COMPONENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PLANIFICAREA STRATEGICA - ELEMENT FUNDAMENTAL AL MARKETINGULUI STRATEGIC

COMPONENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PLANIFICAREA STRATEGICA - ELEMENT FUNDAMENTAL AL MARKETINGULUI STRATEGIC

Legatura extrem de apropiata dintre marketingul si managementul strategic, ca stiinte si ca domenii de activitate, este cel mai bine reprezentata de utilizarea unui factor comun, care genereaza o serie de aplicatii specifice fiecarui domeniu. Acest element comun se numeste planificare. In functie de nivelul la care actioneaza, planificarea poate fi:

Planificare generala, care are ca finalitate realizarea planului general de actiuni, definirea sferei de produse si piete;

Planificarea strategica;

Planificarea tactica sau programarea activitatii de marketing.

Planificarea strategica reprezinta o activitate integrata in functia de prevedere a managementului pe baza careia intreprinderea actioneaza in vederea formularii si implementarii unei strategii. Conceptul de planificare strategica s-a impus la inceputul anilor "70 ca urmare a crizei materiilor prime (petroliere, in mod special), a inflatiei, concurentei din ce in ce mai puternice, care a afectat indeosebi economia americana. Planificarea traditionala, ce era cunoscuta sub denumirea de planificare corporativa, care a functionat pana in acel moment, era bazata pe simpla extensie a nivelului productiei din momentul respectiv pentru perioada urmatoare, pornindu-se de la extrapolarea datelor financiare anterioare, nu a mai oferit posibilitatea atingerii obiectivelor propuse. Locul sau a fost ocupat de planificarea strategica, care are ca obiectiv definirea corecta a domeniului de operare al intreprinderii si organizarea activitatilor acesteia astfel incat sa fie depasite elementele de risc caracteristice perioadei actuale si intreprindea sa-si atinga scopurile preconizate. In acest sens, planificarea strategica este definita de trei componente:

Stabilirea portofoliului de afaceri actual si potential al intreprinderii;

Definirea corecta a potentialului de profitabilitate a fiecarei componente a portofoliului de activitate;

Elaborarea strategiei de dezvoltare a intreprinderii, in cadrul careia o pozitie cu totul speciala o ocupa strategia de marketing.

Aceasta modificare majora in cadrul sistemului managerial, in functie de actiunea variabilelor, este reliefata in cadrul tabelului urmator:

Tabelul 1.3.

Evolutia sistemelor de management-marketing

Sursa: Aaker, D. A., Strategic Market Management, fifth edition, John Wiley & Sons, 1998, pag. 10

Din analiza acestui tabel se constata o diferita aplicare a planificarii strategice. Din acest punct de vedere, aplicarea planificarii strategice in intreprindere, se face la diferite niveluri: la nivel organizational superior, avand denumirea de plan strategic al intreprinderii, la nivelul unitatii strategice de activitate avand denumirea de plan al unitatii strategice de activitate si la nivel functional de marketing avand denumirea de plan strategic de marketing sau plan strategic de produs. Scopul esential al planificarii strategice il constituie elaborarea strategiei, pentru care literatura de specialitate ne ofera extrem de numeroase puncte de vedere. Astfel, strategia este vazuta drept plan de actiune, strategema, model de comportament, pozitie fata de mediul extern al intreprinderii si, in acelasi timp, perspectiva (modalitate de reflectare a caracterului intreprinderii).

Aceasta orientare pe termen lung a intreprinderii, care ii confera unicitate, trebuie sa se caracterizeze prin:

Definirea clara a pietei tinta si a nevoilor acesteia;

Dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioara adresata pietei tinta;

Dezvoltarea unei retele care sa distribuie oferta catre piata tinta.

O strategie trebuie sa reprezinte sinteza unica a trasaturilor designului, calitatii, serviciilor si a costurilor.

Deciziile strategice se pot grupa in doua mari categorii:

1. strategii la nivel superior, care isi propun sa indeplineasca misiunea intreprinderii;

2. strategii competitive, care asigura si sustin avantajul competitiv al intreprinderii.

O componenta esentiala a planificarii strategice o constituie, prin urmare, planificarea strategica de marketing, care reprezinta un proces complex ce cuprinde etape succesive operationale, valori si ipoteze, in care, pe baza analizei situatiei existente a unei intreprinderi, se identifica si se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se evalueaza si se controleaza gradul de realizare a obiectivelor propuse. In acest mod se poate considera ca activitatea de marketing devine mai organizata, mai putin improvizata, mai stiintifica indeosebi datorita caracterului sistematic pe care aceasta trebuie sa il aiba.

Planificarea strategica reprezinta, deci, procesul de creare si mentinere a echilibrului strategic intre obiectivele si posibilitatile organizatiei pe de o parte si ocaziile ivite pe o piata dinamica, pe de alta parte.

Rezultatele planificarii strategice se constituie in generarea de planuri de marketing, care, in functie de durata in timp se clasifica in planuri strategice si planuri tactice (operationale). Planul strategic acopera o perioada cuprinsa intre trei si cinci ani, avand in vedere cel putin doi ani fiscali; planul tactic acopera in mod detaliat actiunile pe care trebuie sa le realizeze intreprinderea, responsabilitatea acestora, sumele de bani necesare etc., pentru o perioada scurta de timp, de un an sau chiar mai putin. In afara acestor tipuri de planuri, in cadrul literaturii de specialitate se mentioneaza si existenta planurilor care se desfasoara pe o perioada foarte lunga de timp, de peste cinci ani ca intindere temporala, denumite planuri globale ale intreprinderii.

Structura unui plan strategic cuprinde patru faze distincte, redate in ordinea ierarhica a realizarii acestora, intr-o diagrama liniara. Desi vazute drept componente distincte ale acestui proces, trebuie mentionat faptul ca, aceste faze nu reprezinta desfasurari simple ale unor operatii deoarece ele sunt influentate de o serie de factori externi si chiar interni.

Daca actiunea multitudinii de factori exogeni, de micromediu sau de macromediu, este considerata o componenta absolut normala (cu elementele de oportunitati sau de amenintari care o caracterizeaza), la fel de importanta este si influenta factorilor endogeni, de pilda influenta culturii organizationale, a resurselor si a potentialului de care dispune la un moment dat intreprinderea, in vederea desfasurarii planului strategic.

Fazele planului strategic de marketing sunt urmatoarele:

1. Stabilirea scopului propus, care are in vedere:

- definirea misiunii intreprinderii;

- definirea obiectivelor urmarite;

2. Evaluarea situatiei existente prin:

- realizarea auditului;

- realizarea analizei S.W.O.T.;

- stabilirea principalelor ipoteze.

3. Formularea strategiei care cuprinde:

- formularea obiectivelor si a strategiei de marketing;

- estimarea rezultatelor previzionate;

- identificarea planurilor si a mix-urilor.

4. Alocarea si urmarirea resurselor:

- elaborarea bugetului;

- primul an de implementare

- realizarea controlului si a reviziei necesare.

Misiunea reprezinta o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a exista a acesteia. Continutul misiunii intreprinderii reprezinta o descriere detaliata si clara a scopului de durata care ghideaza actiunile intreprinderii reflectand crezul, valorile, aspiratiile si strategiile sale fundamentale. Misiunea este privita dintr-o dubla perspectiva:

- o perspectiva interna, pentru ca ea permite personalului posibilitatea de a intelege obiectivele urmarite si formarea unui punct de vedere care determina crearea unei culturi organizationale in intreprindere;

- o perspectiva externa, intrucat contribuie la crearea unei identitati a intreprinderii, prin care se explica rolul economic si social pe care intreprinderea il are in societate precum si maniera in care incearca sa-si convinga clientii, distribuitorii, angajatii, actionarii etc:

Definirea misiunii intreprinderii cuprinde urmatoarele cinci elemente:

1. Istoricul intreprinderii care trebuie sa cuprinda o scurta prezentare a evolutiei intreprinderii, a originii sale precum si a transformarilor care s-au succedat in timp. Cunoasterea istoricului este importanta pentru intelegerea situatiei actuale si pentru mentinerea coerentei dezvoltarii intreprinderii;

2. Preferintele actuale ale proprietarilor si ale conducerii intreprinderii precum si concordanta acestora cu declaratia de misiune existenta;

3. Conjunctura pietei, care impune necesitatea corelarii misiunii cu noile evolutii ale domeniului de referinta;

4. Resursele organizatiei, vazute intr-o analiza realista si corelate cu dezideratul intreprinderii exprimat prin declaratia de misiune;

5. Capacitatile specifice, exprimate de posibilitatea intreprinderii de a genera si a fructifica avantaj competitiv intr-un domeniu de activitate.

In functie de nivelul de organizare a intreprinderii, misiunea poate sa se situeze in una dintre urmatoarele modalitati, care exprima evolutia misiunii de la un stadiu incipient spre un stadiu avansat:

Misiune neclara, specifica intreprinderilor mici sau nou infiintate, in care principala problema o constituie supravietuirea si reluarea circuitului productiv;

Misiunea generala, care ofera o directie de urmat inca destul de vaga, fara sa reuseasca sa transmita mesajele adecvate catre destinatari, si care identifica anumite criterii specifice dar nemasurabile;

Misiunea specifica, ce implica alegerea unor criterii masurabile, ce pot oferi posibilitatea stabilirii unor obiective cu care misiunea se afla in relatie directa.

Misiunea care fixeaza anumite prioritati, criteriile utilizate sunt ierarhizate si sugereaza o structurare clara a sistemului de valori din cadrul organizatiei si care ofera membrilor acesteia modalitatile de abordare a situatiilor viitoare.

Trebuie mentionat faptul ca evolutia intreprinderii nu trebuie sa cuprinda obligatoriu etapele urmate de misiune, in cadrul evolutiei sale conceptuale.

Elaborarea sistemului de obiective strategice

Concretizarea misiunii intreprinderii se face prin elaborarea unui set de obiective diferentiate din punct de vedere temporal in: obiective strategice (pe termen lung, mai mare de cinci ani), obiective tactice (pe termene medii, cuprinse intre 1-5 ani), obiective operationale (pe termen scurt, de maximum un an). Sistemul de obiective trebuie alcatuit astfel incat sa raspunda urmatoarelor exigente:

Optimizarea randamentului procesului global de exploatare;

Asigurarea, pe termen lung, a unui randament substantial al investitiilor;

Obiectivele sociale si economice sa raspunda unor multiple nevoi si aspiratii ale membrilor intreprinderii;

Sistemul de obiective strategice pe care trebuie sa-l dezvolte o intreprindere pentru redarea cat mai corecta a misiunii organizatiei va cuprinde o serie de caracteristici dintre care cele mai importante sunt considerate a fi:

masurabilitatea obiectivelor care sa permita cuantificarea performantelor, cu tolerante si costuri acceptabile;

acceptabilitatea obiectivelor de catre mediul extern intreprinderii si de catre membrii organizatiei (existenta unor norme formale sau informale care nu pot fi depasite in elaborarea obiectivelor strategice);

flexibilitatea obiectivelor, care reprezinta posibilitatea modificarii parametrilor initiali in situatia in care evolutia pietei impune acest lucru;

comprehensibilitatea obiectivelor, care reprezinta receptarea corecta a mesajelor transmise (prin stabilirea obiectivelor) de catre membrii organizatiei;

compatibilitatea obiectivelor, care reprezinta alegerea unui sistem de obiective realizabil in conditii normale;

motivabilitatea obiectivelor trebuie sa asigure un echilibru intre eforturile necesare pentru atingerea unor obiective si motivatiile aferente indeplinirii acestora.

Importanta definirii corecte a obiectivelor intreprinderii este accentuata si de faptul ca procesul decizional economic reprezinta cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective1; practic o situatie decizionala se creeaza numai atunci cand exista:

unul sau mai multe obiective care sa exprime in termeni operationali performantele anticipate;

doua sau mai multe variante pentru atingerea obiectivelor;

o stare de incertitudine cu privire la varianta care va optimiza realizarea obiectivelor.

Auditul de marketing

Auditul de marketing este o etapa a procesului planificarii de marketing, care consta in specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul intern si extern al intreprinderii. Auditul de marketing se realizeaza intr-o forma interna, fiind concentrat asupra variabilelor controlabile ale intreprinderii si intr-o forma externa, cuprinzand variabilele necontrolabile ale acesteia. Auditul intern are in vedere resursele organizatiei si modalitatea prezentarii acestora fata de resursele competitorilor, in timp ce auditul extern examineaza informatiile generale din cadrul economiei, punand in evidenta modificarile acesteia si impactul lor asupra intreprinderii.

Auditul de marketing face parte din auditul de management, care examineaza impactul factorilor de mediu asupra activitatilor organizatiei, alaturi de auditul financiar-contabil, auditul activitatii de productie, auditul personalului.

Auditul de marketing trebuie sa opereze cu termeni clari, precisi, utilizand instrumentele cercetarii de marketing; fara informatii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de marketing, iar acestea sunt elaborate pe baza unui flux permanent de informatii in ambele sensuri.

Analiza mediului intern

Mediul intern cuprinde totalitatea elementelor endogene intreprinderii, asupra carora organizatia are o influenta determinanta si un control total. Studiul mediului intern trebuie sa dea raspuns problemelor legate de existenta resurselor precum si de gestionarea acestora, reprezentand un prim pas pentru formularea unei strategii de marketing. Cunoscut si sub numele de audit intern de marketing, analiza mediului intern de marketing are in vedere o serie de elemente care intra in sfera activitatii de marketing si o serie de activitati care nu fac parte din sfera marketingului.

Toate aceste componente alcatuiesc ceea ce se numeste un "lant al valorii"; analiza lantului valorii are la baza legatura dintre resursele organizatiei si pozitia competitionala si studiaza modul in care aceste componente contribuie la formare profitului. Cel mai cunoscut model de studiere a lantului valorii are in vedere obtinerea avantajului concurential pe baza diferentelor dintre activitatile primare (logistica intrarilor, operatiuni de exploatare, logistica iesirilor, marketing, vanzari si service) si activitatile de sprijin (aprovizionarea, dezvoltarea tehnologiei, managementul resurselor umane, infrastructura intreprinderii). Elementele care trebuie analizate in cadrul auditului intern, referitoare la propria intreprindere, sunt: volumul vanzarilor (pe total intreprindere, vanzari zonale, vanzari pe unitati strategice, pe segmente de consumatori, vanzari pe tipuri de produse), cota de piata, rata rentabilitatii, strategia si mixul de marketing, organizarea de marketing.

Analiza mediului extern al intreprinderii

Mediul extern intreprinderii cuprinde un ansamblu de factori care alcatuiesc o structura complexa, eterogena, formata dintr-o retea de variabile exogene carora intreprinderea la opune propriile resurse - variabilele endogene. Mediul de marketing cuprinde doua componente principale: micromediul si macromediul.

Micromediul intreprinderii este format din acele componente cu care intreprinderea intra in relatii directe, permanente si puternice, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva. Aceste componente sunt: furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de forta de munca, clientii, concurentii, organismele publice;

Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor care actioneaza indirect, pe termen lung, si cu o intensitate mai slaba asupra acesteia, generand oportunitati de afaceri pentru intreprindere sau, dimpotriva, amenintari. Componentele macromediului sunt: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural, mediul politic, mediul institutional si mediul natural.

Auditul extern va avea in vedere realizarea unei analize P.E.S.T. (o analiza a factorilor politici, economici, sociali si tehnologici), la care se adauga analiza pietei de referinta (a dimensiunilor acesteia: arie, capacitate, structura si a tendintelor acesteia pe diferite perioade de timp), precum si analiza caracteristicilor principalilor competitori cu care intreprinderea intra in contact direct.

Analiza S.W.O.T. (analiza punctelor forte, amenintarilor, oportunitatilor si a riscurilor)

Finalizarea auditului de marketing se realizeaza printr-o analiza S.W.O.T., care reprezinta o incercare de combinare a elementelor de mediu intern si de mediu extern si de generare a unor variante strategice pentru intreprindere. Cunoscuta si sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt "aliniate", "potrivite" elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este denumita dupa cele patru initiale ale componentelor sale provenite din limba engleza):

S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale intreprinderii;

W - Weaknesses = Slabiciuni sau Puncte Slabe ale intreprinderii;

O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;

T - Threats = Amenintari provenite din mediul extern.

Apare astfel o axa a mediului intern (S.W.) si o axa a mediului extern (O.T.) care genereaza un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat in continuare:

Tabelul 1.5.

1. Strategiile de tip S.O. utilizeaza punctele forte ale intreprinderii in scopul fructificarii oportunitatilor oferite de piata, facand parte din categoria strategiilor agresive.

2. Strategiile de tip S.T. utilizeaza punctele forte ale intreprinderii in scopul depasirii amenintarilor pe care mediul extern la genereaza; aceste strategii fac parte din categoria strategiilor de diversificare.

3. Strategiile de tip W.O. utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru depasirea propriilor puncte slabe. Strategia propusa face parte din categoria strategiilor de reorientare.

4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea amenintarilor mediului extern in conditiile in care intreprindere detine numeroase puncte slabe. Acest tip de strategie este o strategie defensiva.

Principala operatie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezinta redactarea unor liste corespunzatoare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste distincte, la care se poate aplica o metoda de scalare in vederea ierarhizarii elementelor continute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente precum si calculul sumei totale permite compararea unor valori in functie de care se pot alege varianta strategica optima. Aceasta varianta aleasa va sta la baza elaborarii unei strategii de marketing.

Principala critica adusa acestei analize o reprezinta caracterul destul de subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient de adaptate la intreprindere, prin adoptarea unor recomandari extrem de generale. Totusi, daca se are in vedere abordarea stiintifica a componentei calitative, de formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportunitati - amenintari si se utilizeaza un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de scalare a intensitatii de manifestare si de ponderare a gradului de importanta a fiecarei componente), analiza S.W.O.T. poate sa se constituie in unul dintre cele mai importante componente de evaluare a activitatii intreprinderii.

Formularea ipotezelor

Parcurgerea auditului de marketing si a analizei S.W.O.T. trebuie sa se materializeze in elaborarea unui set de ipoteze referitoare la intreprindere si piata. De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obtinute prin gruparea influentelor factorilor interni si externi care au permis elaborarea unor strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea ce este important pentru aceasta etapa este ca ipotezele formulate sa fie standardizate si numarul acestora sa fie redus prin renuntarea la formularea ipotezelor considerate inutile1.

Obiectivele de marketing trebuie sa fie corelate cu obiectivele strategice ale intreprinderii, ele avand aceleasi caracteristici comune. Printre cele mai importante obiective de marketing se disting urmatoarele: cresterea profitabilitatii, cresterea volumului vanzarilor, cresterea cotei de piata, reducerea riscurilor, inovarea la nivel de produs sau intreprindere, notorietatea, imaginea etc. Obiectivele de marketing enumerate se grupeaza in doua categorii majore:

Obiective cantitative, care cuprind obiectivele financiare si obiective orientate spre marimi cantitative;

Obiective calitative, care nu prezinta o dimensiune in sine, dar care sprijina realizarea obiectivelor cantitative.

De mentionat faptul ca aceste obiective reprezinta de fapt esenta activitatii intreprinderii deoarece intreprinderea "stabileste obiective si se conduce prin obiective". Din acest punct de vedere este interesanta abordarea activitatii de marketing care, in forma sa cea mai avansata, incorporeaza in mod specific elementele definitorii ale sistemului de management prin obiective, ce presupune determinarea riguroasa a obiectivelor (si, implicit, a strategiilor) pana la nivelul executantilor.

In functie de obiectivele sale de marketing, intreprinderea va opta pentru anumite strategii care sa-i directioneze activitatea pentru dobandirea pozitiei dorite pe piata tinta. Strategiile de marketing au in vedere descrierea metodelor prin care se ating obiectivele de marketing si resursele necesare in acest sens, reprezentand de fapt calea pe care trebuie sa o parcurga intreprinderea in vederea atingerii scopurilor propuse.

Avand in vedere importanta strategiilor de marketing pentru marketingul strategic, aceasta problema va fi dezvoltata in cadrul paragrafelor urmatoare.

Estimarea rezultatelor strategiilor

Estimarea rezultatelor strategiilor necesita o abordare riguroasa a ipotezelor care au in vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra activitatii de afaceri a organizatiei; estimarile cele mai relevante in cadrul planificarii strategice se refera la: rata inflatiei, rata dobanzii, cresterea P.I.B., ratele de schimb monetar, preturile resurselor de baza, costurile salariale, nivelul taxelor, volumul produselor, gama de produse etc.

Identificarea programelor si a mix-urilor alternative

Operationalizarea strategiilor de marketing in vederea atingerii obiectivelor propuse se realizeaza printr-o serie de instrumente specifice activitatii de marketing denumite programe de marketing. Programul de marketing este un plan desfasurat al unei activitati complexe de marketing, alcatuit dintr-un ansamblu de actiuni practice ori a unui set de obiective, actiuni esalonate in timp, cu indicarea responsabilitatilor, a resurselor umane, materiale si financiare implicate in desfasurarea fiecareia in parte si a activitatii de ansamblu. Denumite in cadrul literaturii de specialitate si planuri tactice, programele de marketing impreuna cu planul de marketing se constituie intr-o sectiune distincta a planului de afaceri. Programele de marketing pot fi clasificate, in functie de gradul de acoperire pe care il au la nivelul intreprinderii, in: programe generale, programe partiale si programe specifice.

Aplicarea programului de marketing are in vedere parcurgerea urmatoarelor etape:

- Prezentarea conditiilor care genereaza necesitatea si posibilitatea elaborarii programului de marketing, care, pe baza informatiilor oferite de fazele superioare ale planificarii de marketing raspunde la intrebarile specifice tipului de program referitoare la oportunitatea derularii si la avantajele potential obtenabile prin finalizarea sa.

- Stabilirea obiectivelor programului de marketing, de asemenea cantitative si calitative, subordonate obiectivelor de marketing si a celor strategice;

- Realizarea unei liste de activitati in care sa fie detaliate mijloacele concrete de indeplinire a programului, ierarhizate din punct de vedere temporal si care sa cuprinda durata de executie precum si responsabilitatea in derulare. Coordonarea activitatilor cuprinse in cadrul programului de marketing se realizeaza cu ajutorul unor metode bazate in special pe teoria grafurilor: metoda C.P.M., metoda P.E.R.T., metoda G.E.R.T., metoda potentialelor etc.;

- Cuantificarea resurselor necesare pentru realizarea programului de marketing;

- Evaluarea programului de marketing si stabilirea nivelului de atingere a obiectivelor propuse.

Bugetul de marketing

Stabilirea bugetului de marketing este o problema deosebit de complexa si importanta intrucat are in vedere repartizarea sumelor necesare la fiecare nivel strategic. Din acest punct de vedere trebuie solutionate doua categorii de probleme:

1. Ce tip de bugete si programe sunt necesare pentru fiecare unitate a organizatiei astfel incat sa-si indeplineasca partea sa din cadrul planului de marketing?;

2. Cum sa fie concentrate resursele umane pentru atingerea obiectivelor intregii organizatii si nu numai pentru indeplinirea sarcinilor obisnuite din cadrul activitatii unitatilor de afaceri?

Cele mai multe dintre situatii cuprind realizarea unui buget care sa aiba drept perspectiva o perioada de aproximativ 3 ani, insa este necesara si intocmirea unui buget detaliat pentru fiecare an al planului de marketing; toate acestea trebuie incluse in cadrul planului anual operational. De mentionat faptul ca alocarea bugetelor se face in concordanta directa cu nivelul de importanta a fiecarei tehnici de marketing, componenta a mix-ului, specifica pentru fiecare etapa din cadrul ciclului de viata a produsului si evolutia pe ansamblu a pietei respective. Aceasta ierarhizare a cheltuielilor pe grupe de activitati, conform specificului marketingului, in functie de importanta obiectivelor care urmeaza sa fie atinse reprezinta o componenta a managementului prin bugete in cadrul proceselor de marketing, care poate avea in vedere formare a cel putin doua categorii de bugete: de cercetare si de promovare.

Primul an de implementare detaliata a programului, evaluarea si revizuirea rezultatelor

In cadrul unui plan tactic, strategiile de marketing vor fi dezvoltate pe obiective specifice, pentru fiecare rezultand combinatii corespunzatoare ale mix-ului de marketing. Urmarirea anuala a indeplinirii obiectivelor este recomandata deoarece in foarte multe situatii elementele previzionate fie nu s-au indeplinit, fie au aparut alti factori care pot fi transformati in oportunitati pentru intreprindere. Modalitatile de control pe care conducerea de marketing le are la indemana sunt: Controlul planului anual, care are in vedere masurarea performantelor lunare, trimestriale si, evident, anuale, identificarea cauzelor care au determinat o performanta mai slaba si adoptarea masurilor necesare pentru imbunatatirea situatiei;

Controlul profitabilitatii activitatilor de marketing;

Controlul strategic, care are in vedere verificarea concordantei strategiei alese cu evolutia pietei respective.

In cadrul tehnicilor de control strategic doua metode s-au impus in cadrul teoriei si a practicii de specialitate: modelul P.I.M.S. si benchmarkingul.

Modelul P.I.M.S. ( Impactul Profitului Strategiei de Marketing) reprezinta un instrument care sa explice, pentru situatia actuala si de perspectiva, diferentele de profitabilitate care apar in diferite domenii de activitate si sa identifice o legatura intre marimea profitabilitatii si componentele mediului de marketing. Pus in practica de concernul General Electric, modelul studiaza doi indicatori: rentabilitatea investitiilor si rentabilitatea comerciala la nivelul unitatilor strategice de afaceri. Intrucat acest model are in vedere explicarea unor tendinte, prin realizarea unor sondaje la nivel de intreprinderi reprezentative, este interesanta ierarhizarea factorilor care determina, in general, rentabilitatea la nivelul unei industrii si a legaturilor dintre strategie si performanta expuse in ceea ce se numeste "curba V"