Cunoasterea pietei si a firmei. Atitudinea managementului in functie de raportul cerere - oferta

Cunoasterea pietei si a firmei. Atitudinea managementului in functie de raportul cerere - oferta

1. Metode de analiza a situatiei initiele. Analiza SWOT

2. Conditii necesare si obligatorii care determina o cerere efectiva

3. Cota de piata

Consumatorii actuali si potentiali. Strategii alternative de dezvoltare in functie de

volutia pietei

Cunoasterea pietei permite in primul rand adaptarea la piata si actiunea asupra ei. Adaptarea presupune existenta unei strategii anterioare, dupa care urmeaza definirea produsului, fixarea pretului si organizarea comerciala, respectiv distributia. Actiunea asupra pietei se realizeaza prin mixul de marketing.

Pentru cunoasterea pietei sunt necesare urmatoarele:

Orice firma care actioneaza pe o piata reprezinta un sistem deschis (conform teoriei sistemelor cu reglarea automata, sistemul autoreglabil este in circuit inchis), suficient de sensibil la modificarile pietei, datorita atitudinii propriului management. Astfel, sunt emise semnale in ambele sensuri, de la piata la firma, dar si de la firma la piata, comunicarea in cadrul acestui nou sistem firma - piata, realizandu-se in ambele sensuri.

Principalele metode de analiza a mediului intern si concurential extern sunt, dupa cum s-a aratat anterior, analiza SWOT si analiza BCG.

Metode de analiza a situatiei initiale. Analiza SWOT

Aceasta analiza permite gandirea unei strategii in mod coerent, astfel incat riscurile si amenintarile interne si externe, precum si punctele slabe interne ale firmei sa fie anticipate si eliminate, in timp ce oportunitatile pietei si punctele tari ale firmei trebuie conservate si dezvoltate.

Practic, SWOT este o analiza de strategie manageriala in interactiune cu mediul.

De exemplu, in perioada 1990-1998, managementul fabricilor de mobila ar fi trebuit sa anticipeze riscul aparitiei inlocuitorilor de lemn deoarece, din toate cataloagele si revistele specializate de mobila rezultau clar tendintele acestei piete, inclusiv ale materiilor prime si ale tehnologiei - vezi tabelul

Astfel, se constata noi directii de dezvoltare a pietei de mobila, de birou si cu inlocuitori sintetici de furnir. Aplicand analiza SWOT si tinand cont de strategia de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana, a rezultat ca mobila romaneasca este competitiva la export, datorita urmatorilor doi factori: forta de munca ieftina si materiile prime, mult sub pretul mondial al lemnului.

CONCLUZIE:

Managementul trebuia sa anticipeze cresterea pretului lemnului pe termen mediu in Romania, datorita adaptarii la pretul mondial, ceea ce va determina imediat neprofitabilitatea anumitor fabrici de mobila cu tehnologii vechi. Solutia proactiva pentru managementul acestor fabrici ar fi fost retehnologizarea pe termen mediu, 1990 - 1998, ceea ce s-a si intamplat pentru unele dintre acestea.

Tabelul 4 - Analiza SWOT realizata in anul 1990 pentru o fabrica de mobila.

Atitudinea managementului firmei in corelatie cu cererea si oferta va fi studiata pe baza celor trei situatii posibile, de mai jos:

Tabelul 5

In cazul 1, produsele firmei se vand chiar din poarta fabricii, deoarece oferta este mai mica decat cererea: in acest caz, atitudinea si comportamentul fata de clienti/consumatori sunt insotite de lipsa de respect fata de acestia, intrucat produsele fiind insuficiente pentru a satisface intreaga cerere, oricum se vor vinde.

In cazul 2, se constata aparitia unui interes primar, intrucat pentru prima data produsele incep sa fie stocate si nu mai sunt vandute imediat ce sunt produse.

Cazul 3 se remarca printr-un interes deosebit din partea managementului sau a unor angajati, intrucat marfa 'zace' in stoc, nu se mai cauta, piata fiind saturata, chiar supra- saturata sau caracterizata prin disparitia cererii in avantajul alteia. Prima masura la indemana oricarui management consta in concedierea unor angajati, ceea ce determina contradictiile sociale care pot degenera in conflict social si in acest caz, firma va fi puternic implicata.

Exemplu

Atitudinea de indiferenta a Consiliului Local X fata de problema somajului din cadrul comunitatii locale (este vorba de cererea si oferta de forta de munca) a influentat negativ dezvoltarea economico-sociala pe plan local: acest lucru a determinat cresterea somajului la cote alarmante de peste 19%.

SOLUTIA:

Exemplu: In anii '90-'96, cererea de tigari Carpati si Marasesti era mai mare decat oferta, astfel incat, in conditii de monopol a Regiei Tutunului, a fost posibila directionarea distributiei pe piata cu ajutorul factorilor politici. Atitudinea vanzatorilor din partea Regiei a fost de indiferenta, chiar lipsita de respect fata de clienti.

Exemplu: Piata de energie electrica nu mai este o piata in care cererea consumatorilor industriali grei e mai mare decat oferta - vezi anul 1989 - ci dimpotriva, cererea a devenit mai mica decat oferta (in urma restructurarii si inchiderii marilor intreprinderi consumatoare de energie) - vezi anul 1999.

Exercitiul 6:

Reprezentati grafic dinamica consumului de energie electrica si evaluati situatia raportului cerere - oferta.

Exercitiul 7:

Explicati cauzele variatiei consumului si modificarea raportului cerere - oferta.

Exercitiul 8:

Puteti afirma ca piata energiei electrice este saturata ?

In tabelul 6, s-a reprezentat consumul total de energie electrica pe piata din Bucuresti, respectiv al consumatorilor mari, mici si casnici.

Tabel 6

CONCLUZIE:

Observatie:

2. Conditii necesare si obligatorii care determina o cerere efectiva

Daca o nevoie nu este satisfacuta, individul are urmatoarele alternative:

va cauta 'ceva' care sa o satisfaca, in cazul societatilor de consum;

va incerca sa isi diminueze nevoia, in cazul societatilor slab dezvoltate.

Nu toate cererile ce au la baza o nevoie nesatisfacuta se transforma intr-o cerere efectiva pe piata.

Conditiile pentru ca o cerere sa se manifeste efectiv pe o piata sunt:

sa corespunda unei nevoi (personale, de familie, de grup etc.);

sa existe putere de cumparare;

sa existe optiunea clientului (problema de comunicare, de identificare a motivatiei cumparatorului prin studii de motivatie) pentru un anumit produs in detrimentul altuia.

Numai cererea efectiva intereseaza managementul firmei, pe termen scurt si mediu.

Daca exista nevoie, dar nu exista dorinta, aceasta poate fi indusa cu ajutorul tehnicilor de marketing si comunicare (de exemplu, lideri de opinie care creeaza curentul si influenteaza dorinta).

Exemplu:

Campionatul mondial de fotbal din anul 1994 - abordare de marketing.

Cum au fost determinati consumatorii de sport din SUA sa practice si fotbalul european?

Raspuns: Prin crearea unui eveniment! Evenimentul de mai sus a fost creat si organizat in SUA pentru a induce dorinta de a consuma fotbal european pe o piata relativ virgina, cererea efectiva urmand a fi exploatata de oamenii de afaceri.

Care actori au manifestat interes pentru organizarea acestui campionat in SUA? Evident mass-media, telecomunicatiile, producatorii de echipament sportiv (fotbal) din Europa, furnizorii de servicii turistice din SUA si Europa etc.

Care actori nu au manifestat interes fata de acest campionat? In acest caz se disting cluburile profesioniste de baschet, hochei, baseball, precum si producatorii acestei piete specializate de echipament sportiv.

Care au fost reactiile cluburilor profesioniste de mai sus si cum a fost mediatizat acest campionat? In aceeasi perioada s-a organizat un campionat de baschet si alte concursuri in ramura sporturilor traditionale de pe piata SUA, iar mediatizarea la inceputul campionatului de fotbal aproape ca nu a avut impact in randul audientei consumatoare de sport. Sa ne aducem aminte de afirmatiile de la fata locului ale comentatorului sportiv Cristian Topescu, care, contrariat chiar, a aratat ca foarte multi americani nu cunosteau ce fel de campionat mondial se organizeaza in acea perioada in tara lor. Audienta a fost maxima si interesul segmentului consumator de sport a crescut doar cand a jucat echipa SUA si a fost invinsa de echipa Romaniei.

Rezultatele finale: prin organizarea acestui eveniment pe piata din SUA de catre FIFA s-a reusit inducerea dorintei de a consuma fotbalul european pe aceasta piata. Oamenii de afaceri americani au constientizat ca acest sport este o foarte profitabila afacere si au angajat imediat jucatori si antrenori recunoscuti pe plan international. Practic, FIFA nu a facut altceva decat sa incerce sa extinda piata fotbalului european pe noi piete potentiale - SUA si Japonia - prin atragerea de noi consumatori de sport, dar cu ajutorul tehnicilor de marketing si comunicare (creare de imagine adecvata si evenimente speciale).

3. Cota de piata

Cota de piata este un raport adimensional care se poate defini in valori procentuale, fie in functie de marimea intregului, fie in functie de pozitia dominanta a celui mai puternic competitor. Unii autori lucreaza frecvent cu cota de piata in marimi absolute, ceea ce reprezinta, de fapt, volumul valoric al vanzarilor.

Cota de piata exprima gradul in care firma a reusit sa patrunda pe piata cu produsele/serviciile sale. De exemplu, pe o piata s-au vandut televizoare color in valoare de 517.000.000 lei, intr-un an de zile. Volumul vanzarilor firmei X in decursul aceluiasi an a fost de 86.000.00 lei. Spunem ca firma are o cota de piata absoluta de 86.000.000 lei, iar relativa de 16,63 %. Cel mai puternic competitor a reusit sa vanda televizoare in valoare de 310.000.000 lei.

O alta modalitate de calcul a cotei relative de piata - conform definitiilor altor autori ar fi - 86.000.000/310.000.000 * 100, adica 27,74 %.

Observatia 1. De remarcat faptul ca, pentru a lua o decizie corecta din punct de vedere managerial trebuie obligatoriu, calculata cota de piata si in functie de volumul fizic de bucati vandute, ceea ce poate duce la alte valori ale cotei de piata.

Observatia 2. Un bun manager isi calculeaza, de asemenea, cota de piata fata de cel mai puternic competitor, in acest caz dificultatea constand in identificarea acesteia.

Strategic, cunoasterea cotei de piata este una din variabilele ce arata managerului 'unde se afla firma la momentul initial' - t₀. {n acest moment, pentru o buna directionare strategica a unei afaceri, trebuie obligatoriu estimat si potentialul global al pietei, in scopul anticiparii ratei de crestere a pietei, exprimata in valori procentuale - cresterea volumului vanzarilor in urmatorul an, raportat la volumul initial al vanzarilor, respectiv la momentul t₀.

Exercitiul 9.

Pe o piata bine definita se inregistreaza la momentul t₀, de exemplu anul 1996, o circulatie totala a marfurilor de 250 mil. USD. In aceasta cifra se includ si importurile de marfuri in valoare de 50 mil. USD. Firma X a exportat pe aceasta piata un volum de marfuri de 5 mil. USD. In perioada de timp Dt, cele trei valori s-au modificat dupa cum urmeaza: 260 mil. USD, 60 mil. USD, respectiv 5,5 mil. USD. Calculati cota de piata a firmei X la momentele, t₀ si t₀+Dt.

Observatie: calculele se vor efectua in functie de volumul total al marfurilor si de volumul marfurilor importate.

Raspuns 9:

la momentul t₀, cotele de piata sunt 2 % si 10 %;

- la momentul t₀+Dt, cotele de piata sunt 2,12 % si 9,16 %.

Interpretare:

Se observa o crestere a cotei de piata cu 0,12 % fata de volumul total de marfuri, dar o scadere cu 0,84 % a cotei de piata raportate la importurile pe aceasta piata, cauzate de extinderea activitatii altor importatori pe aceeasi piata.

CONCLUZIE:

Fiecare manager trebuie sa cunoasca cota de piata la momentul t_{0 ,} pentru a proiecta strategia de dezvoltare a firmei la momentul t₀ + Dt.

Consumatorii actuali si potentiali. Strategii alternative de dezvoltare in functie de evolutia pietei.

Rezultatul masurarii directe a nevoilor unui individ il constituie normele de consum. Analizand statistic bugetele de consum ale unei familii de marime medie, de exemplu doi adulti si doi copii, se obtine bugetul normativ.

Analizand dinamica unui consum la diferite categorii (segmente) de populatie, rezulta tendintele de evolutie a unor trebuinte in legatura directa cu puterea de cumparare si a preferintelor diferitelor segmente studiate.

Consumatorii actuali CA sunt acei indivizi care consuma sau au consumat de curand produsul/serviciul analizat la momentul de referinta t_o . Cauzele acestui consum au la baza necesitatea satisfacerii unei nevoi proprii, existenta puterii de cumparare, cunoasterea existentei ofertei pe piata si optiunea.

Consumatorii potentiali CP sunt indivizii care in prezent nu consuma produsul/serviciul din diferite cauze, dar intr-un viitor apropiat pot deveni consumatori actuali, intrucat au o nevoie nestisfacuta. Cauzele ar putea fi: necunoasterea existentei ofertei, lipsa de atractivitate a ambalajului, pretul, disfunctia distributiei etc.

Specialistii in marketing au sarcina de a identifica marimea pietei consumatorilor potentiali, a factorilor ce ii determina pe acestia sa nu consume in prezent produsul respectiv. Urmeaza proiectarea strategiei de marketing pentru extinderea pietei, bazata pe descoperirea unui produs/serviciu nou sau imbunatatirea celui existent pe piata, conform asteptarilor si aspiratiilor fiecarui segment potential de populatie.

Nonconsumatorii NC reprezinta acea categorie de populatie care nu consuma in prezent produsul analizat si nici nu il vor consuma in viitorul apropiat, pur si simplu pentru ca nu au trebuinta - le lipseste nevoia.

In figura 6 s-au reprezentat grafic categoriile de consumatori de mai sus, la doua momente de timp diferite, t₀ si t₀ + Dt, unde s-au folosit notatiile:

TP - total populatie pe o piata;

RP - rezerva de piata, alcatuita din consumatori potentiali;

A, B, C - piata consumatorilor actuali pentru produsele concurentiale a, b, c.

Se observa, ca la momentul t₀ + Dt a disparut produsul c (explicatii posibile: fuziune, retragere dupa piata, faliment etc), dar a aparut un nou produs d. In plus, consumatorii potentiali CP₀ au devenit in totalitate consumatori actuali CA₁, astfel incat rezerva de piata RP₁ tinde la zero. Practic, firmele produselor a, b si d au adoptat strategii extensive de marketing, in timp ce numarul nonconsumatorilor a ramas constant pentru ca acestora le lipseste in continuare nevoia.

Deoarece rezerva de piata a ajuns la zero, la momentul t₂, celor trei firme competitoare corespunzatoare celor trei produse a, b si d nu le mai raman decat urmatoarele variante de actiune:

- ataca unul din ceilalti doi concurenti;

- schimba piata;

- ataca nonconsumatorii, incercand sa influenteze aparitia unor noi nevoi, dorinte,

asteptari sau aspiratii;

- diversifica gama de produse sau imbunatatesc produsele existente.

t₀ t₁= t₀ + Dt^'

Fig. 6 - Rprezentarea grafica a pietei consumatorilor si nonconsumatorilor

t₂ = t₀ + Dt'' t₃ = t₀ + Dt'' ^'

Fig. 7 - Scenarii posibile de evolutie a pietei consumatorilor

Exercitiul 10

Interpretati graficul pietei la momentul t₃ si identificati cauzele posibile ce determina acest scenariu.

Cauzele pierderii unui client pot fi:

insatisfactie in urma consumului;

satisfactii sporite oferite de concurenta;

redistribuirea nevoilor in functie de importanta si urgenta (modificarea bugetului familiei, evolutia psihologica a individului etc).

Reamintim ca pierderea unui client are grave implicatii pe termen mediu si lung, intrucat ignorarea cauzelor pierderii acestuia ajuta concurenta.

Astfel, marketingul are drept scop crearea, conservarea si dezvoltarea clientelei.

Strategii alternative de dezvoltare in functie de evolutia pietei

Din punct de vedere strategic, respectiv in functie de existenta sau inexistenta pietei potentiale, doua situatii posibile ale pietei pot fi luate in calcul.

Astfel, daca rezerva de piata RP₀ este suficient de mare, competitorii pot opta pentru o dezvoltare extensiva, prin atacul consumatorilor potentiali. In acest mod, dupa anul 1989, s-a dezvoltat in Romania piata furnizorilor de difuzare prin cablu a programelor de televiziune.

Daca piata potentiala nu este pregatita sa absoarba oferta de produse a, b si c, competitorii nu au alta optiune decat de atac asupra celorlalti consumatori actuali CA₁, strategia firmei fiind intensiva asupra pietei, iar din punctul de vedere al managementului fiind ofensiva - atac asupra consumatorilor de produse concurente sau defensiva - aparare impotriva atacului concurentei.

STRATEGIA EXTENSIVA STRATEGIA INTENSIVA

(OFENSIVA / DEFENSIVA)

   

Fig. 8 - Strategii alternative de dezvoltare a unei afaceri

Exercitiul 11

Identificati cat mai multe reprezentari grafice corespunzatoare unor strategii alternative. Pentru fiecare caz in parte, interpretati dinamica pitei, tinand cont de cauzele posibile.

Factorii care influenteaza o afacere sunt:

mediul tehnologic;

mediul cultural;

mediul institutional;

mediul demografic, economic, social;

mediul ecologic;

mediul politic.

Acesti factori formeaza componentele spatiului vectorial multidimensional in care o firma isi desfasoara activitatea.

Afacerea nu depinde numai de management sau de mediul in care este realizata, ci si de restul actorilor, de exemplu, distribuitori si prescriptori. Distribuitorii sunt persoane fizice si juridice necesare, de existenta lor depinzand insasi marimea afacerii. De aceea, firmele mari isi asigura propria retea de distributie (de exemplu COCA-COLA), in felul acesta controland direct distributia fizica a produselor, adica a traseului producator - consumator.

Producatorii doresc sa "atace" consumatorii si cumparatorii. De aceea, ei arunca pe piata un volum din ce in ce mai mare de produse ofertate. La randul lor, consumatorii determina cererea, in acest fel rezultand volumul consumului.

O categorie specifica de actori implicati in circuitul producator - consumator sunt prescriptorii (arhitecti, medici, profesori universitari, jurnalisti etc.). Ei nu distribuie efectiv produsele/serviciile, dar influenteaza modul de a gandi al consumatorilor, care la randul lor, determina o cerere specifica.

Observatie:

Prescriptorii de produse/servicii sunt in realitate si prescriptori de imagine.

Bibliografie

1) L. Anghel, C. Florescu, R. Zaharia, Marketing- probleme, cazuri, teste, coeditie:

Marketer si Editura Expert, Bucuresti, 1993;

2) D. Begg, S. Ficher, R. Dornbuch, Macroeconomie, Ediscience International, Paris,

1993;

3) Ioan Ciobanu, Management strategic, Polirom, Iasi, 1998;

4) Ovidiu Nicolescu-coordonator, Strategii manageriale de firma, Editura Economica,

1996;

5) Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, 1999;

6) John Westwood, Planul de marketin pas cu pas, Rentrop & Straton,

Bucuresti,1999;