Strategii ale comunicarii de criza

Strategii ale comunicarii de criza

M. Hearit afirma:

datorita naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o forma a managementului problemelor (issue management), prin care cei care gestio­neaza criza īncearca sa controleze termenii folositi pentru a descrie activitatea organizatiei (1994, p. 122).

Aceasta perspectiva explica faptul ca literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza s-a concentrat īndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul carora o organizatie poate:

a) sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza;

b) sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii īn timpul desfasurarii ei;

c) sa contribuie la refacerea īncrederii publicului īn organizatie, dupa ce criza a fost oprita.

Autorii care au analizat managementul comunicarii de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile: Dimensiunea Situatiei de Criza (DSC), Strategiile de Comunicare de Criza (SCC) si Implementarea Comunicarii de Criza (ICC) - (vezi sinteza dezbaterii īn D.L. Sturges, 1994, pp. 311-314). Aceste studii se bazeaza pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare īn care imaginea despre un anume fenomen este consi­derata mai importanta decāt realitatea acelui fenomen; īn consecinta, perspec­tiva se cantoneaza īn studierea modurilor īn care comunicarea este sau poate fi folosita pentru a evita erodarea imaginii unei organizatii confruntata cu situatiile de criza. Abordarea simbolica atrage atentia asupra faptului ca:

crizele afecteaza īn primul rānd imaginea unei organizatii; īn conse­cinta, SCC reprezinta resursele simbolice, prin care cei care gestioneaza criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;

caracteristicile fiecarei crize determina tipul de SCC care urmeaza sa fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atentie diversele tipuri de crize, precum si diversele modalitati de raspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora si pentru a se fixa strategia cea mai adecvata.

Strategiile de Comunicare de Criza au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizatiei care a fost afectata de criza. O bogata bibliografie de specialitate trateaza aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorica. Autorii care au studiat acest cāmp al „strategiilor resto-rative' au subliniat, īn mod repetat, faptul ca experienta retoricii nu acopera toate tipurile de tehnici de raspuns si ca relatiile publice au dezvoltat si forme specifice de comunicare (E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995 ; J. L'Etang, 1996). Cei mai multi dintre autorii care au efectuat cer­cetari asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizatii considera ca exista cāteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri difera īnsa, cercetatorii propunānd diverse modele sau completānd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Din ratiuni didactice ne vom limita la prezentarea a doua modele, care beneficiaza de mai mult prestigiu si care ofera cele mai eficiente instrumente de actiune redresiva īn situatiile de criza.

1. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul care a realizat cea mai complexa analiza a strategiilor de tip retoric folosite īn relatiile publice este W.L. Benoit. īn lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el sustine ca o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie sa se bazeze pe doua premise :

a) comunicarea este o activitate care urmareste īntotdeauna atingerea unui scop anume ;

b) mentinerea unei reputatii pozitive este scopul principal al comunicarii (pp. 63-71).

Printre scopurile majore ale comunicarii se afla si refacerea imaginii, īn mod special atunci cānd o persoana sau o institutie este preocupata de prote­jarea propriei reputatii, īn aceste situatii, persoana sau institutia supuse unor atacuri sau reprosuri pot face apel la urmatoarele Strategii de Refacere a Imaginii (pp. 75-82):

a) strategiile negarii (denial) se bazeaza pe negarea oricarei implicari īn faptele reprosate. Prin aceasta strategie se intentioneaza respingerea acuzatiilor afirmāndu-se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau institutii pentru faptele respective;

b) strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) constau īn reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme:

- provocarea - se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;

- justificarea (defeasibility) - se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut eveni­mentul sub control si ca, īn consecinta, nu pot fi responsabile, īn īntregime, pentru acele īntāmplari;

caracterul accidental (accident) - se afirma ca faptele reprosate s-au produs īn mod accidental si nu din vina persoanei ori institutiei respective;

bunele intentii (good intention) - se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare;

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (redudng offensiveness) prin care, fara a se eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atāt de daunatoare pe cāt par; aceasta strategie implica 6 directii de actiune:

obtinerea sprijinului (bolstering) - se īncearca stimularea senti­mentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acu­zata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;

- reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) - se sustine ca faptele reprosate nu sunt atāt de daunatoare pe cāt par si ca persoana sau institutia nu sunt atāt de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului;

- diferentierea (differentiation) - se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decāt alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave;

- transcenderea (transcendence) - faptele respective sunt scoase din contextul īn care s-au petrecut si puse īntr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;

- atacul (attack) - sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare;

- compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune anumite modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;

d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de īndreptare a daunelor produse; īn acest caz exista doua tipuri de actiune:

restaurarea - se īncearca refacerea situatiei de dinainte de eve­nimentele reprosate;

- promisiunea - se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel īncāt faptele reprosate nu se vor mai repeta;

e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzata īsi recu­noaste vinovatia si cere, īn mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea īsi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.

Īn cartea amintita, W.L. Benoit a analizat modul īn care strategiile de refacere a imaginii au fost utilizate īn cāteva crize majore : conflictul dintre Coca-Cola si Pepsi-Cola, crizele ecologice declansate de firmele Exon-Valdez si Union Carbide, decizia presedintelui Nixon de a trimite trupe americane īn Cambodgia. Autorul a aratat ca īn fiecare dintre aceste cazuri au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, īn combinatii variate si īn discursuri complexe, īn care adeseori este greu de descoperit o strategie unica.

2 Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs (1995) a propus un alt mod de abordare teoretica a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Raspuns la Criza (SRC); acestea se refera la acele actiuni si mesaje pe care organizatiile le adreseaza publicului, dupa ce criza s-a declansat; strategiile de raspuns constituie impor­tante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaza perceptia publicului īn legatura cu criza si organizatia implicata īn criza. Reputatia unei organizatii se īntemeiaza pe capacitatea sa de a se conforma asteptarilor publicului; īn situatii de criza, publicul īsi pierde īncre­derea īn organizatie. De aceea, strategiile de raspuns au ca scop modificarea modului īn care publicul interpreteaza criza si pozitia organizatiei īn aceasta criza; īn mod esential, acestea vizeaza refacerea imaginii (image repair) respectivei organizatii.

O criza este un eveniment care afecteaza (direct sau indirect, mai grav sau mai putin grav) anumite categorii de public; acestea īncearca sa gaseasca diverse cauze īn masura sa explice acea criza, deci atribuie anumite cauze crizei īn chestiune. Diferitele situatii de criza genereaza anumite atribuiri ale responsabilitatii (oamenii evalueaza raspunderile unei organizatii fata de o anumita criza), iar aceste atribuiri pot da nastere unor sentimente si compor­tamente specifice. Daca unei organizatii i se atribuie (de catre autoritati, presa, discutiile dintre oameni) mai multa responsabilitate (decāt are) īn ceea ce priveste declansarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolta sentimente de nemultumire si īsi construieste o imagine negativa despre acea organizatie. īn consecinta, comunicarea poate fi folosita cu scopul de a influenta atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.

Īn studiul sau din 1995, W.T. Coombs a stabilit ca situatiile de criza difera īn functie de modul īn care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; īn general, o organizatie este considerata responsabila pentru criza atunci cānd cauza este interna (locus intern), controlabila si stabila (repetabila īn timp). Reversul este valabil atunci cānd cauza este perceputa ca externa, incontro-labila si instabila (p. 449). Pornind de la aceste consideratii, W.T. Combs (1995, pp. 449-453) propune urmatoarele categorii de strategii de raspuns la criza:

a) strategiile negarii (denial), care au ca scop sa arate ca nu exista nici un fel de criza sau ca īntre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect;

b) strategiile distantarii (distance), care accepta existenta crizei, dar īn­cearca sa slabeasca legaturile dintre criza si organizatie, īn scopul protejarii imaginii acesteia;

c) strategiile intrarii īn gratii (ingratiation), care vizeaza cāstigarea sim­patiei sau a aprobarii publicului pentru organizatie prin conectarea acesteia la acele activitati care sunt valorizate pozitiv de catre public;

d) strategiile umilirii (mortification), prin care se īncearca obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza;

e) strategiile suferintei (suffering), prin care se doreste cāstigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezen­tarea organizatiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile sa diminueze efectele negative ale crizelor. Pe lānga utilitatea sa practica, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relatiilor publice.

Relatia cu presa īn situatii de criza

Orice criza proiecteaza brusc, īn actualitatea presei, o organizatie; aceasta se vede aruncata „īn partea din fata a scenei' si descopera ca presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiecteaza o imagine care duce la pierderea īncrederii publicului īn fiabilitatea organizatiei. Patrick Lagadec (1994, p. 34). sustine ca problemele comunicationale ale unei organizatii confruntate cu o criza se desfasoara pe patru niveluri:

1. Comunicarea īn interiorul fiecarei organizatii

2. Comunicarea cu publicul organizatiei

Comunicarea cu actorii crizei

4. Comunicarea cu presa

Referindu-se la relatia dintre organizatie si presa, P. D'Humieres (1993, pp. 272-273) considera ca o situatie de criza este:

a) o proiectare a organizatiei īn actualitate, īn care „socul imaginilor' depinde de mai multi factori:

Care este imaginea de plecare a organizatiei ?

Ce eveniment va fi adus īn discutie si care este potentialul de gravitate al acestuia, īn raport cu valorile opiniei publice ?

Care este contextul care favorizeaza mediatizarea crizei ?

b) o prezentare mediatica, deformata de multiple interventii, caracterizate de urmatorii factori:

Care este ponderea si inertia cliseelor ?

Care este jocul actorilor (nu īntotdeauna binevoitori) implicati ?

Cum actioneaza surpriza si emotia asupra reflectarii īn presa ? c) o batalie de opinie īn care se īnfrunta :

socul argumentelor (de ce s-a īntāmplat asa ceva?);

socul actorilor (cine este raspunzator?, cine este victima?);

socul mass-media (cine va avea īntāietate ?, pe cine intereseaza acest subiect?).

Situatiile de criza implica astfel o problematica a comunicarii, care se adauga dificultatilor legate de gestionarea fenomenelor neasteptate si nedo­rite ; aceasta problematica este intim legata de comportamentul specific al institutiilor de presa si al jurnalistilor īn momentele īn care trebuie sa rela­teze o criza.

Īn relatiile lor cu presa, majoritatea organizatiilor īsi construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric : ele transmit informatii presei si urmaresc felul īn care aceste mesaje sunt preluate si prelucrate de institutiile mass-media; uneori, nemultumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip „drept la replica', fara sa efectueze īnsa o evaluare interna a propriului sistem de comunicare cu presa si, īn general, cu mediul extern (vezi pe larg īn C. Coman, 1999). Experienta arata ca organizatiile au tendinta de a īnvinui factorii externi pentru imaginea lor negativa si ca ele nu cauta, īn urma evaluarilor, sa īsi modifice politica de comunicare interna si externa, sa īsi schimbe structura organizatorica ori strategiile manageriale, īn perioadele normale, o prezentare imperfecta a unei organizatii īn presa nu afecteaza īn mod imediat buna functionare a acelei organizatii; īntr-o perioada de criza īnsa, orice distorsionare a datelor legate de organizatie va accentua acea stare, va duce la pierderea īncrederii publicului si, la limita, la prabusirea organizatiei.

Īn timpul unei crize, presa „īnfometata' preia si distribuie orice fel de informatii, asa īncāt organizatiile nu mai pot controla mesajele care ajung īn mass-media; rezultatul este o suma de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/si neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situatia īn care fiecare jurnalist si chiar fiecare membru al publicului īsi construieste propria versiune despre criza respectiva. Totodata, īn asemenea situatii, conducerile organizatiilor sunt preocupate de masurile de urgenta si, de aceea, sunt mai putin dispuse sa sprijine munca jurnalistilor de cautare a informatiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a īntārzia publi­carea unor stiri īi vor determina pe jurnalisti sa faca apel la alte surse (de obicei mai putin informate) sau sa se pronunte deschis īmpotriva organizatiei; sprijinirea jurnalistilor īn activitatea de documentare aduce īncrederea si īntelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei (J. Deschepper, 1990; J.-P. Rossart, 1992; M.N. Sicard, 1998 etc.).

Asa cum am mai aratat si cu alte ocazii, abordarile teoretice īn domeniul relatiilor publice se afla īntr-o faza incipienta. Cu toate acestea, īn ultimii ani, dezbaterile intense si cercetarile minutioase au permis crearea unui vocabular conceptual de baza si schitarea unor proiecte de modele teoretice. Situatiile de criza au oferit prilejul unor studii detaliate, īn urma carora cercetatorii au putut identifica o suma de comportamente organizationale si de strategii comunicationale, relevante pentru modul de actiune al departamen­telor si specialistilor īn relatiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obtinute din studierea comportamentului institutional din redactii si a caracteristicilor discursului jurnalistic, īnsumānd toate aceste cāstiguri conceptuale vom putea īntelege mai exact felul īn care diferitele organizatii din Romānia s-au comportat īn timpul crizelor cu care s-au confruntat si modul īn care ele au (sau nu au) gestionat comunicarea lor cu presa.