materialelor necesare (inclusiv copii de rezerva)

-participantii (activi si consultanti) - activii - rol de a prezenta subiectele de pe ordinea de zi si a le argumenta cu materiale aferente

- toti participantii - genereaza idei si recomandari, analizeaza si dezvolta ideile enuntate, ofera expertiza necesara

finalizarea sedintei - managerul de sedinta face o sinteza cu toate concluziile intalnirii

- se stabileste urmatoarea sedinta si punctele cheie de atunci

- in maxim 24 de ore secretarul de sedinta va crea draftul minutei, se va sfatui cu managerul; minuta contine decizii finale, planul de actiune rezultat ti respensabilitatile participantilor

- minuta e adusa la cunostinta participantilor

- managerul de sedinta urmareste si evalueaza modul in care urmarite si finalizate etapele planului de actiune

Concluzie

- inainte de a avea o sedinta , aveti in vedere avantajele acestui tip de comunicare; daca nu va este clar de ce organizati o sedinta, nici participantii nu vor intelege de ce trebuie sa fie prezenti, nici rezultatele nu vor fi cele preconizate

- obiective si deirectii de actiune

- plan de actiune

- diseminarea informatiei si facilitarea comunicarii intre participanti

- posibilitatea de luare a deciziilor prin consens

- responsabilizarea celor implicati

- optimizarea relatiei manager-angajat

- rezolvarea conflictelor

- dezvoltarea sentimentului de apartenenta la grup si echipa

- cresterea increderii in manager si in organizatie

5. Documente manageriale

- exista mai multe aspecte sub acre trebuie privite si intelese documentele manageriale

- unele se refera la posibilitatea de a comunica mai usor (decat verbal) ceea ce avem de spus; este mai usor sa stergem un cuvant scris, decat sa retractam ceea ce am comunicat verbal

- exista aspecte care tin de formalizarea anumitor procese, mai exact strategia lorm deciziile luate, planul operational

- documentele manageriale exista pentru a ne atinge obiectivele de a informa si de a convinge

- un document - bun induce claritate, emulatie, responsabilizare, eficienta

- poate informa

- poate propune solutii

- o comunicare in scris are si pierderi - lipsa comunicarii non-verbale cu informatiile pe care le poate furniza

- lipsa feedback-ului imediat poate dezvolta sentimentul unei comunicari ineficace

- aspecte ale comunicarii scrise:

a) evidentierea clara a obietivelor - care este scopul unui document

- care sunt urmarile avute in vedere

- redactarea unui document este o forma de comunicare si nu o acoperire birocraica

b) receptorul mesajului - cui se adreseaza mesajul, este indreptatit sa-l primeasca?

- nivelul de cunostinte al receptorului? (receptor format din mai multe persoane, fiecare cu un anume nivel)

- care sunt abilitatile de comunicare ale receptorului?

- gradul de simpatie si sensibilitate dintre noi si receptor?

- starea profesionala si mentala a receptorului? (sarcinile, ocuparea profesionala, relatia cu subiectul mesajului, starea de oboseala, puterea de decizie, influenta in cadrul procesului)

c) mesajul in sine - necesitatea lui - un mesaj verbal poate realiza o apropiere suplimentara fata de interlocutor, poate induce o crestere calitativa a relatiei manager-angajat, poate fi o forma de motivare

- respecta procedurile? - avem calitatea ca manager sau angajat sa transmitem acest mesaj?

- avem abilitatile necesare pentru a scrie acest mesaj? - un document prost poate produce mai multe daune decat un mesaj verbal trasmis cu punctele slabe pe care le poate avea

- tre sa analizam necesitatea lui profesionala si trairile noastre emotionale - trebuie mesajul transmis la acel moment de timp?

Consideratii generale asupra redactarii unui document

1. stabiliti in scris obiectivele documentului

2. stabiliti ideile de baza care vor reprezenta esenta documentului

3. ordonati ideile in functie de obiective

4. structurati planul in functie de tipul de document pe care il aveti in vedere

5. fiecare fraza sau propozitie trebuie sa fie eficienta; scurt, concis, in termeni intelesi si apreciati de catre receptorul mesajului

6. incercati sa nu alterati mesajul prin implicare emotionala; cel care receptioneaza mesajul va privi aspectul sentimental al acestuia ca pe ceva inadecvat care nu poate decat sa scada calitatea procesului de comunicare; oricum hartia nu va reflecta ceea ce traim

7. respectati procedurile de redactare si adresare ale organizatiei

-obiectiv - de a informa - date, evenimente, ordine, recomandari

- agenda/proces varbal (minuta), scrisoare, memo, raport

- de a convinge - alternative viabile, recomandari, oportunitati

- raport managerial

- receptor - intern (manager, subaltern, departament, grupuri, organizatie) - agenda/PV (minuta), scrisoare, memo, raport, raport managerial

- extern (clienti, parteneri, furnizori si dealeri, administratie publica) - scrisoare

5.1 Agenda (document de sedinta)

- esentiala in planificarea si desfasurarea sedintei

- da informatii legate de obiective, perioada, locul, data desfasurarii sedintei, responsabilitatile si rolul participantilor la sedinta

- trebuie corelata cu procesul verbal (minuta) al sedintei precedente

5.2 Procesul Verbal - Minuta (documente de sedinta)

- rol important in finalizarea sedintei

- respecta elementele unei agende; are menirea de a sintetiza concluziile sedintei, referitoare la obiective

- include subiectele aparute si dezbatute in sedinta care nu au fost cuprinse in agenda

- pusa la dispozitia participantilor in maxim 3 zile de la sedinta

- se poate semna de managerul de sedinta si secretar sau se poate verifica de catre participanti si semna de ei

5.3 Scrisoarea (comunicare externa sau interna)

- document de informare specific comunicarii cu mediul extern

- poate exista si in mediul intern as organizatiei cand se doreste un caracter formal , oficial

- se muleaza pe caracteristicile culturii organizationle, dar poate contine elemente specifice expeditorului

- daca este destinata mediului extern, modul de organizare poate tine cont de specificul comunicarii cu un client sau altul

- caracterul scrisorii trebuie sa fie formal indiferent de relatia dintre expeditor si destinatar; daca se doreste o comunicare mai putin formala, se recomanda telefonul, posta electronica, intalnirea

- abordeaza un singur subiect

5.4 Memo - Memorandum, Nota interna (comunicare interna)

- rolul de a furniza, larifica, solicita diferite informatii legate de procesul operational

- in general, reprezinta o initiativa proprie a celui care il scrie

- poate reprezenta o forma prescurtata de raport managerial

- se face deseori confuzie intre raport ti memo

5.5 Raportul managerial (comunicare interna sau externa)

- raportul managerial nu transmite decizii, dar reprezinta suportul pt decizii sau actiuni

- rol de a informa sau de a informa si a convinge

- se adreseaza doar managerilor, de diferite nivele sau putere de decizie

- trebuie sa atinga mai multe obiective - prezentarea subiectului si a situatiei prezente, scurt istoric pt a arata care au fost etapele parcurse pt a se ajunge in situatia prezenta, posibile alternative de evolutie

- trebuie structurat intr-un mod simplu dar care sa nu afecteze calitatea si cantitatea informatiilor furnizate

- un raport manageria profesionist si, deci, obiectiv, nu va incerca sa conduca receptorul catre concluziile si recomandarile dorite

-un manager are nevoie de intreaga informatie, de propuneri, de alternative si de recomandari argumentate

- in functie de scopul urmarit, raportul managerial poate avea mai multe forme:

raport de activitate - descrie succint obiectivele si planul operational aferent (poate avea forma grafica)

- puncteaza relizarile prezente, problemele avute si modul in care acestea au fost depasite

- evidentiaza etapele ce urmeaza a fi parcurse

- face recomandari generale de imbunatatire a cailor de actiune

raport de situatie - descrie situatia ce face obiectul raportului

- descrie cronologic/logic evenimentele ce au dus la situatia mentionata

- concluzioneaza si face recomandari daca este necesar

raportul strategic - prezinta obiectivele avute in vedere

- prezinta succint strategia actuala pt atingerea acestora

- prezinta circumstante argumentate de informatiile necesare ce pot duce la schimbarea strategiei

- prezinta necesitatea de schimbare a strategiei

- prezinta alternative posibile

- face recomandari

- structura raportului:

introducere - obligatorie

- poate evidentia contextul in care este redactat raportul managerial; la cerere sau ca urmare a unei initiative proprii si contextul in care este realizat

scopul raportului - motivul realizarii raportului

- obiectivele raportului

- subiectele atinse sau cele pe care nu isi propune sa le atinga

- modalitatea de redactare a documentului: se prezinta pe scurt argumentele

continutul raportului - poate avea una din formele anterioare (activitate, situatie, strategic) sau le poate contine pe toate in acelasi timp; este bine sa concluzionam de la inceput care este obiectivul raportului

- in cadrul cuprinsului este mai importanta coerenta si abordarea logica decat forma pe care o ia redactarea

- nu incercati sa evitati sau sa alterati informatia in mod constient sau involuntar

- opiniile personale nu trebuie puse in evidenta sub forma unor realitati

- alternativele propuse tre sa fie insotite de argumente structurate sub forma unor analize tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari)

- obiectivul unui raport nu este acela de a conduce receptorul catre o anumita decizie; cuprinsul raportului tre sa fie obiectiv

concluziile raportului - liste de afirmatii clare si concise care exprima rezumatul cuprinsului

- nu se vor introduce date sau argumente noi

recomandari - este permisa exprimarea opiniei personale

- se recomanda de catre expeditor alegerea unei anumite cai de actiune

- recomandrarea va fi insotita de argumentele proprii

- se va intocmi o lista cu toate persoanele care sunt sau vor fi implicate in prcesul aferent subiectului raportului

rezumat - este necesar pt a sintetiza obiectivele, situatia prezenta, cai de actiune, recomandari

- daca raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la inceputul raportului managerial

Concluzii generale ale cursului

- lipsa comunicarii sau gestionarea necorespunzatoare a acestui proces duce la alterarea mai multor componente ale managementului companiei, iar pe de alta parte, lipsa unor abilitati si a culturii organizatiei privitoare la aceste componente invalideaza constant procesul de comunicare

- problemele de comunicare nu se pot rezolva prin e-mail sau telefon; este nevoie de comunicare fata in fata pt a intelege exact cum se manifesta toate elementele unei comunicari

- 55% din intelesul comunicarii il reprezinta mimica

- 38% este transmis prin tonalitatea si modul in care comunicam

- 7% este comunicat prin cuvinte

- trebuie sa avem in vedere ca, bazata pe respect reciproc, comunicarea este construita din cunostinte, abilitati, experienta si fler

- mereu trebuie sa ne fie clar de ce comunicam, iar stilul de comunicare trebuie adaptat la mediul in care lucram, intern si extern, si la partenerul de dialog

- cel mai important aspect al unui proces este informatia, iar comunicarea este modalitatea prin care o obtinem