Eficacitatea si eficienta activitatii de conducere

Eficacitatea si eficienta activitatii de conducere

Estimarea eficientei activitatii de conducere este ingreunata, cel putin pana in prezent, de posibilitatile limitate de a determina costurile informationale si de oportunitate, dar si de a cunoaste suficient de precis starile viitoare si impactul acestora asupra evolutiilor sociale, economice si nu numai.

In opinia specialistilor, eficienta decizionala este rezultatul interactiunii a patru grupuri de variabile (fig.2.22) care tin de definirea problemei decizionale, elaborarea strategiilor si identificarea solutiei; influenta exercitata in timpul desfasurarii procesului de conducere; cronologia adoptarii si a infaptuirii deciziei.

- Fig.2.22 -

Variabilele de apreciere a eficacitatii masoara gradul in care o decizie oarecare a condus la realizarea obiectivului preconizat, confirmand astfel, ca acea varianta este cea corecta. Intre definirea problemei si eficienta procesului decizional se inregistreaza relatii de proportionalitate, oferindu-se motivarea implicarii decidentilor. De asemenea, strategiile utilizate in construirea solutiei problemei si identificarea elementelor de suport pentru aplicarea acestora asigura cadrul propice al eficientei.

Determinarea eficientei procesului decizional se face pornind de la analiza cost - volum - profit (fig.2.23), echilibrul cost - venit inregistrandu-se in punctul in care aceste variabile sunt egale (t₁), iar profit nu exista.

- Fig.2.23 -

Spre exemplu, in eventualitatea in care se doreste obtinerea unui profit r_p din vanzarile realizate, activitatea este eficienta numai daca se realizeaza un volum y de produse si servicii:

in care T_r reprezinta venitul total, T_c - costul total de fabricatie, T_vc - costul variabil total, T_fc - costul fix total si P - profitul total obtinut.

Daca se noteaza cu P pretul de vanzare unitar si cu c_v costul variabil pe unitatea de produse comercializate, atunci relatia anterioara poate fi exprimata astfel:

in care variabila y poate fi dedusa cu relatia:

Punctul de echilibru corespunde acelui nivel al iesirilor din punctul t₁ pe care le notam cu y', pentru care

Activitatea manageriala este eficienta daca .

Diagrama cost - venit - profit (fig.2.24,a) are la baza anumite ipoteze care limiteaza generalizarea consideratiilor asupra realitatiii economice examinate. Pe de o parte, ipoteza restrictiva a stabilitatii comportamentului venitului si costului pentru orice nivel al activitatii desfasurate. Pe de alta, dependenta exclusiva a costului de volumul realizarilor de bunuri si servicii comercializate. Fara indoiala, evolutia costurilor este influentata de interactiunea inregistrata intre anumiti factori, precum: volumul fizic al productiei; pretul unitar al resurselor materiale, umane si informationale; productivitatea; nivelul tehnologiilor. In ambele ipoteze insa, se pune problema determinarii cat mai riguroase a intervalului relevant sau de stabilitate (fig.2.24,b) si, implicit, restrangerea acestuia.

- Fig.2.24 -

Analiza relatiilor dintre cost, volum si profit se bazeaza pe estimari si predictii, luandu-se in considerare posibilitatea ca veniturile si costurile sa se abata de la nivelurile asteptate, ca urmare a incertitudinii activitatilor desfasurate. Ajustarea influentei incertitudinilor se face cu ajutorul analizei senzitivitatii, tehnica interogativa de tip "dar daca". Unul dintre instrumentele acestei analize este marja sau marginea de siguranta, reprezentand volumul total al vanzarilor preconizate a se realiza peste nivelul de echilibru la (fig.2.5,a) si reducerea corespunzatoare a marjei de siguranta de la la (fig.2.25,b).

- Fig.2.25 -

Practica arata ca, atunci cand agentul economic se afla intr-o perioada de avant si dezvoltare, conducerea este inclinata sa realizeze productii mai mari, indiferent de costuri, iar cand activitatea este in declin se examineaza cu mare atentie costurile variabile. Astfel, reducerea volumului de activitate este, adesea insotita de cresteri ale cheltuielilor de desfacere, de fluctuatie si de reducerea personalului, de cresterea productivitatii muncii.

Desfasurarea unei activitati profitabile presupune identificarea posibilitatilor de modificare a costurilor fixe, care apar cu o frecventa mult mai mica decat a celor variabile, in special prin substituirea factorilor de productie in favoarea celor cu un pret mai scazut, in incercarea de a evita investitii in capital fix. La un volum nul al activitatii, agentul economic inregistreaza pierderi nete egale cu costul fix total (fig.2.26,a), fiecare produs peste punctul de echilibru aducand profit. Modificarea curbei profitului si a punctului de echilibru, sub influenta reducerii costului total unitar si a cresterii costului total fix (fig.2.26,b) deplaseaza punctul de echilibru de la la , inregistrandu-se o crestere mai rapida a profitului in raport cu ridicarea nivelului activitatii desfasurate. Daca notam cu t rata impozitului (%) si cu z profitul preconizat dupa achitarea impozitului, se ajunge la relatia:

in care y se calculeaza potrivit relatiei:

- Fig.2.26 -

In situatia in care se ignora efectul taxelor pe venit, agentul economic risca sa inregistreze abateri semnificative ale rezultatelor preconizate. Presupunand ca o parte a profitului obtinut se datoreaza activitatii de conducere, inseamna ca exista posibilitatea reala de a se forma o imagine cat mai completa asupra eficientei activitatii respective.

Activitatea de conducere cuprinde doua categorii fundamentale de functii sau atribute: specifice (anticiparea obiectivelor, stabilirea, coordonarea si armonizarea actiunilor individuale destinate infaptuirii obiectivelor) si generale (compararea permanenta a realizarilor cu obiectivele intermediare) izvorate din nevoia utilizarii eficiente a resurselor disponibile la un moment dat (materiale, umane, financiare, informationale si de timp).

Importanta studierii functiilor conducerii rezida in faptul ca acestea reflecta factorii interni (structura organizatorica, sistemul informational, metodele si tehnicile de conducere, pregatirea si perfectionarea cadrelor de conducere, controlul indeplinirii obiectivelor) si externi (respectarea nivelurilor orientative si a normativelor de plan, derularea corespunzatoare a contractelor economice, cooperarea in productie, aprovizionarea tehnico-materiala, ciclul de innoire a bazei materiale, gradul de participare la perfectionarea profesionala, fluenta informatiei etc.), care influenteaza eficienta muncii de conducere.

Performantele oricarui sistem real depinde in tot mai mare masura de calitatea deciziei, de rapiditatea cu care se actioneaza pentru eliminarea cauzelor care genereaza perturbatii ce indeparteaza sistemul condus de la traiectoria stabilita, ceea ce justifica interesul major manifestat de cercetari pentru aprofundarea acestui concept. O asemenea conditionare este si mai evidenta la sistemele sociale a caror evolutie incerta face ca decizia sa devina superflua.

In majoritatea situatiilor decizionale exista urmatoarele coordonate definitorii (fig.2.27): starea curenta (data) a sistemului condus si criteriile de decizie; multimea de strategii (decizii) posibile; multimea de efecte posibile (admisibile) ale deciziilor; efectele sunt noile stari in care trece sistemul ca urmare a aplicarii deciziilor.

- Fig.2.27 -

Descrierea situatiei decizionale reflecta succesiunea dinamica: informatie → decizie → actiune → rezultate, din care decurge necesitatea ameliorarii periodice a deciziilor. Exista, desigur, si situatii care reclama decizii adhoc. In acest caz, dupa analiza efectelor posibile se alege decizia corespunzatoare, incheindu-se demersul respectiv (fig.2.28).

- Fig.2.28 -

Optimizarea sistemelor decizionale a devenit nu atat un deziderat, cat, mai cu seama, un imperativ major al dezvoltarii, cel putin din cateva considerente:

Extensia si profunzimea revolutiei din stiinta si tehnica, realitate care a imprimat o noua dinamica - mai alerta - activitatii sociale si sistemului de valori - ideologice, economice, culturale, morale etc., avand efecte pozitive, dar si negative asupra omului si a naturii;

Finitatea resurselor naturale si pericolul epuizarii premature a unora dintre acestea, in primul rand a celor neregenerabile;

Adaptarea omului la specificul muncii (integrarea profesionala si sociala) si a muncii la particularitatile omului (conceperea si realizarea sistemei de masini, asigurarea mediului fizic ambiant corespunzator, repartizarea rationala a efortului uman in timpul unei zile sau saptamani de lucru) se dovedesc a fi o sursa esentiala pentru cresterea performantelor productive, sub raport cantitativ si calitativ;

Aparitia unor contradictii intre nevoi (aspiratii) si posibilitati (mijloace), in sensul ca nevoile umane devanseaza, de regula, posibilitatile existente la un moment dat, de unde necesitatea de a se stabili cat mai stiintific trebuintele reale ale omului si societatii, precum si mijloacele pentru satisfacerea acestora, elemente ce stau la baza fundamentarii programelor dezvoltarii social-economice;

Necesitatea obiectiva a perfectionarii neintrerupte a procesului de conducere, determinata, in principal, de adevarul axiomatic ca procesul de convertire a stiintelor naturii in tehnica de productie este insotita si de o masiva si rapida transformare a stiintelor social-umane in noi tehnologii de actiune, omul reprezentand, astfel, "proiectantul" progresului material, spiritual si ideologic al societatii;

Participarea activa la diviziunea internationala a muncii, ca sursa importanta de crestere a eficientei economice si a competitivitatii, sub raport functional si calitativ.

Elementele conducerii sunt urmatoarele: obiectivele, informatiile, cadrul in care se inscriu obiectivele, factorii restrictivi. Dintre factorii care influenteaza elaborarea si aplicarea deciziei, s-ar putea enumera: aspectele umane, dinamica variabilelor de stare si restrictiile impuse acestora, incertitudinea si riscul, posibil de masurat, asa cum s-a vazut in finalul subcapitolului 1.4.6.

In general, proiectarea unor structuri de organizare sau de actiune se bazeaza pe o temeinica informare, operatie ce faciliteaza explorarea creatoare a variantelor de decizie si permite estimarea consecintelor posibile.

In concluzie, eficienta si eficacitatea muncii de conducere includ atat factori economici, tehnologici si ecologici, inclusiv cei reflectati in conducerea si organizarea activitatilor productive, cat si factori umani: motivatia si satisfactia muncii, idealurile profesionale si sociale, stabilirea fortei de munca. Desi se releva rolul muncii - in intelesul traditional - in realizarea valorilor de intrebuintare, un spatiu amplu se acorda conceptului convergent de energie sociala, deosebit de important pentru teoria economica.

Din punct de vedere logic, posibil de demonstrat si analitic de altfel, eficacitatea de conducere este atestata de atingerea scopurilor prestabilite (realizarea cantitativa si calitativa a planului de productie in cazul sistemelor social-economice). Calitatea muncii de conducere, insa, este mai puternic reliefata prin compararea rezultatelor obtinute cu eforturile depuse, raport in care se regaseste categoria de eficienta economica. Ce si cat se produce, cu ce cheltuieli de munca sociala, in cat timp si pentru cat timp, concretizeaza, de fapt, criteriile de apreciere a eficientei. Determinarea lor obiectiva este relevata de modul in care rezultatele activitatii social-economice corespund nevoilor reale ale omului si societatii, iar resursele alocate pentru obtinerea lor sunt cheltuite potrivit exigentelor rationalitatii stiintei si tehnicii, economiei si ecologiei etc.

Relatia conducere-rezultate (economice, tehnice) defineste sensul si finalitatea procesului de crestere a eficientei activitatii decizionale, reliefand atat indicatorii finali ai productiei, cat si modalitatile prin care factorii de conducere asigura un ritm constant in atingerea acestora. Prin urmare, eficienta muncii de conducere reprezinta doar o parte din eficienta generala a activitatii desfasurate, caracterizand, in esenta, relatiile de cauzalitate dintre efectele generate si eforturile implicate in procesul decizional. Raportarea consumului de informatii si resurse (umane si materiale) - efortul social - la rezultatele obtinute (produse si/sau servicii) - efortul util - constituie, asadar, dimensiunea complementara a eficacitatii, cuprinzand elemente de natura foarte diferita, in special de ordin calitativ: informatii relevante, calificarea fortei de munca, caracterul realist al obiectivelor in functie de posibilitati (mijloace) etc.

In realitate, identificarea eficientei deciziilor nu se poate realiza exclusiv pe seama parametrilor tehnico-economici, ci, in esenta, pe coordonate tinand de personalitatea umana: capacitatea de creatie si de initiativa, motivatia si satisfactia in munca, performanta in munca etc. supralicitarea elementelor materiale si economice a fost determinata, poate, si de faptul ca acestea sunt usor de cuantificat, in timp ce acelea umane sunt foarte greu sau chiar imposibil de masurat. In acest din urma caz, se apeleaza la metode calitative de apreciere, de tipul metodelor lingvistice; cu cat timpul de la data efectuarii efortului social pana la obtinerea efectelor utile este mai mic cu atat se apropie mai mult momentul consumarii factorilor de productie, creandu-se posibilitatea recuperarii efortului depus si realizarii de efecte suplimentare; cu cat sistemul de conducere este mai departat de procesul de productie (lucreaza cu date agregate, iar tactul sau de reglare - intervalul dintre doua acte decizionale consecutive este mai mare), cu atat performanta muncii de conducere scade.

Eficienta oricarei actiuni umane este functie directa de optimalitatea sistemului de conducere respectiv (capacitatea prospectiva si decizionala a factorilor de conducere de la diferite niveluri ierarhice) si de functionalitatea sistemului condus. Mai ales la nivel macro-social, sistemul de conducere trebuie sa dispuna de mijloace (strategii de actiune, modele operationale si instrumente logico-matematice de analiza a fenomenelor social-economice, scheme algoritmice etc.) capabile sa permita adoptarea de decizii in concordanta cu necesitatile actuale si de perspectiva ale economiei nationale, cu exigentele stiintei, tehnicii si ecologiei etc.

In consecinta, cunoasterea determinismului si structurii umane, a genezei si mecanismelor previziunii sociale reprezinta cerinte fundamentale ale unei conduceri stiintifice. De altfel, sistemele de conducere sunt caracterizate de doua tipuri de procese interdependente: a) procese de creativitate (euristice), bazate pe capacitatea cadrelor de conducere de a imagina si realiza permanent ceva nou, care sa contribuie la atingerea de catre sistemul condus a obiectivelor propuse, si b) procese de rationalitate, ce se desfasoara dupa anumite reguli general-valabile, respectand principii si norme deja acceptate.

In fundamentarea conceptului de eficienta a sistemelor de conducere, in cadrul acestei lucrari, se porneste de la cateva premise specifice fundamentale:

activitatea social-umana, inclusiv cea de conducere, trebuie sa raspunda anumitor criterii de eficienta (timp, consum de resurse, incorporarea descoperirilor stiintifico-tehnice, conservarea mediului etc.), putand fi considerata eficienta numai acea activitate care produce bunuri si servicii corespunzand unor nevoi sociale reale, in care cheltuielile de munca se incadreaza in limitele celor socialmente necesare si asigura obtinerea unui anumit venit net (plus produs);

identificarea factorilor umani de natura sa concure la desfasurarea unei munci de calitate: motivarea si satisfactia in munca, performanta in munca, etica si echitatea muncii etc.;

stabilirea riguroasa si realista a obiectivelor de realizat, astfel incat sa se asigure utilizarea deplina a tuturor posibilitatilor si mijloacelor existente la un moment dat;

determinarea muncii de conducere pornind de la realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor propuse: productiei nete, productiei marfa vanduta si incasata, beneficii etc., dar si de la calitatea masurilor adoptate, vizand reducerea cheltuielilor materiale si a consumurilor specifice, asimilarea de noi produse si introducerea progresului stiintifico-tehnic, ridicarea productivitatii muncii.

Intre creativitate si conducere exista o stransa interdependenta (fig.2.29); in comparatie cu creativitatea, conducerea indeplineste trei functii esentiale: orientarea creativitatii, mobilizarea efortului creator, selectionarea ideilor viabile in vederea valorificarii practice.

- Fig.2.29 -

Conceptul de eficienta a aparut, in munca de conducere, din necesitatea de a se evalua raportul dintre eficacitatea muncii depuse si costurile efectuate. O solutie inalt eficace, dar cu un cost economic sau social-uman mult prea ridicat in raport cu posibilitatile sistemului, este o solutie neconvenabila. Solutia de preferat, optima adica, este aceea care are eficacitatea cea mai mare, realizata cu costuri cat mai scazute posibil. In aceasta perspectiva, evaluarile pornesc de la ansamblul factorilor care influenteaza eficienta economica: factori interni (economici, tehnici, tehnologici, umani) si factori externi (mediu ambiant, competitivitate, satisfacerea nevoilor reale), elemente care pot reda unitatea dialectica a concordantei rezultatului eforturilor depuse cu nevoia sociala reala a acoperirii integrale a eforturilor si obtinerea unui anumit plus produs. In viziunea dezvoltarii economice intensive, a autoconducerii si autogestiunii, efectul propagat la eforturile depuse trebuie masurat si inregistrat acolo unde se consuma resursele de munca sociala, deci nu trebuie redistribuit dintr-un sector in altul, dintr-o ramura in alta.

Mecanismul eficientei pune in evidenta, asadar, nu atat relatia intre efortul depus si efectul obtinut, cat, mai ales, obtinerea efectului dorit cu cheltuieli de munca si materiale minime, de unde si expresiile diferite ale eficientei actiunilor intalnite in literatura de specialitate; optimizarea, maximizarea efectului, minimizarea cheltuielilor, indicatori partiali, sintetici etc.

In general, optimizarea activitatilor la nivel micro sau macro constituie una din regulile procesului de conducere, factorii de decizie avand datoria sa aleaga variantele care asigura cea mai mare eficienta a actiunii umane. Prin urmare, eficienta muncii de conducere, sub raport economic si tehnico-organizatoric, devine una din preocuparile de baza ale conducerii, fiind cat se poate de evidenta tendinta evaluarii calitative a procesului de conducere, care, fara indoiala, permite si obtinerea de performante cantitative.

Avand in vedere necesitatea corelarii nivelului cantitativ al activitatii cu satisfactia (sau insatisfactia) membrilor societatii in raport cu o anumita dinamica economica si de conducere, cu posibilitatile acestora de a participa la conducerea vietii social-economice, se poate desprinde importanta factorilor non-economici in munca de conducere. Analiza proceselor (fenomenelor) care au loc in natura si societate evidentiaza cat se poate de pregnant caracterul universal al legii maximizarii eficientei. In spatiul economic, legea eficientei maxime este rezultanta vectoriala a unei multitudini de procese (fenomene) dirijate constient de om, potrivit cerintelor obiective ale dezvoltarii societatii. Ca forma de concentrare coordonata a dinamicii optime si echilibrate a intregului complex de fenomene si procese care au loc in spatiul economiei nationale, planificarea dezvoltarii social-economice reflecta tocmai legea eficientei maxime a realizarii spatiului si timpului economic optim.

Caracterul tot mai complex si gradul crescand de specializare a productiei materiale au consecinte directe asupra sistemelor de conducere la toate nivelurile, a eficientei acestora. Ca urmare a sporirii interdependentelor dintre procesele productiei materiale, se accentueaza tendinta de specializare a conducerii - imbracand, deseori, forma descentralizarii - si de ridicare a ponderii factorilor exogeni in cadrul acesteia. In acest cadru, informatia capata caracterul unei resurse economice fundamentale la doua niveluri distincte: a) la nivelul proceselor de productie, informatia se incorporeaza predominant sub forma de "know-how" (informatie tehnologica), dar si sub forma de informatie de interconectare intre (sub)sisteme; b) la nivelul sistemelor de conducere, informatia este prezenta in ciclul cibernetic informatie - decizie - actiune - rezultate.

Viziunea econometrica clasica, bazata numai pe doi factori principali ai productiei - resurse umane sau de munca si fonduri fixe - devine nesatisfacatoare, cel putin din cateva considerente: energia devine tot mai mult un factor restrictiv, uneori, chiar critic; informatia devine o resursa de prim ordin a activitatii de conducere si a desfasurarii sistemelor de productie. Introducerea tehnicii electronice de calcul, ca suport esential al sistemelor de conducere, evidentiaza mai pregnant rolul informatiei in cadrul acestora, pe de o parte, si a indus modificari structurale in sistemele decizionale, pe de alta. De subliniat ca impactul informatiei se ridica pana la nivelul strategic al conducerii activitatii social-economice.

Privita ca resursa economica, informatia prezinta o particularitate esentiala si anume: in societatea contemporana, a cunoasterii a devenit o industrie, avand urmatoarea structura de baza:

Rolul specific al fiecarui sector al industriei informatiei, in raport cu ansamblul activitatii social-economice, poate fi identificat astfel:

Evidentierea rolului distinct al informatiei si al proceselor informationale (impreuna cu infrastructura lor materiala) in procesele economico-sociale, implica o viziune noua mai ampla si cuprinzatoare asupra efortului uman, in sensul ca dispare distinctia dintre timpul de munca si timpul liber. Aceasta tendinta nu trebuie sa fie interpelata simplificator, nici ca o extindere indirecta a timpului de munca si nici ca plasare exclusiva a respectivelor activitati sub semnul necesitatii interioare, subiective a individului. Cea mai corecta explicatia ni se pare a fi faptul ca atunci cand motivatia individuala sau de grup a unei anumite activitati depaseste cadrul institutionalizat al respectivei activitati, apare o fuziune partiala intre timpul de munca si cel liber, determinata de nevoia de a echilibra intensitatea motivatiei cu volumul si intensitatea activitatii.

Asadar, cu precadere in activitatile de tip novator, caracterizate printr-un continut informational ridicat, raportarea unor notiuni ca: eficienta, productivitate, calitate, progres la un timp-standard de munca devine pur conventionala. Din punct de vedere teoretic, unei munci mai intense, mai complexe i se poate atribui in mod echivalent un timp multiplicat al muncii simple. Munca nu este, insa, singura resursa cu care masa de oameni intra in economie; exista si o resursa umana de ordinul doi, aceea a ereditatii talentului si initiativei oamenilor care transforma conceptul clasic al timpului de munca, in energie sociala (fig.2.30).

- Fig.2.30 -

Punctul de vedere sociologic, bazat pe determinarile istorice ale categoriilor economice clasice legate de munca, marfa si valoare, evidentiaza faptul ca structura productiei materiale moderne asimileaza informatia in proportii comparabile cu munca vie si munca trecuta (privite ca timp de munca). Din aceasta perspectiva ridicarea eficientei economice depinde in mare masura de calitatea conducerii: structurile organizatorice, fundamentarea deciziilor, nivelul de pregatire al cadrelor etc., adica de eficienta muncii de conducere. Evaluarea obiectiva a nivelului si calitatii conducerii se realizeaza, de regula, cu multe dificultati. Un prim criteriu ar putea fi acela al rezultatelor obtinute in indeplinirea cantitativa si calitativa a planului de productie sau raportarea la prevederile sistemelor normative existente, prin diferite comparatii ale componentelor conducerii si organizarii, incepand de la unitatea economica, ramura, pana la economia nationala si chiar compararea cu nivelurile internationale, precum si prin analiza rezultatelor intrinseci.

In literatura de specialitate se mentioneaza urmatorii factori principali care influenteaza activitatea de conducere: structura organizatorica, sistemul informational, modul de statuare si precizare a atributiilor prin regulamentul de organizare si functionare, metodele si tehnicile de conducere practicate, calificarea personalului, pregatirea si perfectionarea cadrelor de conducere, modul cum actioneaza organele de conducere colectiva, exercitarea controlului realizarii sarcinilor si eficacitatea cadrelor de conducere.

Corelatia dintre nivelul calitatii activitatii de conducere, exprimat prin indicatorul sintetic al acestuia, si factorii de influenta specifici poate sa fie redata prin urmatoarele relatii de tip liniar:

in care d reprezinta unitatile; i - factorii de influenta; V_i - variante concrete, care difera de la o intreprindere la alta; a_i - coeficienti de influenta.

Utilizarea relatiei de mai sus impune cunoasterea ponderii influentei acestor factori (tabelul 2.8), prin studierea variatiei valorilor fiecarei variante in vederea optimizarii acestora.

Tabelul 2.8

Concretizarea variatiei valorilor poate fi exprimata cu ajutorul functiilor sinusoidale (fig.2.31), cicluri identice de repetare de 360.

- Fig.2.31 -

Daca se noteaza factorul de influenta cu i (i = 1, 2, , 7) corespunzator ordinii sale numerice, iar valoarea variantei factorului de influenta cu V_id, specifica fiecarei intreprinderi d (d = 1, 2, , n), in care n reprezinta numarul de intreprinderi analizate, atunci suma acestor valori pentru un singur factor de influenta aferent totalitatii intreprinderilor analizate este de forma:

Presupunandu-se ca numarul de cazuri pentru care se calculeaza ponderile factorilor de influenta prin asocierea acestora cu o functie de tip sinusoidal este de 7, suficient pentru a se asigura continuitatea combinatorie a variatiei, valoarea in grade, a unui unghi, se calculeaza cu o relatie de forma:

in care u = 1, 2, , v (v =7) reprezinta ordinea numerica a unghiurilor.

Cu aceasta relatie se obtin valorile: 51; 103; 154; 206; 257; 309; 360.

Pentru fiecare unghi si factor de influenta se poate determina ponderea cu relatia:

care exprima adaptarea ponderilor influentei factorilor la functiile de tip sinusoidal, variatia avand valori pozitive, respectiv originea a fost pozitionata spre a reflecta astfel de valori.

Corelatia care sa aiba in vedere valoarea relativ N_id este de forma:

In functie de numarul total de unitati (m) si de ponderea influentei factorilor c_iu, se poate determina elementul de calcul b_iu cu relatia:

care se calculeaza separat, pentru fiecare unghi si factor de influenta.

Valoarea relativa a variantelor factorilor de influenta, pentru fiecare factor i, specific fiecarei intreprinderi d, se calculeaza cu relatia:

In functie de elementul de calcul b_iu si de valoarea relativa a factorilor de influenta (N_id) sau in functie de ponderile variantelor factorilor de influenta (V_id) si de coeficientul de influenta variabil (a_iu), se pot determina indicatorii variabili (I_du) cu ajutorul relatiei:

Pentru , relatia anterioara devine:

care este, de fapt, forma generala a corelatiei prezentata in relatia initiala (5.18).

Utilizarea formei particulare de corelatie rezulta din necesitatea ca media indicatorilor variabili (I_du), care urmeaza sa se foloseasca, sa fie egala cu unitatea, sau suma acestor indicatori la cele n intreprinderi sa fie egala cu numarul acestor unitati. Este necesar sa se demonstreze ca:

Cunoscand ca prin model rezulta:

Iar:

Conform relatiei anterioare: si modelului

Inseamna ca:

Valorile lui I_du se calculeaza pentru fiecare unghi (moment) si intreprindere, obtinandu-se:

Pentru a gasi valoarea coeficientilor (a_i), corespunzatoare variantei reale a ponderilor factorilor de influenta, pentru unitatile alese spre analiza, este necesara optimizarea valorilor acestor variante. Deci, in functie de ponderile variantelor factorilor de influenta (V_id) si de coeficientul optim de influenta (a_i optim) se poate determina indicatorul sintetic propiu-zis cu relatia:

Determinarea momentului optimal prezinta anumite particularitati, printre care:

cand situatia optima se regaseste intr-unul din cele 7 momente (n) si in acest caz (a_i optim) se calculeaza cu ajutorul relatiei:

cind situatia optima se regaseste intre doua momente consecutive (n) si (n+1) la anumite distante de acestea si in care caz a_i optim se calculeaza cu ajutorul relatiei:

in care P_u si P_u+1 reprezinta distantele fata de cele doua momente consecutive u si u+1; a_iu si a_i(u+1) se calculeaza cu ajutorul relatiei.

Relatiile de calcul sunt:

Operatia de optimizare a valorii variantelor factorilor de influenta se efectueaza, de regula, la un nivel al unui esantion reprezentativ; una din intreprinderile cele mai bine organizate din punct de vedere al conducerii (d = B∙0); una din cele mai slab organizate (d = S∙0); una cu organizare medie (d = M∙0); una cu organizarea intre bine si medie (d=B∙M∙0); una cu organizare intre medie si necorespunzatoare (d=M∙S∙0), care se ordoneaza in functie de gradul de organizare al conducerii:

I_d=I_B0>I_d=I_BM0>I_d=I_M0>I_d=I_MS0>I_d=I_S0

Pentru cunoasterea punctului optim, este necesar sa se stabileasca locul unde se respecta si ordinea aproximativa a ponderilor de influenta ale factorilor c_in. Aceasta ordine se poate asocia cu ordinea valorilor relative v_i, stabilita cu ajutorul relatiei:

Cunoscandu-se valorile lui c_iu, precum si reprezentarea grafica a acestora, in functie de ordinea valorilor lui V_i, determinate conform relatiei, se poate stabili zona unde valorile variantelor factorilor de influenta sunt optime si, deci, unde va putea fi determinat punctul optim (U_optim). Pe aceasta baza se pot calcula valorile lui a_ioptim, care se introduuc in relatia 5.25, obtinandu-se nivelele indicatorului de eficienta al conducerii I_d, pentru cele n intreprinderi analizate.

Pentru determinarea indicatorului sintetic al nivelului eficientei conducerii Id, cunoscand variantele Vid ale factorilor de influenta, se porneste de la relatia 5.20:

Indicatorii sintetici ai nivelului eficientei conducerii pentru un numar de variante (M), numar care se poate determina cu ajutorul relatiei:

M=V_1max V_2max V_3max V_imax V_gmax

in care V_1max V_2max V_gmax sunt numerele maxime ale variantelor factorilor de influenta.

Numarul (M) de variante posibile in care se pot afla intreprinderile din colectivitatea studiata poate fi destul de mare, de ordinul zecilor de mii. Fiecarei variante a fiecarui factor de influenta i se asociaza un simbol numeric j_i, suma R a acestora este chiar simbolul numeric al indicatorului sintetic I_R:

in care R = 0, 1, 2, , R_M.

Simbolurile J_i, aferente factorilor de influenta se determina prin urmatoarea conditie:

(V_i)_Ji ≤ V_id ≤ (V_i)_Ji+1

in care (V_i)_Ji si (V_i)_Ji+1 sunt valori limita de simbolizare, care se calculeaza in functie de abaterea de prezentare (E) a sistemului, de coeficientul de influenta (a_i) a factorului de influenta respectiv, de numarul total de factori (g=7) si de valoarea minima (V_i0) a variantelor factorului stabilit (totdeauna este egal cu 1):

in care J_i = 0, 1, 2, , ni, iar abaterea are valoarea:

in care I_max si I_min reprezinta valoarea maxima, respectiv minima, a indicatorului de eficienta, calculat cu ajutorul relatiei 5.19.

Valorile indicatorului de eficienta (I_R) se calculeaza in functie de abaterea de prezentare (E), de numarul total al factorilor de influenta (g=7) si de valoarea minima (I₀) a indicatorului de eficienta:

in care:

Cum in momentul de fata se constata cresterea preocuparii cercetarilor pentru exploatarea problematicii eficientei muncii de conducere este de asteptat sa se contureze in curand o teorie a eficientizarii actiunilor umane, a muncii de conducere in special.

Tinand seama de aspectele examinate in cadrul acestui subcapitol, putem determina eficienta activitatii de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica (CSDT), respectiv capacitatea de inovare, pentru fiecare dintre categorii (fig.2.32), dupa cum urmeaza:

- Fig.2.32 -

a -   Eficienta estimata (din momentul incheierii temei in program pana la finalizarea cercetarii), caracterizata de coeficientul conventional (K_c) ce se exprima cu ajutorul relatiei:

in care E_a reprezinta efectul economic anual (cresterea profitului sau reducerea costurilor, fara a spori volumul productiei), A_v - aportul valutar net, C_rb - cursul de revenire brut, DQ - cresterea productiei, a - cheltuieli la 1000u.m. productie marfa, Cc - cheltuieli pentru cercetare, Ca - cheltuieli pentru aplicarea cercetarii;

b -   Eficienta potentiala (perioada valorificarii, in productie, a rezultatelor cercetarii), exprimata cu ajutorul unui sistem de ecuatii:

in care K_en reprezinta coeficientul eficientei economice nete, T_r - termenul de recuperare a cheltuielilor, e - efectele nete obtinute, E_a - efectele pe durata de viata a cercetarii;

c -    Eficienta efectiva (in perioada de aplicare folosindu-se datele reale), cu ajutorul sistemului de ecuatii:

in care si reprezinta cresterea profitului ca urmare a sporului de productie fizica si a modificarii pretului de vanzare si, respectiv, a reducerii costului unitar; q₀ si q₁ - productia in perioada de baza si, respectiv, cea curenta; p_u - pretul de vanzare unitar; c_u - costul pe unitatea de productie.

La nivel macro, se folosesc aceleasi ecuatii, cu deosebirea ca indicatorii exprima valoarea medie a subiectelor si programelor de cercetare.

Una dintre problemele cele mai complexe insa, o reprezinta determinarea activitatii de conducere la nivelul organizatiei, intrucat efectele economice pe care aceasta le propaga sunt preponderent indirecte si, in esenta, de ordin calitativ. In aceasta perspectiva, problematica eficientei manageriale implica doua moduri de abordare: a) in functie de eforturile depuse pentru perfectionarea sistemului de conducere, b) in functie de eforturile si efectele inregistrate in ridicarea performantelor organizatiei, care nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare. Din punctul de vedere al modului de masurare si exprimare, eficienta poate fi: cuantificabila (cantitativ, valorica) sau, dimpotriva, necuantificabila, adica de ordin calitativ, care influenteaza indirect performantele organizatiei.

In primul caz, acela al eficientei cuantificabile, se determina eficienta directa (E_d):

in care E_so reprezinta eficienta directa datorata perfectionarii structurilor organizatorice, iar celelalte perfectionarii altor domenii, precum sistemul decizional (E_sd), informational (E_si), metodologic (E_sm) si, respectiv, a celui ce nu se incadreaza in precedent,

in care E_p, E_s si E_m exprima economiile de posturi rezultate in urma perfectionarii managementului, economiile de salarii si, respectiv, de materiale.

Pentru determinarea eficientei totale (E_t) se apeleaza la doua modalitati. Pe de o parte, cumularea eficientei directe a perfectionarii sistemului decizional (E_d) cu eficienta indirecta a rationalizarii acestuia (E_id):

Pe de alta parte, evaluarea eficientei totale pornind de la ipoteza ca, natura predominant umana a produsului managerial si preponderenta absoluta a cheltuielilor cu munca vie in ansamblul costurilor necesare pentru functionarea sistemului decizional, de conducere, influenteaza ansamblul rezultatelor, dinamica in timp a valorilor inregistrate reflectand eforturile generale depuse. In context, evaluarea dinamicii eficientei generale a organizatiei echivaleaza cu estimarea dinamicii activitatii de conducere. Prin urmare, sistemul de indicatori utilizati pentru determinarea eficientei organizatiei si a evolutiei acesteia este valabil si pentru evaluarea eficientei managementului. La nivelul organizatiei, principalii indicatori sunt: productia fizica, cifra de afaceri sau productia marfa vanduta si incasata, profitul (beneficiul) inregistrat, rata profitului sau rentabilitatii; indicatorii reflecta cu atat mai fidel eficienta sistemului de management, cu cat influenta imprevizibila a mediului ambiant este mai redusa.

In al doilea caz, acela al eficientei necuantificabile, abordarea prospectiva a problematicii permite surprinderea si evaluarea dinamicii activitatii generale, care inglobeaza si efectele favorabile induse de managementul organizatiei. Concomitent cu parametri de antrenare, se urmareste evolutia creativitatii individuale si colective; ritmul asimilarii noilor produse si tehnologii, metode, tehnici si instrumente de organizare si conducere; flexibilitatea managementului; atasamentul si fidelitatea angajatilor fata de organizatie.