Exemple de gestionare a crizelor - Cazul Tylenol

Exemple de gestionare a crizelor Cazul Tylenol

Aceasta a fost una dintre crizele cel mai bine gestionate din istorie, în ciuda faptului ca actorii principali ai companiei au declarat ulterior ca nu erau pregatiti pentru o asemenea situatie. Datorita aspectului de sabotaj, criza era greu de prevazut: într-o clipa, o companie solida a fost zguduita de mâna unui criminal cu grave probleme psihice. Pâna în momentul critic, Tylenol detinea 37% din piata analgezicelor, având vânzari de peste 500 milioane de dolari. Johnson & Johnson, parte a McNeil Consumer Products, este o companie care este organizata pe principiul descentralizarii si al autonomiei partilor componente. Fiecare companie din cadrul corporatiei are un pre­sedinte, un manager general sau un manager care raporteaza direct unui membru al Comitetului Executiv, în filialele din alte tari, managementul este lasat în seama directorilor autohtoni. Companiile componente sunt de marimi comparabile.

Cu sau fara precedent, orice criza poate fi o tragedie sau o oportunitate. Johnson & Johnson a transformat-o într-un triumf. Iata derularea crizei si modul de controlare a ei, asa cum este descrisa de lucrarile de specialitate (P. Bobstock, 1985; S. Fink, 1986; M. Pinsdorf, 1987 etc.).

1. Filmul evenimentelor

În anul 1982, din motive necunoscute înca, una sau mai multe persoane neidentificate, au înlocuit capsulele Tylenol Extra Strenght, medicamente familiare si apreciate de consumatori, cu capsule otravitoare, continând cianura. Pastilele otravitoare au fot depozitate pe rafturile a mai mult de jumatate din farmaciile sau supermarket-vuile din zona orasului Chicago, în consecinta, pastilele otravite au fost cumparate, iar 7 oameni nevinovati au murit în chinuri groaznice. Corporatia Johnson & Johnson, producator al Tylenol-ului, s-a trezit brusc în situatia de a trebui sa explice, fara nici un fel de avertisment, de ce produsele ei au omorât oameni, în gestionarea crizei au fost implicati: James E. Burke, presedinte si director executiv al Corporatiei

Johnson & Johnson, David R. Clare, presedinte si director al Comitetului Executiv, Corporatia Johnson & Johnson, Davis E. Collins, presedinte al McNeil Consumer Products Company, vicepresedinte al Comitetului Executiv al Corporatiei Johnson & Johnson, Joseph R. Chiesa, presedinte al McNeil Consumer Products Company, Lawrence G. Poster, vicepresedinte al Cor­poratiei Johnson & Johnson, Departamentul RP, Robert Kniffen, Director RP al Corporatiei Johnson & Johnson.

În dimineata de 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului RP, a intrat în biroul directorului de RP, pentru a raporta un telefon bizar, primit de la un reporter de la ziarul Chicago Tribune. Acest reporter a pus întrebari insistente referitoare la Tylenol, la sucursalele Johnson & Johnson si McNeil Consumer Products Company. Acest interviu, care a semanat mai mult a interogatoriu, i s-a parut ciudat lui Jim Murray. La fel si lui Robert Kniffen. Prima chestiune bizara era legata de faptul ca, daca ar fi fost vorba despre un articol obisnuit pe teme economice, reporterul trebuia sa cunoasca datele pe care le solicitase. Informatiile erau atât de cunoscute de toata lumea, încât insistenta întrebarilor si lipsa lor de consistenta i-a pus pe gânduri. Kniffen 1-a sunat rapid pe reporter si 1-a întrebat care era motivul interventiei sale. Acesta 1-a lamurit ca era în mijlocul unei investigatii, în cursul careia facuse cumva legatura între produsul Tylenol si moartea unei persoane, în fata unei asemenea situatii alarmante, Kniffen 1-a anuntat rapid pe seful sau.

Larry Poster era acasa când a primit aceste informatii. L-a sunat, de asemenea, pe seful sau, Jim Burke, presedintele corporatiei, punându-1 la curent cu situatia. Primele gânduri care i-au venit în minte lui Poster au fost legate de o posibila escrocherie. Era foarte îngrijorat de posibilele implicatii pe care aceasta le-ar putea avea pentru imaginea companiei si pentru produsul respectiv. S-a grabit sa ajunga la birou, sperând ca nu era decât o greseala.

Dave Collins era proaspat numit în postul de vicepresedinte al Comitetului Executiv. Pâna în urma cu doua saptamâni, fusese presedintele unei alte com­panii din cadrul corporatiei: McNeil Consumer Products Company Pharma-ceuticals si seful Diviziei Latino-Americane a corporatiei Johnson & Johnson. Era cooptat pentru prima data în Comitetul Executiv al corporatiei. Collins îsi aminteste ca în acele momente, desi avea o convorbire telefonica cu un client important, presedintele a cerut categoric sa o întrerupa si sa vina la el.

Dupa o scurta sedinta, marcata de dezorientare si teama, Burke a intrat în actiune. El a comandat un elicopter pentru Collins si Kniffen ca sa-i duca ime­diat la sediul din Fort Washington, Pennsylnvania. 90 de minute mai târziu, cei doi directori faceau primul pas în istoria uneia dintre cele mai socante crize, ramasa atât în analele criminologiei, cât si în cele ale relatiilor publice.

În timp ce acesti directori schimbau informatii si se puneau la curent cu problema, în Chicago deja circulau zvonuri care faceau legatura între produsul Tyienol si moartea subita a unor persoane. Toate aceste tensiuni se resimteau în contextul în care Compania Johnson & Johnson nu era una oarecare: la momentul respectiv era unul dintre liderii în produse pentru îngrijirea sana­tatii, având ca obiectiv salvarea vietilor oamenilor, nu distrugerea lor. Numele de Johnson & Johnson, McNeil Consumer Products Company sau Tyienol erau sinonime cu confortul, încrederea si siguranta. Acum, cuvintele care se legau de imaginea companiilor erau moarte, ucisi, otrava. Era pentru prima data când terorismul intra în casele americanilor într-o asociatie socanta cu cele mai banale produse ale vietii de zi cu zi.

Într-o prima faza, presedintele companiei 1-a însarcinat pe directorul executiv sa descopere ce se petrece (identificarea crizei, izolarea ei, crearea echipei); acesta s-a implicat personal prin adunarea faptelor, 1-a desemnat pe specialistul de relatii publice pentru a gestiona situatia si a stabilit o comu­nicare permanenta cu echipa. O alta masura importanta a fost de a suna un avocat pe care îl cunostea foarte bine, însarcinându-1 sa obtina informatii de la spital, de la politie, de oriunde era posibil.

Întâmplator sau nu, Burke nu avea pe altcineva mai potrivit decât Collins pentru a gestiona faza acuta a crizei. Collins cunostea orasul Chicago, deoarece se nascuse si crescuse acolo. De asemenea, cunostea destul de bine datele companiei McNeil Consumer Products, în elicopterul care îl transporta catre Chicago, Collins si-a schitat planul. Mai întâi, trebuia sa gaseasca un sens acestei situatii si avea la îndemâna doua posibilitati: fie era o mare eroare (iar compania nu era vinovata cu nimic), fie, în interiorul companiei, se facuse o greseala de proportii. Prunele trei prioritati pe care le-a stabilit în încercarea de a limita dezastrul au fost: oprirea de pierderi de vieti omenesti, descope­rirea cauzelor mortii si acordarea de ajutor tuturor celor aflati în necaz. S-a gândit ca principala cauza a mortii ar putea fi localizata în interiorul compa­niei. Daca era într-adevar asa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate daca este vorba despre o instalatie tehnica ce nu a functionat corect, despre un angajat care ar fi facut o greseala imensa sau despre un sabotaj intentionat. Odata descoperita disfunctia, deci identificata sursa crizei, lucrurile puteau fi oprite.

Câteva zile mai târziu, dupa o amanuntita analiza a aspectelor mentionate mai sus, era foarte clar pentru liderii firmei ca nu exista nici un motiv intern în declansarea crizei, în plus, dupa o serie de alte investigatii interne, cerute de autoritati, au realizat ca problema nu este în interiorul companiei, ci de competenta FBI si a politiei din Chicago.

În tot acest timp, întreaga echipa de conducere a companiei era pusa pe jar: desi doreau ca oamenii sa nu mai moara, ei constatau ca nu poseda nici cea mai mica informatie despre cauzele acestor accidente. Criza parea scapata de sub control.

Au fost câteva zile de teama, nesiguranta, climat tensionat: bilantul tragic raportat de presa crestea de la o zi la alta. Atmosfera, extrem de tensionata, a capatat în scurt timp accente de panica nationala. Nimeni nu stia cu siguranta ce se întâmpla exact, dar toata lumea stia sigur ca una dintre cele mai credibile companii de produse de sanatatate era amestecata într-un lant de otraviri. Panica era cu atât mai mare cu cât produsele Johnson & Johnson erau apreciate, chiar iubite de multe generatii de consumatori, de la linia de produse pentru copii, pâna la pastilele anticonceptionale.

Este greu de imaginat efectul pe care acesta criza 1-a avut asupra vietii oamenilor. Ann Marie Collins, fiica directorului de relatii publice al com­paniei, era aratata cu degetul de colegi, deoarece era fiica unui om care lucra într-o companie ce ucidea oameni. Cât despre Collins, acesta a recunoscut mai târziu ca era obosit si, mai ales, speriat. Dupa primele zile de investigatii la sediul din Chicago al McNeil Consumer Products Company, Collins se întorsese în New Jersey. în scurt timp, capatase o adevarata teama fata de telefon, nu putea sa doarma noaptea, caci oricând aparatul putea suna si i se putea transmite ca a mai murit un om.

2. Strategia de gestionare a crizei

Raspunsul companiei s-a bazat pe mai multe tipuri de actiuni:

alertarea consumatorilor, de pe întregul teritoriu al SUA, prin mass--media;

oprirea productiei de capsule Tylenol si a publicitatii pentru aceste produse;

stabilirea de legaturi cu politia, FBI, autoritatile locale etc.;

retragerea capsulelor de pe piata;

conceperea si producerea unui alt tip de ambalaj, mai rezistent (au fost investite 50 milioane de dolari în aceasta actiune);

reintroducerea noilor produse pe piata, printr-un efort de marketing.

Imediat a fost oprita productia flacoanelor respective si au fost retrase de pe piata toate produsele incriminate (valoarea acestora a fost de 100 milioane de dolari), în plus, clientii puteau schimba flacoanele respective cu alte produse ale firmei, în total au fost strânse 31 de milioane de flacoane; din acestea au fost verificate 8 milioane de capsule. Numai în 75 de capsule s-a descoperit existenta cianurei. Ulterior, compania a donat 50 de milioane de noi capsule medicilor din toata tara. Cercetarile referitoare la atitudinea publi­cului au aratat ca dupa o saptamâna de la declansarea crizei, 90% din populatie stia ca nu firma este vinovata, iar 35% dintre cei care foloseau în mod curent Tylenol aveau încredere în acest produs.

Pâna când nu a fost clar ca instalatiile tehnice erau corecte si nu erau probleme în munca angajatilor, Collins nu a actionat. Vestea buna era ca posibilitatea ca otrava sa fi fost introdusa în interiorul companiei era aproape zero. Vestea proasta era ca un psihopat intrase în mai multe farmacii si magazine din Chicago si, folosindu-se de ambalajele si capsulele Tylenol, introdusese cianura si facuse asa încât diferenta între pastilele normale si cele otravite sa nu fie sesizabila.

Din momentul în care a devenit foarte clar ca Johnson & Johnson este victima unui sabotaj extern, lucrurile au evoluat diferit. Adevarata problema a devenit aceea a salvarii produsului Tylenol si a reabilitarii companiei.

3. Comunicarea cu publicurile implicate

Ca vicepresedinte însarcinat cu relatiile publice, Poster a fost permanent în contact cu ceilalti directori. Poster a fost cel care a initiat o strategie de comu­nicare de criza, pentru a identifica ce se petrece si pentru a comunica adevarul prin presa - ceea ce este un aspect extrem de important în gestiunea crizei. Strategia de comunicare s-a bazat pe urmatoarele directii:

informarea interna si externa a tuturor publicurilor implicate;

convingerea acestor publicuri sa sprijine compania si sa sustina actiu­nile sale;

instruirea publicurilor pentru a pune în practica actiunile preconizate de firma.

Între publicurile implicate, cele mai importante au fost: consumatorii, farmacistii, managerii si angajatii retelelor de supermarket, medicii si con­ducerile spitalelor, autoritatile implicate în controlul medicamentelor, FBI, politia, presa (generalista si specializata). Strategia de comunicare s-a bazat pe informarea deschisa si pe cooperarea fara ascunzisuri cu oficialitatile implicate. Verificarea tuturor informatiilor a fost, de asemenea, un atu în fata presei, mai ales ca informatiile pe care compania le-a transmis de-a lungul evenimentelor s-au dovedit a fi adevarate.

Poster a fost o piesa importanta în echipa de management al crizei, echipa care se întâlnea de doua ori pe zi, în sedinte cu durate nedeterminate, la ore cerute de evolutia evenimentelor. Rolul lui Poster a fost acela de a coordona activitatile de comunicare. Prima sa decizie, în acest sens, a fost de a trimite pe cineva la Chicago pentru a-1 tine la curent, lucru pe care 1-a facut mai mult dintr-un vechi instinct de om de stiri, care-i spunea ca este mai bine sa existe cineva în miezul evenimentelor, astfel încât sa-i poata transmite urgent toate informatiile noi.

Evaluarea sa (ulterioara) referitoare la modul în care a fost gestionata faza acuta a crizei a scos în evidenta trei aspecte considerate cruciale în acest succes: deschiderea fata de presa, suportarea tuturor costurilor legate de evaluarea produsului, fair-play-ul presei si al publicului, care au acordat companiei prezumtia de nevinovatie pâna la proba contrarie.

În timpul crizei au aparut în jur de 80000 de stiri, în ziarele din SUA, câteva mii la posturi locale si nationale de televiziune si de radio. Mai mult de 90% dintre americani erau la curent cu scandalul legat de capsulele Tylenol, dupa mai putin de o saptamâna de criza. Un editorialist chiar numea aceasta avalansa informationala ca fiind unul dintre cele mai bine acoperite evenimente de dupa razboiul din Vietnam. Compania a organizat peste 30 de conferinte de presa, transmise adesea în direct la scara nationala; de asemenea, sediul din New York a fost gazda a numeroase teleconferinte, transmise în marile orase ale SUA. Compania a sustinut o campanie de publicitate în ziarele centrale, prin care consumatorii erau anuntati de înlocuirea capsulelor cu tablete. Aceasta solutie a fost considerata un succes. Pe 11 noiembrie, la mai bine de o luna de la începerea crizei, compania a sustinut o teleconferinta, în cadrul careia a lansat noul ambalaj. Conferinta s-a tinut, simultan, în 29 de hoteluri conectate prin satelit, iar informatiile au fost preluate de toata presa americana.

Pentru a rezolva criza de comunicare, mai ales cu consumatorii, Johnson & Johnson a luat urmatoarele masuri:

a) a lansat un clip publicitar de l minut, care a fost intens derulat în lunile octombrie si noiembrie. Mesajul era transmis de dr. Thomas Gates, directorul medical al McNeil Consumer Products Company, care îi anunta pe consumatori despre iminenta reîntoarcere a Tylenol pe piata. 85% dintre americani au vazut clipul de cel putin 2 ori în pri saptamâna a difuzarii sale;

b) directorii au aparut în presa centrala si la emisiuni de mare audienta, pentru a da informatii din interiorul companiei;

c) angajatii au fost tinuti la curent în permanenta prin intermediul a patru filme video;

d) în vârful crizei, peste 400 000 de mesaje prin e-mail au fost transmise catre reprezentantii profesiei medicale si catre distribuitori;

e) la conferinta din 11 noiembrie, Jim Burke a anuntat ca orice consumator poate obtine un cupon în valoare de 2,50 dolari pentru achizitionarea oricarui produs Tylenol. Cuponul era popularizat prin canale publicitare clasice, dar si prin intermediul a 800 de numere de telefon puse la dispozitia consumatorilor. Dupa trei saptamâni, mai mult de 210000 de telefoane se înregistrasera. Alte 136000 au urmat dupa U zile;

f) la o saptamâna de la descoperirea sabotajului, Jim Burke a tinut un discurs în fata angajatilor de la McNeil Consumer Products Company, care a surprins prin afectiunea si atasamentul fata de produs. Efectul a fost cresterea încrederii angajatilor si a fidelitatii fata de produs.

Desigur, au fost si momente dificile. De exemplu, la un moment dat, corespondentul Associated Press 1-a întrebat pe Foster daca se utilizeza, în vreo forma, cianura în producerea pastilelor în cadrul companiei. Asa ca Foster 1-a întrebat pe managerul de productie care este situatia. Raspunsul a fost pozitiv, cu amendamentele urmatoare: era folosita pentru testele de calitate, nu în productie, era complet izolata de procesul de productie si nu existau lipsuri în stocul disponibil. Foster a pus mâna pe telefon, 1-a sunat pe reporterul AP, transmitându-i raspunsul pozitiv, în toata goliciunea sa - dupa ce, în primele trei zile de la declansarea crizei, sustinuse ca cianura nu este folosita sub nici o forma în cadrul companiei. Asumându-si responsabilitatea adevarului si aratând care sunt pericolele care se pot naste din deformarea acestuia, el a obtinut o întelegere cu reporterul AP de a nu dezvalui acest amanunt, care ar fi dus panica la cote extreme. Prin aceasta atitudine, Foster a mentinut politica de onestitate si adevar, pe care se cladise compania pâna atunci. La scurt timp, a aparut si un al doilea jurnalist care a pus aceeasi întrebare. Raspunsul, întelegerea si argumentele au fost aceleasi. Doar ca, în momentul în care un al treilea jurnalist a cerut confirmarea stirii, Foster i-a cautat pe primii doi, spunându-le ca nu sunt singurii posesori ai informatiei, si, mai ales, cerându-le discretie.

Astfel, toata presa a preluat si difuzat informatia, într-o zi de sâmbata, la cote de audienta mai mici. Impactul a fost mai mic. în plus, majoritatea jurnalistilor au mentionat explicit ca nu se poate face legatura între sursa de cianura din cadrul companiei si produsele ucigase. Foster a avut, înca o data, un instinct perfect. Povestea aparent senzationala s-a transformat într-o stire obisnuita, care oferea informatii tehnice suplimentare, asupra carora nu s-au facut nici un fel de speculatii. A fost, pâna la urma, o chestiune de încredere, care s-a dovedit a fi bazata pe realitati, nu pe dezinformare.

4. Concluzii

Privind retrospectiv, cele doua obiective ale planului de gestiune a crizei au fost pastrarea încrederii publicului si recâstigarea pietei produsului. Cele trei decizii-cheie pe care le-au luat presedintele companiei si echipa sa de relatii publice au fost urmatoarele : stoparea distributiei produsului incriminat si a publicitatii, conectarea la starea de spirit a opiniei publice (prin sondajele telefonice) si, bineînteles, schimbarea formei de prezentare a produsului.

Tylenol, în noul ambalaj, a aparut în rafturi la circa 10 saptamâni dupa retragerea sa de pe piata din timpul crizei. A recâstigat, în câteva luni, 24 dintre cele 37 de procente pe care le controla anterior crizei pe piata analge­zicelor, în urmatoarele saptamâni, mai mult de 98% din piata initiala era recucerita de produs. Costul interventiei pentru salvarea produsului: circa 100 milioane de dolari.