ROLUL COMUNICARII IN FORMAREA SI AFIRMAREA LIDERILOR - Impactul comunicarii asupra liderilor

ROLUL COMUNICARII IN FORMAREA SI

AFIRMAREA LIDERILOR

1. Comunicarea in cadrul organizatiilor

In limbajul curent, utilizarea cuvantului "comunicare" nu se loveste de probleme speciale. Majoritatea vorbitorilor se gandesc la "a aduce la cunostinta" sau la "a informa". Faptul este evidentiat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse ale cuvantului comunicare: 1. instiintare, aducere la cunostinta; 2. contacte verbale in interiorul unui grup sau colectiv; 3. prezentare sau ocazie care furnizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale. Ori de cate ori scriem sau vorbim, incercand sa convingem, sa explicam, sa influentam sau sa indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmarim intotdeauna patru scopuri principale[1]: a) sa fim receptati (auziti sau cititi); b) sa fim intelesi; c) sa fim acceptati; d) sa provocam o reactie (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci cand nu reusim sa atingem nici unul din aceste obiective, inseamna ca am dat gres in procesul de comunicare.

Comunicarea este un proces care, din unghiul stiintei comunicarii dispune de patru componente fundamentale: un emitator, un canal, informatie si un receptor. Acceptand ca prin comunicare intelegem procesul de transmitere a unui mesaj de la un emitator catre un receptor printr-un canal de transmisie sub forma unui cod observam si principalele elemente ale comunicarii: emitatorul, receptorul, mesajul, codul, canalul de transmitere. Bineinteles ca acestea nu sunt singurele elemente ale procesului de comunicare. In functie de modul in care se face aceasta transmitere, precum si in functie de tipul comunicarii exista si alte elemente cum ar fi: bruiajul, sursa, destinatarul, codificatorul semantic, decodificatorul semantic, gate-keeperul etc. De-a lungul timpului s-au facut numeroase clasificari ale comunicarii in functie de diferite elemente: codul utilizat, numarul de participanti, canalul prin care se realizeaza comunicarea. Astfel in functie de contactul care poate fi direct sau indirect dintre participantii la procesul de comunicare avem: comunicare directa interpersonala, comunicare indirecta. Comunicarea directa presupune un contact intre emitator si receptor, utilizarea unor tehnici primare: cuvant, gest, mimica. Comunicarea indirecta nu acorda importanta contactului direct dintre emitator si receptor si se bazeaza pe utilizarea unor dispozitive tehnice pentru transmiterea mesajelor, recurgand la tehnici secundare: scriere, tiparitura, diverse sisteme grafice, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri. Comunicarea indirecta cuprinde patru categorii: comunicarea imprimata (presa); comunicarea inregistrata (film, disc, banda magnetica); comunicarea prin fir (telefon, telegraf, prin fire optice); comunicarea radiofonica (radio, televiziune avand ca suport undele hertiziene). In functie de numarul participantilor la procesul comunicarii avem: comunicare intrapersonala; comunicare interpersonala diadica; comunicare de grup; comunicare publica; comunicare de masa.

Comunicarea de grup este o ipostaza a comunicarii interpersonale care presupune mai mult de doi participanti la actul de comunicare. In cazul acestei comunicari un rol important il are liderul, personalitatea cea mai puternica din grup care are menirea de a mentine interactiunea comunicativa dintre membri grupului. Numarul membrilor dintr-un grup variaza de la caz la caz, insa pentru aceasta forma de comunicare sunt specifice grupurile mici cu maxim zece participanti.

2. Impactul comunicarii asupra liderilor

Este tot mai evident ca proiectarea conducatorului si realizarea sa educationala se realizeaza sub influenta puternica a proceselor si tendintelor sociale globale. In esenta, si tendintele sociale genereaza, in fiecare etapa, un profil distinct al conducatorului. In ultima instanta, evolutiile in teoria organizatiilor, in management, in genere in stiintele conducerii, sunt determinate si explicabile tocmai prin raportare (permanenta, lucida, critica) la ansamblul acestor tendinte. Dincolo de intentia unei analize exhaustive, evidentierea succinta a unora din aceste tendinte este de reala oportunitate.

a) Lumea postbelica, societatea sfarsitului de veac si de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de accelerarea in profunzime a proceselor schimbarii. Schimbarea este globala, intemeindu-se pe si antrenand schimbari sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbarii ca atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii educationale a conducatorului.

b) Tendinta scientizarii actiunii umane, a profesionalizarii de nivel stiintific a actelor productive este, de asemenea, incontestabila.

c) Universalizarea educatiei.

d) Rigorile de enorma complexitate cu care este si va fi confruntat "omul organizational" determina "profesionalizarea conducerii". Dincolo de tipul si complexitatea organizatiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empirisului. Fara sa le excluda, conducatorul modern se profesionalizeaza prin stiinta, prin invatarea conducerii.

e) Nu in ultimul rand, conducerea si conducatorul in lumea moderna se subordoneaza si isi ghideaza actele (sau cel putin asa ar fi normal sa fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu este mai actual decat oricand. Organizatiile conduse sunt organizatii umane, ele tinzand spre realizarea unor scopuri, in esenta lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformarii mijloacelor in scopuri nu este deloc inactuala[2].

Nu intamplator, pe coordonatele acestor tendinte, sunt detectabile si evolutiile, dintre cele mai noi, in stiinte consacrate conducerii si conducatorului. In logica schimbarii globale, a noilor presiuni asupra organizatiei este necesara inregistrarea unora din cele mai noi tendinte vizand conducerea si conducatorul.

a) La o privire atenta dominanta in demersurile teoretico-aplicative de modelare a conducerii este preocuparea pentru spatiul de granita dintre organizatie si mediul exterior, gestionarea "conditiilor de granita" impunandu-se tot mai mult ca o actiune de prim plan.

b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni si pentru manageri, ca principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este acum cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.

Daca organizatia este vazuta ca fiind capabila sa rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie sa fie facute nu pe baza de masuratori statice ale rezultatului organizatiei, desi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizatia abordeaza noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla masurare a eficientei sau satisfactiei organizationale, sau masurarea performantei organizatinale la un moment dat nu pot oferi informatii valide in legatura cu sanatatea organizatiei. O organizatie poate fi fundamental sanatoasa, in ciuda masuratorilor ce releva ca performantele si satisfactia membrilor ei sunt mai reduse fata de ultimele luni; ea poate fi nesanatoasa, chiar daca performantele ei si cifrele de eficienta sunt mai ari fata de ultima luna. Starea sanatoasa a unei organizatii este data de abilitatea de a face fata schimbarii, de a face fata viitorului.

Masura sanatatii este flexibilitatea, libertatea de a invata din experienta, libertatea de a te schimba odata cu schimbarea circumstantelor interne si externe, de a fi influentat prin argumente rationale. Esenta normalitatii este flexibilitatea in toate aceste directii vitale.

Un anumit comportament este nesanatos daca procesele care l-au determinat (l-au generat) il perpetueaza, indiferent de stimulii din mediu sau de consecintele acelui act. De exemplu, este posibil ca scaderea eficientei cu scopul de a te adapta la anumite schimbari de productie sa fie adecvata atunci cand sunt luate in considerare noile cerinte ale pietei. Este la fel de posibil ca moralul sau orice alta masura a factorului uman sa scada in aceasta perioada. De fapt, mentinerea aceluiasi nivel de eficienta si de moral in circumstante noi poate fi disfunctionala pentru sanatatea organizatiei. Analizand argumentele aduse pana aici, observam ca principala problema cu care se confrunta organizatia prezentului este aceea a raspunsului la conditiile in schimbare si a adaptarii la presiunile eterne. Socul schimbarii preseaza organizatiile din cauza interdependetei crescute dintre propriile conditii de granita in schimbare si societate si fundamentarea tot mai puternica pe cunoasterea stiintifica. Modalitatile traditionale folosite pentru a masura eficacitatea organizationala nu reflecta adecvat determinarile reale ale succesului si sanatatii organizationale. Mai mult, aceste criterii ale performantei si satisfactiei masoara rezultatul static, intr-o anumita secventa de timp. Aceste masuratori statice si discontinui nu functioneaza viabila a sanatatii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizatia face fata problemelor sale.

In esenta, rezolvarea problemelor solicita diagnostic, elaborarea planurilor de actiune, implementarea si evaluarea actiunilor planificate. Fiecare din acesti pasi solicita un mod specific de a intelege organizatia, din care decurge o metodologie a conducerii organizationale. Criteriile sanatatii organizationale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare in acest sens, sunt "stapanirea activa a mediului"; constituirea identitatii de sine" a conducatorului, intelegerea corecta a tuturor conexiunilor dintre conducator - conducere - organizatia condusa.

c) Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre preintampinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organizationale include si dezvolta tehnicile de conducere in conditiile de incertitudine si risc, acestea fiind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare.

d) Integrat in fluxul rigorilor privind schimbarea si adaptabilitatea, conducatorul isi remodeleaza matricea costitutiva si formativa. Modelul prestatiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducatorul devine un analist. Managerul in genere, nu in ultimul rand conducatorul organizatiei militare, isi asuma drept atributii functionale: intelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. In arsenalul actiunii sale sunt incluse in mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala.

e) Multitudinea rolurilor managerului modern inregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile interpersonale, informationale si cele decizionale. In cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a actiunii manageriale. Este simptomatic si benefic faptul ca managerul care doreste(dator fiind, in fond) sa inoveze, initiaza un proiect si il obliga pe ceilalti sa se raporteze la el. Angajarea pe creatie a organizatiei(deloc simpla, deloc lesne de initiat si condus)este obtinuta ca reactie la initiative de executie.

f) Angajarea in inovare, in creatie solicita managerului o atitudine adecvata fata de obisnuintele existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuiesc reteaua umana a organizatiei). Transformarea obisnuintelor, a "mixturii" de cunostinte, abilitati si dorinte din care acestea sunt constituite, semnifica o schimbare (atunci cand este nevoie) a paradigmelor care modeleaza actele agentilor oricarei profesii, o schimbare profunda, existentiala. Schimbarea existentiala si perceperea ei reprezinta un proces ascendent. Schimbarea existentiala transforma perceptia, care la randul ei modifica existenta si asa mai departe, realizandu-se o dezvoltare intr-o spirala ascendenta. Lucrand asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se poate penetra pe nivele noi de eficienta personala si interpersonala, aceasta insa doar in masura in care se renunta la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentica la inceput, si tot mai mult de pseudo-securitate odata cu inghetarea obisnuintelor in formele lor primare mai multi ani.

g) S-a spus cu indreptatire ca "daca vrei moralitate intr-o organizatie, trebuie cautat un sef moral", sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a "nucleului etic" al actiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizational etic impune un "filtru axiologic" in raport cu toate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei. Prioritar, se impun terapiei etice:

- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se incearca surmontarea sau minimalizarea distinctiei dintre bine si rau (asta in situatia cand, mult mai grav, se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare);

- manifestarea distorsionata a "sindromului loialitatii", atasamentul fata de organizatie intrand in discordanta cu datoria fata de adevar : sunt poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa "solidaritate de grup " generand direct si ireversibil "implozia" organizationala;

- nu mai putin nociva este obsesia imaginii; adevarul este rastalmacit, scopurile de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul "perceptiei imediate", al prestigiului facil;

aceleasi resorturi determina si fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sustinerea nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale organizatiei.

Busola etica a organizatiei si conducatorului trebuie dobandita si mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile in esenta regula de aur potrivit careia nimeni nu este deasupra legii[3].

h) In concluzie, noile presiuni ale mediului profesional si social global impun organizatiei si conducatorului concentrarea asupra a doua functii esentiale (care pot genera structurii distincte in cadrul organizatiei): diagnoza si proiectarea - dezvoltarea .Schimbarea si permanenta adaptare in toate dimensiunile si in ansamblul implicatiilor posibile (de la pregatirea profesionala pana la aspectele morale) nu pot rezulta decat din cunoasterea riguroasa si constructia prospectiva lucida. Universalitatea educatiei si profesionalizarea conducerii genereaza fundamente si exprima tendinte in pregatirea conducatorului, in constructia educationala a managerului. Constructia prospectiva a conducatorului, organizatiei moderne se realizeaza in temeiul unor dominante educationale:

a) Competenta de conducator, capacitatile specifice conducerii nu sunt innascute. Exista incontestabil unele trasaturi de personalitate favorizate actului conducerii si carierei manageriale. In afara introducerii intr-un regim de dezvoltare, de educare sistematica, de constructie educationala, acestea raman simple premise latente, simple potentialitati. Includerea si manifestarea adecvata a "oamenilor organizationali" in spatiul conducerii solicita calitati si o pregatire specifice (nici macar statutul de "bun subordonat" nu este o garantie in sine pentru un viitor bun conducator).

b) Drept urmare, in lumea moderna formarea conducatorilor este una din cele mai presante si responsabile finalitati ale educatiei. Dupa cum s-a remarcat, "scolile de management" (atat si asa cum exista) vor demara o serioasa pregatire a managerului atunci cand formarea abilitatilor va avea un loc important alaturi de invatarea cognitiva. Fara nici o indoiala, managerul in devenire trebuie sa asimileze mult material cognitiv de baza. Dar, cum plastic s-a spus - "invatarea cognitiva il dezvolta pe manager la fel ca pregatirea teoretica pe inotator". Cu alte cuvinte, competenta de conducator nu poate rezulta decat dintr-un invatamant aplicativ, din practica (prin situatii reale sau simulate) urmate de feed-back. Scolile de management, invatamantul managerial in scolile superioare au sarcina de a identifica abilitatile necesare viitorilor manageri, de a proiecta si desfasura strategii adecvate de invatare (preponderent aplicative), de a evalua si a oferi sistematic subiectilor invatarii informatii sistematice despre performanta obtinuta.

c) In ultima instanta, conducatorul se formeaza prin convergenta a trei vectori exprimand rezultanta de sinteza a acestora:

- "a sti", prin forta caruia sunt intemeiate procesele cognitive, conducatorii vertebrandu-se intr-un univers informational in expansiune, fiind presati si asumandu-si rolul de a prelua selectiv, critic, informatia existenta si de a crea informatia noua, de a distribui eficient informatia, de a comunica, fara perturbari, in actele conducerii;

- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului "a sti" deja este vizibila trecerea in spatiul vectorului "a face", norma tuturor demersurilor manageriale fiind actiunea eficienta (in conditiile multiplicarii, nuantarii si umanizarii criteriilor actiunii eficiente, praxiologia anuntand promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii promitatoare si fertile dezvoltari tocmai in aceste directii);

- in corolar, "a fi" condenseaza insasi fiinta existentiala a conducatorului, matricea exprimarii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-actionale prin care conducatorul se exprima social drept agent al unei actiuni sociale distincte - conducerea. Pe treapta "a fi" conducatorul finalizeaza devenirea educationala, atingand plenitudinea lui "este". Formarea, in ciclul ei fundamental, este "incheiata". Conducatorul a fost format, el este, se manifesta ca atare. De aici incolo depinde de abilitatea, de stiinta conducatorului de "a fi in schimbare", de a invata schimbarea, de a o provoca si dirija, de a o conduce. Astfel, conducatorul este proiectat si se impune a fi realizat ca om al schimbarii, ca agent esential al dezvoltarii organizatiei[4].

3. Directii de perfectionare prin comunicare

Dezvoltarea la cadrele de conducere din organizatie a caracteristicilor liderilor autentici, adica viziunea, realismul, etica si curajul.

Viziunea presupune o gandire ampla, grija constanta pentru perspectiva, vigilenta si claritate ascutite. Pentru aceasta sunt necesare: un spirit vizionar sustinut de un rationament abstract si analitic. Vizionarul este capabil sa stabileasca raporturi logice, sa descompuna o problema in multiplele sale parti; o gandire sistematica si strategica; o mare creativitate in activitatea desfasurata.

Realismul. A fi realist inseamna a fi deschis spre legile tarii, spre cultura specifica organizatiei, in general spre ceilalti. Realismul inseamna sa nu denaturezi realitatile si sa fi in contact cu lumea exterioara. Pentru aceasta liderul trebuie: sa acorde atentie detaliilor practice, nevoilor imediate; sa obtina informatii numeroase si obiective asupra realitatii care-l inconjoara;

Etica. Inseamna, in ultima instanta a tine seama de ceilalti, a acorda o importanta reala moralei si cinstei. Etica inseamna a vedea lumea si dintr-un alt punct de vedere decat cel personal. Omul moral intelege profund fiinta umana, el intelege pe altii ca pe sine insusi. Morala si etica sunt aproape de intelepciune. "Privata de intelepciune puterea este tiranica" (Platon). Pentru a fi etic sunt necesare: munca in echipa, de unde necesitatea loialitatii fata de grupul de munca; stabilirea unui anumit sens al muncii, altfel seful isi pierde credibilitatea, stima si fidelitatea subordonatilor; probitate morala si principii, aderarea la valori esentiale; dragostea, care inseamna intelegerea cu sensibilitate a nevoilor emotionale ale celuilalt, fiind o problema de angajament, de atasament, de fidelitate.

Curajul. Ca dimensiune dominanta a leadership-ului inseamna acceptarea riscului, a actiona cu o initiativa sustinuta. Pentru dezvoltarea acestei caracteristici sunt necesare: o educatie pentru a deveni ofensiv; autonomie si independenta in gandire; responsabilitate fata de ce esti, fara sa-ti faci probleme de origini (parinti, educatie, etnie etc.); o intelegere a dezaprobarii; o intelegere a arbitrariului.

In concluzie, ceea ce este necesar sunt idei noi sau mai exact, o noua modalitate de a reflecta asupra problemelor esentiale cu care se confrunta organizatia, grija leaderilor pentru propria cariera, care presupune: un proces de autoevaluare asupra propriilor obiective urmarite prin cariera aleasa; nivelul propriu in domeniile obiectivelor urmarite referitor la cunoasterea domeniului, cunoasterea organizatiei, relatiile de munca, posibilitatile intelectuale, experienta anterioara, reputatia etc.; principalele nevoi de dezvoltare; o precizare a posibilitatilor proprii. Pentru aceasta trebuie sa identifice posturile la care ar avea acces in viitor. Apoi sa-si precizeze pentru fiecare post in ce masura raspunde obiectivelor carierei sale, obiectivelor de dezvoltare si daca este in masura sa reuseasca. Totodata trebuie identificate si alte posibilitati care ar putea sa-l ajute in dezvoltarea profesionala. Un plan rezonabil de dezvoltare a carierei pe baza procesului de autoevaluare si de identificare a oportunitatilor. In dezvoltarea leadership-ului in cadrul organizatiei un rol important il joaca si specialistii in resurse umane. Ei sunt aceia care organizeaza cursuri de perfectionare, care ii influenteaza pe conducatori in a gasi, a dezvolta, a retine si a motiva oamenii cu talent, de a informa asupra posibilitatilor si antecedentelor potentialilor lideri.

4. Modele de leadership pentru organizatia viitorului

Cand ne gandim la lideri celebri din istorie ca Iisus Hristos, Martin Luther King, Ghandi, Lincoln, Churchill, Nelson Mandela, papa Ioan Paul al II-lea sau din lumea afacerilor, precum Lee Iacocca de la Chrysler, Andy Grove de la Intel sau Jack Welch presedintele companiei General Electric, constatam ca marea forta a acestora izvoraste din charisma cu care au fost inzestrati.

Modelul de leadership charismatic constituie, probabil, cea mai veche teorie asupra leadershipului si continua sa trezeasca interesul organizatiilor aflate in cautarea liderilor. Pe langa leadershipul charismatic, asistam insa la o multitudine de modele descriptive care incearca sa raspunda provocarilor cu care vor fi confruntate organizatiile in viitor. Leadershipul tranzactional si transformational sunt doua asemenea modele. Termenul de charisma este inteles ca un dar de inspiratie divina si a fost intalnit prima data la filosofii Greciei Antice. Elenistii definesc acest termen ca un dar ce vine din harul lui Dumnezeu si care nu ar fi putut sa fie niciodata realizat, obtinut sau posedat prin efortul propriu al omului. Asadar, charisma denota o relatie speciala intre cei condusi si "stapanul" lor bazata pe incredere, exemplu personal si dedicare totala. In studiul leadershipului, charisma este o vazuta ca o calitate care confera valoare iesita din comun celui care o poseda. Asa cum se remarca din timpuri stravechi, charisma actioneaza ca un magnetism asupra celor condusi, lucru subliniat de Max Weber inca din primele sale studii asupra charismei : "In forma sa autentica, dominatia charismatica are un caracter extraordinar de specific si prezinta o relatie sociala strict legata de valoarea charismatica a calitatilor personale si de confirmarea lor."

Pornind de la aceste considerente, Robert House a dezvoltat modelul leadershipului charismatic aratand ca subalternii au o dorinta puternica de identificare cu liderul si obiectivele sale, demonstreaza loialitate si incredere, imprumuta sistemul de valori si stilul de comportament, iar la baza stimei de sine aseaza relatia cu liderul . Efectele charismei sunt indiscutabila acceptare a liderului' (chiar obedienta fata de lider), o stare de emulatie in randul subalternilor, asumarea colectiva a responsabilitatilor si realizarea obiectivelor peste asteptari.

Leadershipul ca proces poate fi inteles si prin intermediul tranzactiilor dintre lider si cei care il urmeaza. Acest model a capatat denumirea de leadership tranzactional si se bazeaza pe o relatie de schimb, in care liderul "da" ceva celor care il urmeaza si "primeste" altceva. Procesul de schimb se realizeaza prin implicarea a trei variabile: liderul, cei care il urmeaza si situatia. Intr-un context organizational cu caracteristici legate de sarcina si resurse, structura, norme si istoric, liderul si subalternii intra cu asteptari, motivatii, trasaturi de: personalitate si propriile definitii ale situatiei sociale[7].

Zona in care se intalnesc cele trei variabile formeaza "locul" leadershipului - proces care rezulta din ceea ce flecare parte introduce si obtine. Modelul este viabil atata timp cat liderul si subalternul considera schimbul drept satisfacator sau echitabil de ambele parti; practic, subalternii sunt recompensati doar daca nivelul de performante negociat va fi realizat. Recunoasterea si recompensarea doar a acelor persoane care il urmeaza pe lider ramane prescriptie de tip traditionalist, rutinier, nefiind un motivator suficient de puternic in mobilizarea si antrenarea tuturor subalternilor pentru realizarea performantelor inalte. Conform acestui model, studiul leadershipului trebuie sa examineze toate interactiunile dintre cele trei variabile: lider, subalterni si situatie.

In timp ce modelul tranzactional se bazeaza pe relatii de schimb, leadershipul transformational presupune modificarea valorilor, credintelor, obiceiurilor si nevoilor subalternilor. Avand in vedere ca schimbarea nu poate fi realizata prin tranzactiile pe care le propune modelul precedent, pentru a face fata provocarilor viitorului este de presupus ca leadershipul se va concentra si asupra altor mecanisme desfasurate prin parcurgerea urmatoarelor faze[8]: (1) dezvoltarea unei viziuni si a strategiei; (2) faza de trecere de la constientizarea schimbarii la adeziune si acceptarea schimbarii; (3) implementarea schimbarii si internalizarea schimbarii.

Prima faza apartine diagnosticului organizatiei, intuitiei, cautarilor si intrebarilor, avand o importanta cruciala deoarece determina amploarea, respectiv pertinenta schimbarii. Odata ce schimbarea a fost definita, important este ca liderul sa provoace rapid o perceptie pozitiva a schimbarii. Evident, anuntarea schimbarii poate provoca si reactii nefavorabile, dar liderii trebuie sa acorde atentie celor care considera ca ar putea fi lezati de schimbare. Eforturile lor trebuie sa fie canalizate in sensul convingerii subalternilor ca avantajele schimbarii depasesc inconvenientele si ca, intr-un timp mai scurt sau mai indelungat, schimbarea favorizeaza dezvoltarea organizatiei. In fine, internalizarea schimbarii solicita din partea liderului un rol minor in comparatie cu celelalte faze. Evaluarea rezultatelor obtinute declanseaza conexiunea inversa care se traduce prin posibile noi schimbari, ciclul fiind reluat de la inceput.

Leadershipul transformational are un efect mult mai profund asupra subordonatilor, in comparatie cu modelul tranzactional, pentru ca liderul schimba credintele si atitudinile subalternilor pentru a corespunde noii viziuni. In viitor, pentru reusita demersurilor sale, liderul se va baza pe trei calitati fundamentale identificate de prof. Bernard Bass de la State University of New York: consideratie individualizata, stimulare intelectuala si charisma.

Consideratia individuala arata preocuparea pentru nevoile de dezvoltare ale fiecarei persoane in contextul obiectivelor generale. Prin stimulare, oamenii sunt invatati sa se gandeasca la probleme si strategii intr-un, context nou, iar charisma este de departe cel mai important aspect al leadershipului transformational pentru ca ii determina pe subalterni sa puna in practica noua viziune. Charisma si leadershipul transformational se impletesc, insa nu inseamna ca toti liderii charismatici sunt si transformationali, asa cum lasa de inteles o parte din referintele bibliografice consultate. Desi nu au charisma o seama de lideri pot fi descrisi ca transformationali doar pentru ca faciliteaza schimbarile majore in organizatiile pe care le conduc.

Rolul liderului in comunicarea de grup se evidentiaza mai ales in situatia in care organizatia trece prin perioade de criza. Desi nu am pornit analiza avand ca obiectiv cercetarea comunicarii manageriale, trebuie aratat cum se manifesta si care sunt strategiile de aplicat de catre lideri in cazul in care organizatia parcurge momente dificile, pentru a se asigura coeziunea si uneori supravietuirea grupului.

Am decis sa organizez aceste aspecte intr-un capitol distinct, in cele ce urmeaza fiind analizate patologiile comunicarii organizationale, managementul crizei, cu specificul comunicarii oganizationale in asemenea situatii si cu prezentarea strategiilor de urmat in asemenea momente.